Что такое вовлеченность персонала
Вовлечённость персонала: как её исследовать и какая от неё польза
Вовлечённость персонала — одна из ключевых тем, которой интересуется современный руководитель компании.
Каждый руководитель мечтает о сотрудниках, работающих с полной отдачей, стремящихся выполнить свою работу быстрее и качественнее, повышающих свои профессиональные знания и готовых делиться своим опытом с другими. Вовлечённые сотрудники работают больше и лучше, проявляют инициативу, у них высокая производительность труда.
Автор книги «Вовлечённость персонала. 7 шагов к пониманию» Анна Егорова пишет о том, что у вовлечённого сотрудника есть несколько признаков.
Термин «вовлечение» (engagement) впервые применил профессор Кевин Томпсон и означает следующее: «Чтобы донести обещание бренда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности бизнеса».
Вовлечённость — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.
Компании используют исследование вовлечённости персонала для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки работы менеджеров и HR-служб. Вовлечённость персонала влияет на совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворённость потребителей.
HR-сотрудник крупной компании в области медицинских исследований Анна Борисенко отмечает: «Вовлечённость — готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей компании». Вовлечённость возникает тогда, когда делают эмоциональный выбор в пользу компании.
Показатели вовлечённости персонала — лояльность к компании, желание в ней оставаться, а также идентификация себя с компанией.
Компания Aon Hewitt использует три поведенческих индикатора вовлечённости. «Говорит» — означает, что сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, рекомендует её друзьям и клиентам. «Остаётся» — человек готов работать в компании длительное время, быть её частью. «Стремится» — прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху своего работодателя.
Существует множество факторов вовлечённости персонала:
Однако проблема многих компаний состоит в ограниченном бюджете, дорогих услугах исследовательских компаний и сжатых сроков, поставленных руководством.
Имея высшее социологическое образование, я составила собственный опросный лист, с опорой на ведущие исследования по этой теме.
При её составлении необходимо прописать инструментарий исследования: объект и предмет исследования, цель и основные задачи, которые обговариваются с заказчиком.
Некоторые руководители акцентируют внимание на влиянии взаимоотношений сотрудников внутри компании, на бизнес-процессы, другим важно знать степень информированности сотрудников о миссии, стратегии развития компании, третьи сосредотачиваются на системе ценностей компании и её сотрудниках. Всё это необходимо отразить в задачах.
В представленную анкету включены главные вопросы, по которым измеряется вовлечённость.
Каждый вопрос решает одну из поставленных в начале исследования задач.
В опросник следует включить данные о поле, возрасте сотрудника, стаже работы в компании, наименовании департамента, где он работает, а также посмотреть ответы на вопросы в зависимости от каждого из этих индикаторов.
По результатам исследования собирается совещание с руководящим составом компании. Там не только подводятся итоги, но и выносятся предложения, как повысить те или иные показатели вовлечённости, которые отметили сотрудники как низкие.
Какими бы ни были результаты опроса, не стоит утаивать информацию от сотрудников. Сотрудники могут потерять доверие к работодателю, который не захотел показать отрицательные результаты. Лучше дипломатично рассказать о результатах, объяснить, что может сделать компания для изменения ситуации.
Проводить подобные исследования полезно раз в полгода или раз в год и наблюдать за изменением показателей. Это даст HR-отделу и руководству ценный статистический материал для работы с персоналом компании.
Или представьте себе умного говнюка, который пытается (так же очень активно и «вовлеченно») навязать сообществу выгодные лично для него действия.
Полезно ли такая вовлеченность будет для сообщества? Нет, конечно.
——
тем не менее, все подряд муссируют тему вовлеченности. И исследуют, так же, как и вы.
Почему же все (и вы тоже) это делают?
Не вовлеченность важна (для команды и для любого сообщества), а степень «хорошести» человека.
Можно ли ее измерить, эту степень? можно))
——————————
это я так просто, для оживления темы))
неправильно же, когда совсем нет комментариев)
Рецепт вовлеченности персонала: 10 простых ингредиентов
Какой работодатель не мечтает о том, чтобы сотрудники ходили на работу с удовольствием, искренне радели за свое дело и свою компанию, а не просто формально выполняли обязанности как придется? Ради этого развивают корпоративную культуру, проводят тимбилдинги и чего только не придумывают эксперты по HR. Что уж греха таить — иногда всё это выглядит довольно искусственно, неискренне, вместо ожидаемого вовлечения вызывает у людей даже раздражение и становится напрасной тратой сил и средств. Что же делать?
