Что такое визуальный менеджмент сдо
Визуальный менеджмент в бережливом производстве
Вы будете перенаправлены на Автор24
Сущность визуального менеджмента
Визуальный менеджмент представляет собой четкое описание стандартов, условий и целей работы на местах, которое служит для сравнения каждым работником фактического состояния дел и требований к эффективности производства.
С помощью визуального менеджмента проводят мероприятия, которые направлены на то, чтобы привести продукт в соответствие с заданными требованиями.
В общем понимании под визуальным менеджментом понимается совокупность методов и информации, которые поддерживают работников в процессе выполнения ими работы и обеспечивают обратную связь.
Формы визуального менеджмента
Вывешиваемая информация должна касаться только специфических мест или процессов, нет смысла вывешивать ту информацию, которая несет общий характер и затрагивает работу предприятия в целом.
При этом только вывесить информацию недостаточно, каждому сотруднику следует понимать, что эти сведения – часть его должностных обязанностей, которая позволит улучшить рабочий процесс.
С помощью подобных визуальных устройств традиционное производство становится бережливым производством.
Готовые работы на аналогичную тему
Инструментарий визуального менеджмента
Среди основных инструментов, которые могут быть использованы в визуальном менеджменте, можно назвать следующие:
Этапы внедрения визуального менеджмента
Внедрение визуального менеджмента предполагает последовательное прохождения ряда этапов:
Визуальный менеджмент как инструмент управления
«Стандарты и качество» Сентябрь 2019
Эффективность визуализации обусловлена психофизическими особенностями человека, позволяющими лучше воспринимать, быстрее запоминать и легче воспроизводить образную информацию. Обучение, мониторинг, администрирование, организация работ — на любом из этапов цикла управления использование визуальных инструментов дает высокую отдачу. Каждый из этапов может быть потенцирован с помощью визуализации процессов и метрик. Примеры успешного применения визуального менеджмента, достойные изучения и масштабирования, демонстрируют ведущие европейские компании.
Визуализация привычно ассоциируется с 5S1, однако полномасштабная интеграция визуализации в систему менеджмента предприятия способна стать уникальным инструментом повышения качества продукции, производительности труда и культуры производства.
Психофизиология и качество работ
Визуальный менеджмент — это система наглядных элементов (табло, схем, указателей, разметки, информации на дисплеях), управляющих действиями людей. По исследованиям ученых, от 80 до 90% информации об окружающем мире мы приобретаем с помощью зрения. Поскольку информация, полученная из образов, быстрее воспринимается, лучше запоминается и легче воспроизводится, наглядно- образный тип памяти превалирует над остальными, а методы обучения, основанные на изображениях, считаются более эффективными. Вся история развития когнитивных (познавательных) навыков человечества — от наскальных рисунков-инструкций по охоте на мамонта до современных обучающих систем на основе виртуальной реальности — свидетельствует об этом.
Несмотря на весьма сильные кросс-культурные различия в восприятии образов, нейрофизиологические исследования воздействия цвета на познавательное и эмоциональное поведение людей обнаруживают, что реакции на это воздействие у представителей различных культур являются сходными, по сути, универсальными. Так, красный цвет влияет интенсивнее синего и зеленого, яркое контрастное сочетание цветов — сильнее неяркого. При этом нейронная активность мозга при цветовосприятии у женщин выше, чем у мужчин. Женщины активно реагируют на цвета, на мужчин же более сильно воздействуют черно-белые изображения. Периферийные визуальные раздражители оказывают небольшое, но устойчивое влияние на поведение человека. Этот эффект «эмоциональной аллеи» был доказан в ходе нейрофизиологического исследования и отчасти объясняет популярный термин «аура места». Следуя логике ученых, можно с уверенностью сказать, что визуализация способна влиять на профессиональное поведение человека и доминирующую мотивацию.
Система визуального менеджмента в современном ее виде базируется на взаимодействии нескольких областей знаний: психофизиологии, менеджмента, психологии, эргономики. Достижения каждого из упомянутых научных направлений призваны помочь сотруднику сфокусировать и удержать внимание на основных аспектах своей деятельности: соответствии порядка действий установленной схеме, вида изготовленной продукции — эталону, расположения инструментов на рабочем месте — принятому стандарту и т.д. Таким образом, внимание работника концентрируется на приоритетных действиях, удобство и качество выполнения операций возрастают, а время сокращается.
Как показывает практика, конкретизация и визуализация сроков и требований снижают уровень тревоги и чувство неопределенности, уменьшают вероятность возникновения стресса и фрустрации, повышают удовлетворенность персонала результатами своего труда. А значит, сокращается количество ошибок по рассеянности, нарушений техники безопасности и несчастных случаев, что напрямую влияет на производительность труда и качество продукции.
Цикл управления
Цель. Мало кто поспорит с утверждением, что, если персонал поддерживает цели компании, это половина ее успеха. Задача менеджмента — поставить достижимую цель и продемонстрировать ее связь с целями и выгодами сотрудников. Определенные, каскадированные по разным уровням управления и исполнения цели, превращаются в целевые показатели результативности каждого, а их визуализация позволяет актуализировать внимание, мобилизуя сотрудников и повышая степень их вовлеченности в трудовой процесс.