«Никаких особенных секретов по вовлечению сотрудников в жизнь компании на самом деле нет, — говорит Наталья Чухрова, — просто людям должно быть интересно то, что они делают».
Легко сказать, но как этого добиться, если работа у большинства самая обыкновенная, рутинная, изо дня в день — одно и то же?
Наталья выделяет десять составляющих вовлеченности. Выбирайте, что вам подходит, исходя из возможностей компании, но чем больше «ингредиентов» вы используете, тем заметнее будет эффект.
1. Возможность открыто высказывать свое мнение. Создайте «кладовую идей» — это может быть, например, почтовый ящик или страничка на внутреннем сайте компании, где сотрудники могут поделиться своими мыслями, предложениями нововведений и обоснованной критикой тоже. Главное — не забывать периодически заглядывать в «кладовую» и действительно использовать предложенные полезные идеи, делать правильные выводы из критики, а сотрудников поощрять добрым словом, по возможности — и рублем тоже. Типичный недостаток таких «кладовых» — декоративность, когда их заводят только для вида, а на деле мнение сотрудников управленцев не интересует.
2. Конкурсы. Речь не только о самодеятельности. Хотя и о ней тоже, потому что это действительно работающий способ сплочения коллектива и повышения лояльности к компании, но при условии абсолютной добровольности участия. Навязывание убивает всю пользу на корню. Хорошо работают и деловые конкурсы. Например, на лучшее решение конкретного сложного бизнес-кейса — причем важно, чтобы участвовать могли сотрудники всех подразделений. Кроме вовлечения, это еще и поможет получить незамыленный взгляд на проблему и обеспечить сотрудничество административного персонала, например, с производственным, бэк-офиса — с фронт-офисом. Еще варианты: фотоконкурс «Моя компания и моя семья», конкурс детских рисунков на определенную тему. Разумеется, с призами и определением победителей честным общим голосованием.
3. Стратегические сессии и фасилитации в необычном формате. Стандартные совещания никто не любит. Ломайте иногда стереотипы: пригласите команду на кулинарный мастер-класс, проведите интересный тимбилдинг на природе, устройте марафон или пикник и интегрируйте в это мероприятие общение на важные рабочие темы. Нет средств на выезд? Устройте веселую генеральную уборку в офисе или предложите сотрудникам поучаствовать в «дизайнерском» украшении их рабочей зоны. Запечатлейте процесс на фото и видео — люди с удовольствием посмотрят их все вместе. Главный секрет вовлеченности — совместная деятельность и живые, позитивные эмоции. Самые яркие кадры можно поместить в рамку и развесить по стенам офиса для веселого настроения.
4. Ротация сотрудников. Не просто так в международных компаниях практикуют временное перемещение сотрудников в другие отделы (межфункциональная ротация) или перевод в другой город, даже в другую страну, если позволяет география компании (региональная ротация). Смена обстановки и другой менталитет, как ничто другое, освежает мысли человека и его подходы к работе.
5. День самоуправления. Это не только знакомое еще со школы выражение, но и по-настоящему полезный прием. Есть критика в сторону начальства? Шеф недоволен работой специалиста? Дайте им возможность на один день поменяться местами и показать друг другу — «как на самом деле надо работать». Чужая работа кажется проще только со стороны, а после погружения в чужую реальность желание критиковать пропадает. Но поскольку бизнес-процессы на этот экспериментальный день не останавливаются и есть риск, что в непривычном функционале человек нарубит дров, важно назначить опытного куратора для поддержания основных процессов на должном уровне.
6. Мастер-классы и лекции на тему хобби. Конечно, их нужно проводить не в рабочее время, а после него. Хотя можно ради такого события и сократить иногда рабочий день на час-другой. Главное, чтобы лекции и мастер-классы проводил кто-то из своих же сотрудников, увлеченных каким-то занятием, — в этом весь смысл. Это помогает коллегам раскрыться и увидеть друг друга с неожиданной стороны. Наверняка среди ваших коллег кто-то прекрасно рисует, кто-то — классный фотограф, кто-то занимается каким-то видом рукоделия, кто-то — продвинутый мастер по йоге, а кто-то давно мечтал попробовать себя именно в этом. Желание одних делиться своими навыками и знаниями можно отлично совместить с желанием других освоить что-то новое. Возможны и мастер-классы по навыкам, полезным для работы. Если кто-то, например, владеет программой Power Point на уровне «бог», можно попросить его провести мастер-класс для менее продвинутых коллег.
7. Мини-праздники, организованные самими сотрудниками. Главное — подкинуть идею и совсем немного помочь с координацией, а дальше коллеги сами с удовольствием проявят свою креативность. Примеры — полезные витаминные завтраки, командное открытие сезона, Масленица в офисе и так далее.
8. Наставничество и профильные рабочие группы. Возможно, эта практика кажется кому-то скучной и заезженной, но она действительно отлично работает на сплочение коллектива и быструю адаптацию новичков. А это важные условия вовлеченности сотрудников. Но тут требуется тонкая и тщательная работа, во-первых, по подбору кандидатов в наставники, во-вторых, по их поддержке. Навязывание этой функции разрушает всю идею и должного эффекта не дает. В каждом коллективе есть люди, которым роль наставника — в радость. Но их тоже нужно научить определенным навыкам наставничества и придумать для них систему поощрения.
9. Участие в профильных конференциях. Для проактивных сотрудников важна возможность развивать свой профессионализм. Они оценят, если компания поддерживает их стремление участвовать в профессиональных конференциях и семинарах. Ну а сильным специалистам важно формировать свой имидж эксперта не только внутри компании, но и в большом профессиональном сообществе. Не стоит этому препятствовать из страха, что, если ценный сотрудник часто будет выступать спикером на внешних площадках, его там быстро «схантят». Если у него есть определенные амбиции, он все равно найдет возможность поучаствовать в профильных мероприятиях, а вот на препоны отреагирует негативно. Ясно, что лояльности к работодателю это не способствует. Лучше, наоборот, поддерживать стремление внутренних экспертов заявлять о себе в профессиональных сообществах, помогать им с подготовкой презентаций и без проблем предоставлять выходные в дни мероприятий. Это повышает не только лояльность. Если сильный эксперт, часто выступая спикером, будет указывать свою должность в компании, это благоприятно скажется и на ее имидже тоже.
10. Возможность рассказывать о жизни в компании. Создание внутрикорпоративных медиа и внутренних порталов для новостей о жизни в компании и общения (примерно как в социальных сетях) — не просто мода, а полезный инструмент по формированию у сотрудников ощущения себя частью сообщества и частью одного большого дела. Нет средств на такой проект? В каждом коллективе есть прирожденные «журналисты». Им нравится рассказывать на широкую аудиторию про любые интересные события, которые происходят с ними или вокруг них. Найдите таких и направьте их энергию на благо компании. Дайте им возможность активно проявить себя в корпоративных медиаресурсах. Как минимум поддержите желание рассказывать о работе на личных страницах в соцсетях. Только предварительно минимизируйте риски — создайте информационную политику и познакомьте сотрудников с ней.
Глава 2. Что такое вовлеченность персонала и почему она так важна
Глава 2. Что такое вовлеченность персонала и почему она так важна
В последние несколько лет теория вовлеченности сотрудников получает все больше признания. Эта теория рассматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник, менеджер и руководитель будут делать все возможное для блага компании.
Эта теория основана на простом здравом смысле, и поэтому ее даже трудно описать. Эта трудность обусловлена долгой историей использования неэффективных методов и неверных теорий в сфере организационного управления. Теории и лучшие практики вовлеченности сотрудников, наконец, позволяют вернуться к реальности и к здравому смыслу.
Коротко говоря, эта теория гласит, что лидер организации должен создать в ней такую атмосферу, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены», чтобы на рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум. Иными словами, чтобы сотрудники были полностью преданы и вовлечены в работу точно так же, как предприниматель заботится о собственном бизнесе, или как каждый из нас заботится о собственном доме. Это и называют вовлеченностью: это личная заинтересованность в деятельности, которая полностью занимает наше внимание, и в которой мы готовы приложить все усилия.
Действительно, это просто здравый смысл. Какой работодатель не хотел бы, чтобы его сотрудники работали именно так? Для чего же нужна теория? Теория нужна как инструмент, позволяющий устранить неэффективные методы управления, укоренившиеся за сотни (если не за тысячи) лет неумелого руководства. В действительности очень немногие сотрудники полностью вовлечены в работу, и очень немногие лидеры знают, как это изменить. Согласно исследованиям, проведенным в Великобритании, всего 12% сотрудников (любой компании, в среднем), активно вовлечены. В Европе этот процент еще меньше. Но даже в этом случае, эти цифры основаны на самооценке сотрудников, на том, как они сами оценивают свой уровень вовлеченности, и можно предположить, что такая самооценка искажена свойственной всем нам склонностью преувеличивать собственные достоинства. Согласно тому же исследованию, 65% сотрудников полагают, что они «умеренно вовлечены». Это означает, что работа для них важна, но они не вкладывают в нее эмоций. Результаты других исследований это подтверждают: больше половины сотрудников считают, что работают не с полной отдачей, и только 40% говорят, что отдаются работе полностью. По данным консалтинговой компании BlessingWhite, только 31% сотрудников активно вовлечены в свою работу. Представьте себе, как играла бы футбольная команда, если бы только 12% игроков были бы по-настоящему вовлечены в игру, а остальные на поле думали об отпуске, предстоящих свиданиях или о том, что утром прочитали в Интернете. Суть в том, что успешной спортивной командой всегда руководят в соответствии с принципами вовлеченности, даже если называют их по-другому.