Пример успешного использования визуальных инструментов для фокусирования на цели демонстрируют многие компании с поточным производством — как отечественные (например, Выксунский металлургический завод или КАМАЗ), так и зарубежные. В кузнечном производстве Kovrna VIVA визуализированы цели компании и отдельных производств не только на текущий год, но и в сравнении с показателями предыдущего года. На конвейере компании koda работникам доступны наглядные табло с указанием текущих целевых показателей смены: число выпущенных автомобилей, скорость конвейера, количество и длительность простоев, нештатных ситуаций, брака и т.п. Показатели отражаются в цветовой гамме светофора: зеленый сигнал показывает комфортную результативность, желтый и красный обозначают зоны, на которые необходимо обратить более или менее пристальное внимание. Стоит отметить, что зеленый цвет предназначен прежде всего рабочим, желтый требует решения на уровне бригадира, красный — зона ответственности мастера и начальника смены.
Оригинальное решение аналогичной задачи демонстрирует компания SOLEA CZ. С помощью системы визуализации общей эффективности оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE) каждый рабочий отслеживает свой вклад в формирование прибыли компании в реальном времени. Зная, какую долю от прибыли составляет премиальный фонд, персонал наблюдает за его пополнением в ходе работы. Простой станков замедляет формирование прибыли и премиального фонда, поэтому работники заинтересованы в максимальном сокращении простоев оборудования.
Стратегия и тактика. Вторая процедура цикла управления требует визуализации стратегии и тактики компании, помогая персоналу ответить на вопрос: «Каким способом мы будем достигать цели?» Последовательность в раскрытии приоритетного направления деятельности вызывает у работников чувства определенности и сопричастности, которые необходимы для успешного вовлечения персонала в процессы труда и совершенствования операций.
Так, завод KOVOSVIT MAS в достижении целевых показателей повышения производительности труда избрал своей стратегией снижение издержек, а тактикой — повышение эффективности использования оборудования. Но недостаточно оповестить работников об этих решениях, необходимо привлечь персонал к взаимодействию в выбранном направлении.
Для оценки эффективности использования оборудования на заводе была установлена ОЕЕ Plantyst, которая не только предоставляет, но и прекрасно визуализирует точные данные в режиме онлайн на всех уровнях исполнения и руководства: от оператора станка и мастера цеха до директора завода. Каждый сотрудник в случае простоя оборудования может выбрать на экране специального планшета причину остановки (недостаток комплектующих, расходных материалов, вид поломки и т.д.) и отправить информацию в ответственный отдел.
«Кардиограммы» работы каждого станка отображаются на мониторах, размещенных в местах массовых скоплений персонала, в производственных и офисных помещениях предприятия, на экранах персональных компьютеров, планшетах в рабочей зоне, в смартфонах сотрудников KOVOSVIT MAS, акцентируя внимание на областях повышенного риска. Таким образом, в работу по достижению стратегических и тактических целей вовлекается весь персонал, а простои устраняются не постфактум — после накопления и анализа отчетов, а в ходе работы.
Планирование. Визуализация планирования, пожалуй, самый простой и наиболее используемый руководителями инструмент. Но и здесь не обходится без очевидных, но тем не менее весьма распространенных ошибок. Кто из нас не встречал миниатюрные графики с мелким текстом, размещенные на плохо освещенном стенде в углу помещения? Часто планы находятся в кабинетах руководства, которые рабочие почти не посещают. Нередко сотрудники знакомы только с текущими планами своего подразделения и не понимают, как они интегрированы с общими планами компании, не видят своего вклада в общий процесс деятельности организации. О каких командном духе, корпоративной культуре и целеустремленности можно говорить в этом случае?
А ведь такие примеры повсеместны.
Планы необходимы для управления текущей эффективностью и формирования мотивации к достижениям, по-этому они должны быть расположены в местах, доступных каждому сотруднику, в удобной и максимально наглядной форме, с использованием различных методик визуализации — от рисования на белой доске, до электронных динамичных табло, — как, например, в цехах компании Alfmeier
и на предприятии компании АВВ, где во всех цехах, бытовых и офисных помещениях размещены белые доски, стенды и электронные табло с визуализацией плановых показателей на год, неделю и рабочую смену. В таких условиях работникам сложно их проигнорировать.
Подобная «эмоциональная аллея» плановых показателей настраивает на рабочий ритм и способствует стабильности работы коллектива.
Многие российские предприятия могут похвастаться и прекрасным зонированием в цехах, и визуализацией инструкций по технике безопасности.
Но в рамках данной статьи я бы хотела представить наиболее интересные решения наших зарубежных коллег.