Любая теория или концепция выполняет две функции: во-первых, это символ, помогающий узнать о новом способе думать о тех или иных проблемах. (Подсознательно, мы всегда знали, что вовлеченные сотрудники работают лучше пассивных. Новая теория помогает нам осознать то, что мы всегда чувствовали интуитивно). Во-вторых, она обеспечивает рекомендации о том, как достичь идеального состояния – с точки зрения данной теории. В отношении вовлеченности сотрудников, я думаю, что первая функция уже очень ценна – как только мы начинаем о чем-то думать, то сразу ищем средства этого достичь. Но теория вовлеченности сотрудников также помогает наметить верный курс для руководства компании, который позволит полностью вовлечь всех сотрудников в работу, или, как сейчас говорят, создать «дорожную карту» для создания культуры вовлеченности. По моему мнению, конечный пункт назначения такой «дорожной карты» – корпоративная культура вовлеченности – система, которая автоматически поддерживает вовлеченность на всех уровнях организации. В этой книге мы поговорим о том, как создать такую культуру.
Я не большой поклонник определений, но если они достаточно гибкие, тогда они помогают прояснить новые идеи, могут стать руководством к действию. Я определяю вовлеченность сотрудников следующим образом:
Вовлеченность сотрудников – это подход, позволяющий добиться того, чтобы каждый сотрудник искренне заботился о своей работе, о компании, в которой работает и о ее клиентах, подход, помогающий добиться того, чтобы сотрудник полностью посвящал себя работе, прилагал все усилия в этом отношении. Это выражается в том, что сотрудник проявляет проактивность и энтузиазм по поводу работы и берет на себя полную ответственность. Вовлеченность сотрудников – улица с двухсторонним движением, это взаимоотношения между работодателем и сотрудником, основанные на доверии и уважении. Чтобы добиться вовлеченности, руководители и менеджеры компании должны создать ясную и широкую систему коммуникаций, ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают, предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также создать условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности.
Более кратко, можно сказать:
Вовлеченность сотрудников – теория о том, как достичь стратегических целей компании, создавая такие условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менеджер и руководитель делает все возможное для блага компании.
Существует несколько теорий менеджмента, которые часто путают с теорией вовлеченности сотрудников – на первый взгляд они действительно похожи. Среди них: теория о том, что работодатель должен добиться того, чтобы сотрудникам нравилась их работа, или теория удовлетворенности работой (она была особенно популярна в 70-х годах); теория лояльности сотрудников (она вошла в моду в 80-х годах); и теория полномочий сотрудников (возникшая в 90-х годах). Все эти теории также связаны с идеей мотивации. Я не сказал бы, что эти теории ошибочны. Скорее, они несовершенны и неполны – если используются по отдельности, как основа теории вовлеченности сотрудников. Однако, объединив их в единое целое и дополнив некоторыми другими важными и новыми идеями о менеджменте, можно создать, в целом, достаточно надежную теорию вовлеченности. Ниже мы кратко обсудим эти теории.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ
В дискуссиях с теми, кто незнаком с концепцией вовлеченности сотрудников, часто оказывается, что они связывают эту концепцию с теорией менеджмента, популярной в прогрессивных компаниях, особенно в 80-х и 90-х годах, согласно которой работодатели должны гарантировать своим сотрудникам удовлетворенность работой. Основная идея состоит в том что, чем больше человек доволен своей работой, тем лучше он работает. Специалисты по вовлеченности согласятся со мной в том, что это не соответствует действительности. Проблема в том, что эта теория делает акцент лишь на одностороннем движении: работодатель обеспечивает сотрудникам удовлетворенность, но никто не говорит, чего нужно ожидать от сотрудников взамен. Эту проблему усугубляла традиция проводить опросы удовлетворенности работой. Считалось, что чем выше уровень удовлетворенности сотрудников, отраженный в опросе, тем лучше менеджмент в компании. В результате менеджеры иногда даже «подкупали» сотрудников, то есть, добивались удовлетворенности различными льготами, премиями и рабочей атмосферой, напоминающей Диснейленд, ничего не требуя взамен. Сегодня все чаще признают, что удовлетворенность сама по себе не приводит к повышению качества работы; напротив, вполне возможно, что сотрудник удовлетворен работой лишь потому, что она прилично оплачивается, позволяет пользоваться льготами, в компании царит приятная атмосфера, а сам сотрудник при этом может заниматься другими вещами, не связанными с работой, в которые он больше вовлечен. Удовлетворенность может превратиться в лень, и фактически, не позволяет бросать вызов текущему положению дел и создавать инновации – а именно этого ожидают от вовлеченных сотрудников. Удовлетворенность не побуждает искать новые пути, концентрироваться и прилагать все возможные усилия – а эти качества и лежат в основе истинной вовлеченности.