Отдельного внимания заслуживает кинестетический стенд — чек-лист уже упомянутой ранее компании Alfmeier — элемент визуального контроля и самоконтроля. Над рабочим станком расположен стенд-табличка с крючками, под которыми нанесены красные кружки-шаблоны, и крючком с набором зеленых жетонов. Каждый крючок обозначает определенное действие. Например, после включения станка рабочему необходимо проверить давление. Сделав это, он вешает на крючок зеленый жетон, закрывая красный шаблон. Это оз-начает, что первый этап выполнен и мож-но переходить к следующему. Закрыв все «красные сигналы», рабочий может быть уверен в правильности своих действий, а мастер, отслеживающий проведение операций, удостовериться в том, что техника безопасности соблюдена, пилотный образец произведен и сравнен с эталонным и продукция производится с заданными параметрами.
Отличительная особенность кинестетического стенда заключается в необходимости персонала взаимодействовать с ним в процессе работы. Взаимодействие придает самоконтролю бóльшую осознанность, заставляя рабочего подтверждать (а мастера — отслеживать) завершение каждой операции. В то время как поэтапное выполнение стандартного набора действий, просто изображенного на стенде, мастер отследить не может.
Компания АВВ при переходе на вытягивающую систему также столкнулась с необходимостью визуализации рабочей информации. Проблема заключалась в том, что в течение одной смены рабочему поступали для монтажа разные заказы, причем многие из них отличались незначительно. Каждый руководитель знает, как часто сотрудники при изменении работ совершают ошибки из-за невнимательности или устоявшейся привычки. Чтобы освободить их от излишнего напряжения и необходимости запоминать большой объем информации, компания АВВ разработала и внедрила персональные gide books. Теперь для сборки частей разных трансформаторных шкафов работнику достаточно обратиться к детальным схемам, которые привязаны к конкретному проекту и акцентируют внимание на отличиях от похожих продуктов.
Администрирование и мониторинг. Процедуры администрирования хорошо описывает малый цикл управления PDCA. Основная проблема менеджмента на этом этапе часто связана с тем, что после того как руководитель заметил проблему и обсудил с исполнителем необходимость и способ ее устранения, информация теряется, исполнитель, да и руководитель забывают о произошедшем, и проблема обрастает новыми последствиями.
Главным инструментом борьбы с этим злом в практике бережливого управления являются обея4 и белая доска, позволяющая оперативно решать проблемы, фиксировать изменения текущего процесса, ставить задачи по корректировке, а самое главное — определять точки и формы самоконтроля и контроля. Этот элемент визуального менеджмента прост и сложен одновременно. С одной стороны, руководитель должен побудить подчиненных самостоятельно найти решение и зафиксировать его на белой доске, с другой — изобразить его так, чтобы люди «хотели» смотреть на эту доску. Излишне говорить, что нервные черные круги, нарисованные вокруг проблемного показателя, и масса красных восклицательных знаков никак не мотивируют работника поглядывать на изображение.
Визуализация мониторинга, демонстрируя связь процесса и результата труда, управляет тем самым поведением персонала. Если результат работы удовлетворяет стандартам и плановым показателям, у работника формируется позитивная реакция, уверенность в собственном профессионализме (что, правда, также может и расхолаживать). Если же результат труда стабильно неудовлетворительный,
то в большинстве случаев это приводит к снижению трудовой мотивации — «невыполнимые планы», а если в компании еще и действует жесткая система штрафов и наказаний — к замалчиванию проблем и лжи. Задача менеджера — разобраться в предпосылках проблем и предотвратить появление фрустрации у персонала.
Визуализация мониторинга текущего состояния имеет две важные функции. Первая — показать менеджеру «узкие места» — вероятные предпосылки будущих проблем, на которые требуется обратить пристальное внимание. Вторая — обратная связь для персонала, который, получая оперативную информацию от системы мониторинга, может удостовериться в правильности своих действий. Таким образом, визуализация мониторинга устраняет неопределенность, помогает оперативно реагировать на проблемы и работнику, и менеджеру.
Анализ и коррекция. На этом этапе цикла управления особую ценность приобретают текущий и итоговый аудиты. К сожалению, зачастую наблюдается ситуация, когда целью аудита является выявление ошибок, а персонал воспринимает его как карательную акцию.
Нередко руководство на обозрение сотрудников выносит только результаты аудита, а показатели и критерии оставляет в тени, тем самым выпячивая проблемы и не фокусируясь на фиксации и распространении положительных практик.
Наличие открытой текущей информации и возможность обсуждения с аудиторами тех или иных аспектов содействуют созданию атмосферы доверия в коллективе, закреплению позитивных результатов и формированию здорового духа соревновательности.
Излишне напоминать, что обея — идеальное место для визуализации процесса и результатов аудита и коррекции деятельности по его итогам.
На предприятии Alfmeier CZ по итогам аудита 5S менеджеры рядом с фотографиями сотрудников изображают смайлики, наглядно демонстрирующие оценку состояния рабочего места: зеленый — полное соблюдение стандарта, желтый — частичное соблюдение, красный — несоблюдение. А все показатели сведены в обея. Мне лично неоднократно доводилось наблюдать, как рабочие фотографировали на телефоны свои достижения и отправляли эти фото родственникам.