В опросах удовлетворенности работой часто перепутаны причины и следствия. Это классическая философская проблема: что было раньше – курица или яйцо. Компании, где сотрудники удовлетворены работой, успешны, потому что заботятся об удовлетворенности сотрудников? Или сотрудники сообщают об удовлетворенности, потому что успешные компании часто интуитивно создают политику вовлеченности? И как узнать, является ли успех компании следствием политики удовлетворенности или чего-то еще? Возможно, он обусловлен другими причинами, и только прибыльность позволяет компании делить свой успех с сотрудниками. (Конечно, это тоже неплохо).
Удовлетворенность работой – еще и вопрос сравнения. Человек может сказать, что он удовлетворен работой по разным причинам, которых, по большей части, не осознает. И всегда нужно иметь в виду общечеловеческую склонность сетовать на судьбу.
Еще одна проблема опросов удовлетворенности работой состоит в том, что обычно они разработаны так, чтобы выяснить у сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой, а значит, и своим руководством и работодателем. Я думаю, не менее полезно спрашивать и менеджеров (на разных уровнях) о том, насколько они удовлетворены сотрудниками. Тогда мы оказались бы на улице с двухсторонним движением.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ
До недавнего времени, когда теория вовлеченности еще не получила широкого признания, прогрессивные лидеры и менеджеры по персоналу говорили о лояльности сотрудников. Сейчас специалисты спорят о том, каковы различия этих двух парадигм, если они вообще есть. Некоторые утверждают, что это просто разные термины для одной и той же концепции, но я думаю, что это разные теории. Можно сказать, что теория вовлеченности – это более высокая стадия эволюции теории лояльности, ее усовершенствованная и более полная версия.
Здесь нужно указать, что я не одинок в критике тех или иных концепций, и не один я думаю, что разные концепции действительно основаны на разных идеях. Но я хочу указать на то, что, как я понимаю теорию лояльности, ей недостает определенных ключевых элементов, присутствующих в теории вовлеченности, и при этом она содержит элементы, которые могут вести в заблуждение.
На мой взгляд, теория лояльности больше основана на принуждении, на создании таких условий, в которых сотрудник чувствует себя обязанным продолжать работать в организации, тогда как теория вовлеченности стремится создать ситуацию, где у сотрудника остается свобода выбора, и возникает внутреннее желание работать на благо организации. Лояльность можно назвать односторонним принуждением, а вовлеченность взаимна: вовлечены и сотрудник, и работодатель. Несколько упрощенно, можно также сказать, что в ситуации лояльности человек рационально относится к компании, он взвешивает все «за» и «против»; а в ситуации вовлеченности он свободный выбор, и не на основании «подсчета», но потому что искренне этого хочет. Скорее, это эмоциональный выбор. Если руководство компании следует теории лояльности, оно также стремится создать эмоциональную связь с сотрудниками, но вопреки теории вовлеченности: руководство компании пытается заставить сотрудника чувствовать, что он что-то должен компании, которая так много для него сделала; или «привязать» сотрудника большой зарплатой, или еще более популярной формой соблазна – предлагая сотрудникам опционы и другие льготные программы. Проблема всех этих методов состоит в том, что они могут быть эффективными с точки зрения удержания сотрудников. Но… будут ли люди, которых удерживают подобным образом, действительно прилагать все усилия на благо компании? Вряд ли.
Лояльность можно также понимать как лояльное поведение в сочетании с внутренней мотивацией вовлеченности.
Анализ трехкомпонентной модели лояльности Мейера и Аллена помогает провести различие между этими двумя теориями. Эти исследователи разделили лояльность на три составляющих: эмоциональная лояльность, продолженная лояльность и нормативная лояльность. Два последних компонента указывают на принудительный характер лояльности.
Продолженная лояльность, как принято считать, основана на подсчете «плюсов» и «минусов» дальнейшей работы в организации. При этом человек остается в организации, если считает, что его «убытки» в случае ухода будут выше «прибыли», если он останется в организации. Естественно, факторы, которые входят в это уравнение, не обязательно измеряются в деньгах, и включают, например, вопросы статуса, принадлежности к определенному сообществу и т.д.
Нормативная лояльность – это предполагаемое или реальное чувство долга по отношению к организации, побуждающее в ней остаться.
Согласно теории вовлеченности, руководству компании не нужно пытаться искусственно создавать продолженную и нормативную лояльность, но оставшийся элемент, эмоциональная лояльность, имеет место и в парадигме вовлеченности. Эмоциональная лояльность – это положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации, элемент «желания» в организационной лояльности. При этом, сотрудник, как принято говорить, идентифицирует себя с целями организации и стремится оставаться в ней, потому что хочет этого.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ
Вовлеченность отличается и от еще одной концепции менеджмента, которая была популярной в последние два десятилетия: теории расширения полномочий. Эта теория гласит, что сотрудникам необходимо предоставить полномочия, в частности, принимать важные решения. Конечно, очень важно, чтобы сотрудники были уполномочены принимать решения в рамках своих задач, и в этом смысле полномочия – важный аспект вовлеченности. Но проблема в том, что полномочия не имеют смысла, и они неосуществимы без остальных аспектов вовлеченности. Полномочия можно предоставить лишь тем сотрудникам, которые демонстрируют достаточный уровень вовлеченности. Еще один важный аспект: при этом в компании должны работать подходящие сотрудники; неразумно давать полномочия кому угодно. И самое важное: полномочия должны опираться на корпоративную культуру, основанную на принципах вовлеченности. Чтобы давать адекватные полномочия сотрудникам разных уровней ответственности и компетентности, необходима культура самодисциплины и самоорганизации.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И МОТИВАЦИЯ
Вовлеченность неразрывно связана с мотивацией. Но здесь нужно прояснить само понимание мотивации. В словаре «мотивация» определяется как «побуждение к действию или процесс мотивации», или как «условия, при которых возникает мотивация». Чаще всего, в контексте теорий менеджмента, принято говорить о мотивации как об«акте или процесса мотивации». Возникает менталитет «кнута и пряника»: как заставить сотрудников вести себя так или иначе. Но в теории вовлеченности мы говорим о другом смысле мотивации: «условия, при которых возникает мотивация». В таком случае, задача руководства компании – создать такие условия, чтобы у сотрудников возникла внутренняя мотивация, или самомотивация, как я предпочитаю ее называть. Мотивация – то есть, желание прилагать все возможные усилия, должно возникать изнутри, а не под внешним давлением (позитивным или негативным), и не под контролем руководства.
Под влиянием традиционного понимания этой концепции, работодатели ломали голову, пытаясь изобрести привлекательные новые способы внешней мотивации сотрудников. Прежде всего, конечно, в голову приходит зарплата, зарплата и еще раз зарплата, а также льготы в виде премий или других стимулов, например, опционов и так далее. А еще, конечно же, хорошая должность и достойное положение в иерархии. И не забудьте о наказании, в разных формах. Если руководство компании мыслит именно так, то оно создает систему постоянной «торговли»: если вы сделаете это, то получаете это; если я не получу этого, то не сделаю этого.
В теории вовлеченности эта идея меняется с точностью до наоборот. Здесь работодатель стремится раскрыть источники внутренней мотивации сотрудников, создать такие условия труда и такие отношения в компании (между ее руководителями, менеджерами и сотрудниками), чтобы люди были внутренне мотивированы делать лучшее, на что они способны. Очевидно, зарплата и материальные льготы остаются важными, но они перестают быть единственными средствами мотивации.
Здесь мы переходим от попыток создать мотивацию для того или иного поведения при помощи кнута и пряника к драйверу, позволяющему «завести» внутреннюю мотивацию сотрудников. Мы создаем условия, в которых человек начинает мотивировать себя сам – благодаря содержанию работы и общим условиям труда.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ – ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР УСПЕХА КОМПАНИИ
Как я уже говорил, цель вовлеченности – не добиться удовлетворенности сотрудников, хотя она обычно становится следствием вовлеченности. Скорее, цель культуры вовлеченности – успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая, в итоге, получить прибыль и увеличить стоимость акций компании. Конечно, никто не станет сомневаться, что люди, которые по-настоящему увлечены своей работой и каждый день прилагают все усилия, работают лучше и успешнее тех, кто не вовлечен в свою работу.
Уровень вовлеченности напрямую влияет на: качество обслуживания клиентов, качество продуктов, производительность труда, инновацию, уровень удержания персонала, количество прогулов и так далее.
Для тех, кто все еще сомневается, мы приведем результаты различных исследований и обзоров, подтверждающих нашу точку зрения.