Визуализация всего процесса управления в обея позволяет сформировать у каждого сотрудника понимание деятельности всей компании, своих места и роли в общей системе формирования добавочной стоимости и экономических результатах.
Визуальный менеджмент в бережливом производстве — Системы визуального контроля
Визуальный менеджмент — это основа основ управления организациями любой организационно-правовой формы. Проблемы в любой системе управления должны быть заметны, только в этом случае можно профессионально контролировать и улучшать любой процесс.
В настоящее время использование визуальных инструментов в управлении становится все более востребованным. Большинство российских компаний ориентированы на проведение модернизации производства на основе современных методов контроля и управления. Здесь на первый план выходит задача сбора, обработки и консолидации производственных данных от подразделений предприятия. В подобной ситуации очень помогает сложная система визуализации данных, служащая надежным источником оперативной визуальной сводки для руководителей предприятий, главных специалистов и производственного персонала.
Зрительная система как подход рассматривается У. Ларо. Статус каждого важного элемента рабочей среды визуально отображается и обновляется так, чтобы каждый знал, что и когда нужно сделать. Он предлагает Бережливую систему ежедневного управления (Lean Daily Management System — LDMS) для создания фокуса, структуры, дисциплины и владения целыми рабочими группами, которая включает в себя: Мастер информационный совет, ежедневное собрание рабочей группы, краткосрочное руководство, систему карточек деятельности «кайдзен» и долгосрочный план усовершенствования «Кобаяши 20 Кейс».
На современном этапе развития производства должно быть видно состояние всех процессов. Даже самые тщательно разработанные процессы требуют высокого уровня дисциплины, внимания и поддержки, за которыми необходимо постоянно следить. Система визуализации данных позволяет получить объективную картину производственной деятельности, получить с ней обратную связь и скорректировать производственные программы.
Среди многих методов управления процессами для достижения целей организации можно назвать визуальные методы, которые используются для изучения проблем в функционировании организации и повышения управляемости организации.
Системы визуального контроля
Визуальный контроль — это практика визуального представления производственного процесса для отражения прошлых, настоящих и будущих условий.
Визуализация — это использование любых средств, которые информируют о том, как должна быть выполнена работа. Речь идет о размещении инструментов, деталей, тары и других показателей состояния производства, чтобы каждый мог с первого взгляда увидеть состояние системы — нормальное или ненормальное.
Использование визуального управления достигает двух основных целей:
Визуальный менеджмент (визуальное рабочее место) — это четкое изложение всех стандартов, целей и условий работы в поле, это способ сравнить фактическое состояние с требованиями к эффективности производства, предъявляемыми к каждому сотруднику. На основании этого могут быть проведены мероприятия по приведению продукта в соответствие с требованиями. Формы визуального управления:
Важно, чтобы отображаемая информация относилась конкретно к конкретным рабочим местам/процессам. Нецелесообразно отображать информацию общего характера, относящуюся к общим подразделениям или работе всей компании.
Визуальное управление понимается как набор информации и методов, которые поддерживают сотрудников в выполнении их задач и обеспечивают обратную связь.
Примечание: Недостаточно просто отобразить информацию. Важно, чтобы каждый сотрудник рассматривал эту информацию как часть своей рабочей функции и тем самым постоянно совершенствовал рабочий процесс.
Визуальные средства важны для трансформации традиционного производства в бережливое. Фактически, это определение служит ключевой силой для улучшения и обеспечивает, чтобы Бережливые улучшения были четко прочитаны, понятны и последовательно соблюдались после реализации мероприятий Кайдзенской программы. Одновременно реализуются Visual Management и программа 5S.
Главная причина неэффективности — отсутствие информации — сотрудники просто не знают, как эффективнее выполнять свою работу. Это приводит к тому, что сотрудники тратят драгоценное время на поиск, перепланировку, ожидание, извлечение, повторение или даже просто ничего не делают! Визуальное управление решает эту проблему и ведет к резкому улучшению производительности, качества, удовлетворенности клиентов, безопасности и многого другого.
Варианты визуализации
Использование визуального управления достигает двух основных целей:
Наиболее часто используемые методы визуализации:
Вывод на экран — это хороший способ показать, где хранятся инструменты и монтажные приспособления. Подчеркивание означает, что монтажные приспособления и инструменты вытягиваются там, где они должны храниться постоянно. Когда инструмент необходимо использовать снова, контур показывает, где он должен храниться.
Цветовая кодировка указывает на то, для чего используются определенные детали, инструменты, приспособления и формы. Например, если некоторые детали необходимы для производства определенного изделия, они могут быть окрашены в тот же цвет и расположены в хранилище с тем же цветом.
В методе дорожных знаков используется принцип указания объектов перед работником (что, где и в каком количестве). Существует три основных типа таких знаков:
Маркировка краской — это способ маркировки расположения чего-либо на полу или в проходах. Кроме того, окрашенные маркеры используются для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортными переходами.
Метод «было» — «стало» — презентация рабочего места/цеха «до» и «после» изменения — четко показывает произошедшие изменения, повышает мотивацию сотрудников и поддерживает новый стандарт.
Графические рабочие инструкции описывают рабочие процессы и требования к качеству на каждом рабочем месте в максимально простой и наглядной форме. Графические рабочие инструкции располагаются непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсальность работников и соблюдение стандартов.
Andon («лампа») — это инструмент визуализации для проверки текущего состояния производства, который информирует о проблеме качества или процесса. В этом виде визуализации в качестве информационных инструментов используются сигнальные лампы, подсвечиваемые панели, информационные табло (панели), мониторы.
Сигнальные лампы работают следующим образом:
Сотрудники не должны бояться останавливать процесс для устранения причины ошибки. На японских фабриках каждый рабочий останавливает сборочную линию хотя бы раз в смену. Если во время работы загорается небольшое количество желтых фонарей, они думают, что что-то не так на производстве.
Индикаторы обычно показывают количество деталей, которые должны быть произведены в соответствии с планом, и количество фактически произведенных деталей.
Преимущества использования андонов:
Ключевые фигуры (или индикаторы) — это диаграмма или таблица, показывающая целевые и фактические значения ключевой фигуры (ежедневный вывод, количество дефектов и т.д.). Они размещаются на информационных табло, расположенных на каждом сайте.
Информационная доска. При размещении информации на форуме, следует стараться избегать лишней информации (это не всегда легко, так как информация очень разнообразна), поэтому следует отображать только то, что необходимо на сайте:
Ненужную или устаревшую информацию следует выбрасывать через регулярные промежутки времени и использовать только небольшое количество индикаторов. Информация должна размещаться в легкодоступных местах и быть понятной без комментариев. Наличие информации о требуемом и фактическом выходе обеспечивает обратную связь с персоналом, которую он может использовать для корректировки темпов работы.
В начале рабочей смены все собираются на 5 минут, в течение которых менеджер обращает внимание сотрудников на результаты, достигнутые вчера (значения показателей) для каждого сотрудника, причины успеха сотрудников, показавших лучшие значения, а также причины неудач тех, чьи результаты оказались ниже ожидаемых, даются рекомендации по использованию опыта лучших сотрудников. В конце смены на уборку рабочего места отводится 5-10 минут, в течение которых руководитель размещает достигнутые сегодня результаты на информационном табло.
Фотографии. Гораздо проще сфотографировать рабочее место, полку и т.д., чем создать правильное описание в тексте («картинка стоит тысячи слов»). Например, если расположение папок в офисном шкафу стандартизировано (и есть фотография), то отсутствие папки сразу же заметно. Наличие полосы в каждой папке позволяет разместить их в правильном порядке.
Размещение
Маркировка (контурная) показывает, как должен протекать материал, где должно быть размещено оборудование и т.д. Четко обозначенные места, например, для тележек на складе, гарантируют, что не будет потеряно время на их поиск. Цветная лента уже давно используется для разделения упакованных товаров для отправки в различные магазины, что также является визуальным инструментом управления.
Световая или электронная сигнализация используется для указания положения во время производственного процесса. Светоизлучающие диоды могут иметь различные цвета. Активация красного цвета указывает на проблему на рабочем месте. Электронный антон может отображать плановые и фактические показатели эффективности технологического процесса.
Хорошим инструментом для визуализации движения является «диаграмма спагетти». Это визуальный инструмент, позволяющий визуализировать перемещение сотрудников, продукции, транспорта, инструментов или сырья на предприятии. Название происходит от того, что сама диаграмма часто выглядит как тарелка спагетти.
Суть метода заключается в нанесении траектории сотрудников, транспортных средств или других объектов на плановую диаграмму. Все фактические (не запланированные или ожидаемые) перемещения оператора наносятся на схему мастерской или площадки. Это диаграмма. Используется для решения задачи уменьшения перемещений оператора. Для уменьшения перемещений изделий рисуется еще одна диаграмма, показывающая перемещения материалов.
Диаграмма «спагетти» позволяет оценить потери для всех движений, чтобы понять, какие маршруты являются наиболее длинными и частыми и поэтому требуют внимания.
Этот инструмент бережливого производства универсален, его можно использовать для анализа движений в цехе, в офисе, на складе и даже в электронном поле.
В компаниях, где производственный процесс связан с хаотичными движениями, сотрудник проходит 3 5 км в день. При скорости человека от 4 до 5 км/ч работнику оплачивается прогулка по цеху (до 1 часа из 8 рабочих часов). Таким образом, работник ставит 2-4 смены в месяц, что составляет от 10 до 15% от его зарплаты. То же самое относится ко всем работникам
Движение рабочей силы и материалов влияет на производительность конечного продукта, поэтому важно размещать ресурсы там, где они необходимы.
Визуальное управление помогает выявить проблемы и указать на несоответствие между целью и реальностью. При всей своей простоте он дает возможность улучшить производительность и качество работы, визуализируя уже достигнутые цели и устанавливая новые.
Визуальный контроль является мощным инструментом для поддержки бережливого управления. Визуальный контроль отражает степень продуктивности и сосредоточенности людей на процессе. Она связывает людей с их процессами, отражая при этом их приверженность этому процессу (или отсутствие таковой). Визуальный контроль помогает трансформировать абстрактное понятие дисциплины в бережливом управлении в конкретные руководящие принципы, которым необходимо строго следовать.