Это также касается и обслуживания клиентов (другой аспект качества): 72% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество обслуживания клиентов, по сравнению с 27% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Это значит, что есть веские причины считать, что сотрудники, показывающие невысокий уровень вовлеченности, не вовлечены именно потому, что не чувствуют, что компания поощряет их стремление к качественному обслуживанию клиентов. Исследование Джерарда Сейджтса и Дэна
Крима подтвердило, что отношение сотрудника к работе и к компании оказывает больше влияния на лояльность и качество обслуживания клиентов, чем все другие факторы, вместе взятые.
КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА
Максимально вовлеченный сотрудник на совесть выполняет каждую задачу, полностью посвящает себя работе, интеллектуально и эмоционально, готов работать сколько нужно, чтобы выполнить задачу. Его интеллект действует с полной мощностью, он анализирует каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Он не воспринимает правила и традиционные методы работы как истину в последней инстанции, он готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы. Он не просто «присутствует» на рабочем месте, он старается делать все, что может. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности – и это подтверждают результаты исследований, приведенные выше.
В таблице 2 приведен список характеристик, которые, по мнению консультантов и исследователей, свойственны вовлеченным сотрудникам. Список составлен по данным литературы о вовлеченности.
ТАБЛИЦА 2. КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА
Основная идея теории вовлеченности сотрудников состоит в том, что лидеры компании должны активно развивать эти качества в сотрудниках компании. Для этого нужно создать соответствующую корпоративную культуру, культуру вовлеченности и самодисциплины.
При этом нужно помнить, что разные люди обладают разными способностями и разной склонностью к вовлеченности, и условия по созданию вовлеченности не всегда приносят желаемый результат. Поэтому поиск и подбор сотрудников остаются важнейшим элементом стратегии вовлеченности. Чтобы создать культуру вовлеченности, нужно подбирать и удерживать тех сотрудников, которые обладают соответствующей самодисциплиной и способны к самомотивации.
Если вовлеченные сотрудники обладают перечисленными выше качествами, как определить невовлеченного сотрудника? Очень просто: он демонстрирует прямо противоположные характеристики. Давайте укажем на некоторые из них. Невовлеченные сотрудники не заботятся о работе и об интересах компании. Они приходят на работу для того, чтобы получать зарплату – это их основная мотивация. Они не стремятся внести вклад в процветание компании, а иногда даже вредят ей. В рабочее время они общаются с коллегами, болтают по мобильному телефону, сидят в Интернете и так далее. Facebook – всемирный центр невовлеченных сотрудников нового поколения.
Таких сотрудников не интересует, что происходит в компании, они не задают вопросов о бизнесе и не предлагают никаких полезных идей, делая только минимум того, что от них требуется. Когда они только что пришли в компанию или были новичками в своей профессии, они, возможно, проявляли энтузиазм и интерес, но после нескольких лет апатии и пренебрежения со стороны руководства, теряют пыл и начинают пассивно сопротивляться некомфортным условиям, в которых оказались.
Здесь мне приходит в голову парадокс российской медицины. В государственных больницах – ужасный сервис, а иногда просто ужасающие условия. Складывается впечатление, что российских врачей и медсестер это не волнует. Это – парадокс, ведь я вижу молодых, талантливых и полных энтузиазма людей, которые заканчивают медицинские колледжи и институты. Я знаю, что пациентам и их родственникам часто приходится самим покупать лекарства и другие необходимые вещи, поскольку в больнице не могут, а иногда просто не хотят этого делать. Я слышал о случаях, когда родственникам больных приходилось давать взятки врачам, чтобы они назначили курс лечения, и платить медсестрам, чтобы те сменили белье и даже помогли пациенту сходить в туалет. Персонал больниц часто обращается с пациентами грубо и безразлично, а то и издевательски. Трудно понять, как эти люди, которые в обычной жизни искренне заботятся о своих детях, родителях, родственниках и друзьях, могут вести себя подобным образом. Но ответ очень простой. Молодые специалисты приходят работать в больницу, полные надежд и энергии. Но постепенно их надежды разбиваются о плохое руководство, отсутствие финансирования, необходимого оборудования и лекарств, коррупцию и возникающие в результате цинизм и равнодушие. В то же время, я вижу, что в российских частных клиниках и даже в государственных больницах с хорошим финансированием ситуация намного лучше. Здесь нормальные условия, и так или иначе, частные клиники все больше ориентированы на клиентов, на пациентов – даже если они еще не достигли необходимого уровня. Рано или поздно поведение большинства из нас начинает отражать те условия, а которых мы находимся, и поведение тех, кто нас окружает. То же самое касается российской полиции. К счастью, при президенте Путине благосостояние страны стало расти, и в последние годы делается очень много для улучшения материальных условий в сфере здравоохранения и охраны правопорядка. Достаточное финансирование – непременное условие здоровой организационной культуры в этих сферах. Следующим шагом должно стать активное внедрение культуры вовлеченности. И делать это нужно в масштабах всей страны.