Визуально чистое пространство
В «визуально понятной» области показаны картины, которые дают примеры того, как организовано производство, как организована офисная работа и как представлена та или иная часть информации, чтобы облегчить восприятие. Это также карты задач. Таковы стандарты работы. Есть графики работы. Это также карты размещения оборудования. Это диаграммы для оргтехники. Это стол для перекрестных тренировок. Именно канбаны и продукты сами по себе выступают в качестве заказа.
То же самое касается и офиса. Приведем примеры нескольких компаний, которые так или иначе указывают свои графики выполнения задач. Это Kanban boards, это таблицы, которые визуализируют планы развития, это таблицы, которые показывают нагрузку людей на определенные задачи.
Вот небольшой список вопросов, ответы на которые вы можете фактически «увидеть» на производстве или в офисе:
Согласен, было бы очень хорошо иметь возможность получать эту информацию сразу, когда она нужна, вместо того, чтобы спрашивать у людей, которые работают в этой области, каковы ответы на эти вопросы.
Визуальный менеджмент реализуется в несколько этапов.
Первый этап — организация рабочих мест. На этом этапе необходимо использовать всю мощность и возможности 5S.
На втором этапе визуализируется важная информация, расположенная на рабочем месте: Информация о безопасности, качестве, о том, как выполняются операции, а также о том, какое и как должно использоваться оборудование.
Третий шаг — визуализация результатов и показателей эффективности конкретного процесса.
А четвертый этап внедрения визуального управления вводит принятие решений на основе этой визуализированной информации.
В недавнем информационном бюллетене по электронной почте Джон Схук, председатель и генеральный директор Института бережливого производства, рассказал об использовании инструментов визуализации в деятельности по совершенствованию процессов. Менеджеры производств расходятся во мнениях о пользе использования визуальных инструментов управления. Для одних, любая визуальная информация — это благословение, для других, любая информация, посыпанная здесь и там, просто неприятность. В своей статье «Визуальный менеджмент — хороший, плохой и некрасивый» Джон рассматривает несколько случаев, которые показывают разные стороны использования инструментов визуализации, и дает ряд простых рекомендаций, чтобы сделать этот инструмент более эффективным.
Визуализация — это хорошо. Мы все это знаем, и многие из нас широко используют это в своей практике, с большей или меньшей эффективностью. Среди прочего, визуализация показателей (см. примеры ниже), таких как производственный ритм или качество продукции, облегчает решение проблем и поддерживает улучшения. Как так метко выразился доктор Триф Сандт из клиники Майо: «Если я вижу, то могу починить». Обратное также верно: вы не можете исправить то, что не видите.
Пример хорошей визуализации
В первом случае молодая женщина осуществляла контроль качества на заключительном этапе линии сборки электромеханических компонентов. В течение двух лет она фиксировала одни и те же показатели качества. В ходе серии проверок она должна была убедиться в том, что все соединения хорошо закреплены, а сборка содержит все необходимые для работы компоненты. Когда контроллер обнаружил проблему, она ввела информацию в компьютерную базу данных, из которой впоследствии эта информация была собрана в общую базу данных. Данные из базы данных были собраны и проанализированы, а результаты доведены до сведения производственного и проектного отделов.
Очевидно, что не было прямой информационной связи между сотрудниками, которые совершали ошибки, и контроллером, который их обнаруживал, и информация, которая в конечном итоге была доступна для всех, получалась нерегулярно и только по прошествии долгого времени. Менеджеры обратили внимание на эту ситуацию в связи с воспринимаемым «отсутствием мотивации» сотрудников и контролеров. В то время как менеджеры по производству искали способы повышения мотивации и вовлеченности сотрудников, инженер по качеству заметил, что существует обратная связь между сотрудниками и информацией об их работе. Проблемы, которые можно было решить немедленно, оставались незамеченными в течение нескольких дней и недель, а время, затрачиваемое на их решение, могло быть гораздо больше. В конце концов, техник решит проблему.
Женщина-руководитель, которая проверяла собранные узлы, буквально предложила следующее: «Что, если вместо того, чтобы вводить информацию непосредственно в базу данных, я запишу ее на эту неиспользованную доску»? Она подумала, что было бы проще вкратце отметить каждую проблему на доске и ввести ее в базу данных позже.
Другие события развивались сами по себе. Менеджер производственной линии стал обращать внимание на отметки, сделанные контролёром. Естественно, он был раздражен, когда публично демонстрировал результаты и ошибки сотрудников своего отдела. Следующее предложение пришло от того же контроллера. «Как насчет того, чтобы я давал рабочим результаты работы станции в конце каждого дня, чтобы все видели, как они это делали?»
Очень интересно, что случилось дальше. Когда контроллер и линейные рабочие увидели результаты своей работы, они начали обсуждать. Оказалось, что у одного из рабочих, который делал много ошибок, была проблема с одним из штепселей. Обе части разъема были довольно маленькими, в отличие от рук рабочего, а пространство для соединения было слишком тесным. Была выявлена повторяющаяся проблема, определена ее причина, и техническому специалисту на месте было очень приятно узнать, что улучшения требуют относительно небольшого инженерного вмешательства. Другие проблемы часто можно исправить еще проще, иногда прямо на месте.
То, что случилось дальше, было еще интереснее. По мере того, как рабочие и контролер лучше узнавали проблемы друг друга, они начинали не ждать до конца смены, а обсуждать проблемы во время перерывов на отдых. Таким образом, они могли видеть — как они будут работать во время текущей смены. Вскоре контроллер и рабочие линии осознали необходимость постоянного обмена информацией о производственном процессе. Важно отметить, что у работников было меньше проблем, в то время как производительность возросла, а роль контроллера в процессе значительно изменилась. Менеджеры хотели улучшить систему мотивации, и им это удалось. Но нигде не было того, на что они надеялись. Для повышения мотивации сотрудников необходима более эффективная информационная поддержка (оперативная визуализация), которая поможет им работать более эффективно и с большей отдачей.
Плохая визуализация
Второй случай касался диаграммы анализа производства (PAB), которая, казалось, работала очень хорошо. Производственный план был разбит на почасовые интервалы и сопоставлен с фактическими показателями. Рабочим было предоставлено достаточно места на доске для записи своих проблем, идей и комментариев. Тем не менее, что-то выглядело не так, и разговор с менеджером сайта показал, что совет директоров работает не так, как надо. Благодаря более глубокому интервью и небольшому наблюдению мы смогли выяснить, что послужило его причиной.
Потерянное рабочее время — это плохо — потерянное время пострадавших сотрудников — это хуже всего.
Первая проблема в этом случае была одной из самых распространенных. Руководство компании попросило работников — зафиксировать проблемы, которые они наблюдали в своей повседневной работе. Конечно, это благородное дело благонамеренных менеджеров. Проблема была в том, что случилось дальше, а именно….. Ничего! Существует определенный деморализующий эффект, когда Вы сами устанавливаете механизм вовлечения сотрудников в движение и начинаете двигаться в противоположном направлении. Рабочие без проблем записывали на доске проблемы, которые они нашли. Проблема возникла тогда, когда руководство не отреагировало достаточно эффективно. Список становился все длиннее и длиннее. Это было плохо. Тогда список перестал быть длиннее. Но и это было нехорошо. Сокращение списка произошло не потому, что руководство убиралось, реагируя на проблемы соответствующим образом, а потому, что сотрудники перестали писать проблемы. «Это пустая трата времени» — такова была их реакция.
В следующий раз, когда руководство попытается нанять этих сотрудников, они будут еще более скептически настроены (полагая, что их снова обманут), чем раньше.
Вы хотите производить потери и скрывать проблемы — скажите: «Производите как можно больше».
Следующую проблему в этом примере можно увидеть, если присмотреться к числовым значениям столбцов «План», «Актуальный». Планируемые показатели постоянны изо дня в день. Стабильный план производства составляет 240 единиц в смену, разделенных на 8-часовые смены, 30 единиц в час. Ну, может быть, так и есть. Фактические цифры варьировались более или менее. Это интересно, так как может указывать на наличие определенных проблем, выявление которых является основной задачей планово-факторного анализа. Однако более детальное исследование в этом направлении показало, что запланированные цифры не являются реальными. Дело в том, что из-за различных производственных проблем вероятность производства 240 единиц в смену была почти нулевой. Фактическая производительность в час может варьироваться от 10 до 40 единиц, в день от 120 до 240, и только один раз в день производительность достигает 260. Каково объяснение? «У нас много технических изменений, из-за которых мы не можем достичь наших ожиданий, но цель все еще остается на уровне 240». В ответ я спросил: «Сколько вы действительно хотите сегодня производить, и сколько вы хотите?». Ответ был: «Ну, мы не знаем, сколько мы можем заработать, но мы хотим заработать как можно больше…»
Очень важно ставить четкие ожидания — цели. Например, «Сегодня нам нужно производить 240 единиц, 30 в час». Не 329, не 241 или 242. Четкая цель облегчает решение проблемы — «Из запланированных 240 единиц мы произвели только 230 — мы уверены, что произвели недостающие 10 единиц?». Мы можем начать поиск причинно-следственных связей между недостающими 10 единицами и различными факторами, которые могли вызвать дисперсию. По мере совершенствования наших навыков мы можем начать сокращать время реагирования руководства (что обеспечивает ощущение срочности) до нескольких часов или даже меньше. Ключевым моментом является то, что без четкого понимания цели очень трудно реализовать цикл PDCA. Не может быть PDCA без P (планирование), который представлен и представлен во вставке Plan-Fact. Значение, которое я пишу в колонке P, как лидер, представляет собой сумму, которую я прошу свою команду сделать (это не шутка). Решение проблем — это механизм, который я прошу свою команду использовать для достижения цели. (Существует отдельный механизм достижения так называемых «гибких целей», но это тема для отдельного обсуждения). Такие инструкции, как «произвести как можно больше», создают двусмысленность, которая приводит к различным отговоркам и напрямую приводит к бесконечным циклам пожаротушения, которых мы хотим избежать.