Невовлеченные сотрудники активно защищают свои сферы влияния, пытаются избежать любых новых задач и не хотят, чтобы кто-то вмешивался в «их дела». Они редко обращаются за помощью к коллегам или предлагают ее сами. «Я делаю то, что мне говорят. Не больше и не меньше». Такая позиция не способствует командной работе.
Если менеджер видит, что ему приходится слишком жестко контролировать сотрудника и тратить на это слишком много времени, это – явный признак того, что этому сотруднику не хватает вовлеченности.
ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
По моему мнению, основной вопрос, связанный с вовлеченностью сотрудников – это корпоративная культура. Вовлеченность должна быть встроена в корпоративную культуру, стимулирующую и поддерживающую вовлеченность.
В конечном счете, компания – это группа работающих вместе людей. Результаты их работы зависят от того, как они работают, и от методов работы: короче говоря, от их культуры сотрудничества. На основании этой простой мысли мы можем определить корпоративную культуру компании как общий стиль ведения бизнеса. Следовательно, корпоративная культура – это совокупное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также всех методов работы и бизнес- процессов. Зная это, мы сможем понять, что нужно изменить в корпоративной культуре, чтобы она поощряла инновации, качество обслуживания клиентов и вовлеченность сотрудников. Для этого нужно одновременно уделять внимание всем аспектами корпоративной культуры. Иначе говоря, организационная структура, процесс принятия решений и их выполнения быть разработаны таким образом, чтобы поощрять вовлеченность. При этом нужно изменить не только поведение, но также правила и методы, которые поощряют то или иное поведение. Но изменение поведения – задача не только для психологов, как многие думают. Изменение организационного поведения – задача лидеров, задача руководства, и она связана со всеми аспектами бизнеса.
Корпоративная культура – целостное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также как всех практик бизнеса и бизнес-процессов.
Корпоративную культуру нельзя воспринимать всего лишь как еще один аспект бизнеса, наряду с другими его аспектами – стратегией, принципами маркетинговой политики, активами, финансовыми показателями, организационной структурой и так далее. Мы подчеркиваем, что корпоративная культура – это сумма всех этих аспектов. Как сказал Луи Герстнер: «Культура – не просто один из аспектов игры, она и есть игра». Поэтому, чтобы компания была более успешной и прибыльной, ее руководство должно добиться того, чтобы все стратегические решения и все изменения отражались в поведении всех сотрудников, в самой корпоративной культуре. Зная это, мы понимаем, что все стратегические решения, направленные на развитие, повышение прибыли и долгосрочный успех, должны реализовываться на уровне корпоративной культуры. Если корпоративная культура не меняется в соответствии с новой стратегией, то стратегия потерпит неудачу. Слишком часто результаты стратегических изменений не оправдывают ожиданий, потому что руководство компании сосредоточено только на материальных активах, связанных с данным стратегическим решением, с его финансовыми и технологическими аспектами, игнорируя при этом необходимость изменения поведения и методов, влияющих на общую эффективность деятельности компании.
Мы утверждаем, что корпоративная культура – это совокупная эффективность каждого отдельного сотрудника, но на эффективность работы отдельного сотрудника влияет множество факторов. Эти факторы могут ограничивать корпоративную культуру или помогать ей развиваться. Поведенческие элементы, которые, в целом, и составляют корпоративную культуру, зависят от многих соображений, начиная с самой широкой из всех категорий: с природы человека. Но прелесть теории вовлеченности состоит в том, что нам не нужно пытаться изменить человеческую природу. Вместо этого мы используем методы, позволяющие пробудить лучшие ее качества, и на их основе создать культуру вовлеченности.
ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ – КАКИЕ ФАКТОРЫ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ
Я хочу проиллюстрировать драйверы вовлеченности (или факторы влияния на корпоративную культуру), разделив их на 12 категорий, как показано в Таблице 3.
ТАБЛИЦА 3. Драйверы вовлеченности
Ниже мы подробно остановимся на всех этих факторах и в отдельных разделах опишем основные особенности драйверов вовлеченности. Но сначала я хотел бы предостеречь читателя от неверных представлений о природе корпоративной культуры, которые часто можно встретить в литературе, посвященной этому вопросу.