Яркий пример уродливой визуализации можно найти в одном из многочисленных блогов Lean.
В экономичных офисах каждый элемент на каждом рабочем месте помещается в аналогичный органайзер (теневая доска), в то время как весь рабочий процесс окутан туманом, проблемы проскальзывают сквозь трещины, а направление прогресса совершенно неизвестно.
Визуализация сопоставления желаемого с действительным, упорядочение физического окружения для достижения желаемого порядка работы, проверка соответствия наших желаний результатам, воплощенным в преобразовании физического окружения — все это методы, которые помогают достичь естественной мотивации человека. Хаотичная визуализация приводит к хаотичным результатам и непредсказуемым последствиям. Чтобы избежать сбоев визуализации, необходимо быть абсолютно уверенным в том, что каждый элемент визуализации понятен и имеет четкое, конкретное назначение, имеет своего владельца и пользователя, а также определенные правила и ритм использования. Дейв Логоццо (Dave Logozzo) из Института Бережливого Предприятия рекомендует использовать три простых вопроса, чтобы убедиться, что ваша плата визуализации действительно полезна и может помочь достичь желаемых результатов.
Как часто вы используете и/или реагируете на несоответствия — каков ритм цикла PDCA?
Гораздо лучше, чем планировщики эскизов (я ничего против них не имею, наоборот — они мне нравятся!), которые позволяют заметить, что один из ваших переплетчиков «ушел на прогулку» был бы сфокусирован на оптимизации вашей рабочей деятельности так, чтобы проблемы отражались по мере их возникновения, чтобы у вас была возможность не затягивать с их решением.
Визуальные инструменты управления — это все инструменты, которые позволяют визуализировать процессы и проблемы, возникающие в ходе процессов. Полное покрытие процессов компании средствами визуализации должно быть направлено на: от управления персоналом до управления производством и безопасностью.
Существует четыре уровня реализации визуального управления: организация рабочего места; визуальное измерение; отображение визуальных данных; визуальное управление.
При реализации управленческих решений наиболее востребованным является схематическое представление процессов в виде диаграмм, карт процессов, а также визуальное представление ключевых показателей процессов (KPI), если определено плановое значение этих показателей и регулярно визуализируются их текущие значения.
Для эффективного применения инструментов визуализации необходимо адаптировать их для работы в отдельных отделах компании с тем, чтобы отразить текущее состояние процессов во времени.
Суть визуального менеджмента
Визуальный менеджмент — это четкое описание стандартов, условий и целей работы в данной области, которое используется для сравнения текущего состояния и требований к производительности труда каждого сотрудника.
Визуальный менеджмент используется для осуществления деятельности, направленной на приведение продукта в соответствие с заданными требованиями.
В целом, под визуальным управлением понимается набор методов и информации, которые помогают сотрудникам выполнять свою работу и обеспечивают обратную связь.
Формы визуального управления
Отображение предельных образцов и стандартов. Таким образом, хорошие и плохие части отображаются на рабочем месте и сопровождаются комментариями о причинах классификации той или иной выборки как хорошей или плохой. Особое внимание уделяется частям, которые являются пограничными случаями.
Сигнал STOP/Go. Это может быть любой вид визуального и/или звукового сигнала, информирующего о состоянии процесса (лампа аварийной сигнализации, сирены и т.д.).
Система Andon — это световая панель или система наведения, которая четко определяет тип и местоположение проблемной ситуации. Эта система помогает сотруднику, когда ему нужна помощь во время процесса. Такие системы используются крупными корпорациями для автоматической остановки процесса, когда проблема не может быть решена своевременно.
Автоматическая остановка в автоматизированной системе, которая останавливает производственный процесс в аварийной ситуации. Этот метод помогает предотвратить производство дефектной продукции. Производственный цикл не возобновляется до тех пор, пока проблема не будет проанализирована и устранена.
Отображаемая информация должна относиться только к конкретным объектам или процессам; нецелесообразно отображать информацию общего характера, относящуюся к деятельности всей компании.
Недостаточно просто разместить информацию, каждый сотрудник должен понимать, что эта информация является частью его должностной инструкции, что улучшит его рабочий процесс.
С помощью таких визуальных устройств традиционное производство становится бережливым.
Визуальный менеджмент является основной движущей силой для улучшения и обеспечивает, чтобы концепции бережливого производства были четко прочитаны, поняты и соблюдены в любое время. Основной причиной неэффективных затрат является недостаток информации, так как сотрудники просто не знают, как повысить эффективность своей работы. Визуальное управление может значительно улучшить производительность, качество, удовлетворенность клиентов, безопасность и т.д.
Визуальные инструменты управления
Некоторые из наиболее важных инструментов, которые могут быть использованы в визуальном управлении:
При внедрении визуального управления проходит ряд последовательных этапов:
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
Образовательный сайт для студентов и школьников
Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.
© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института