Что такое горизонтальные связи

Связи в организации и координация

Понятие координации

Вне зависимости от типа организационной структуры разделение труда, которое существует между сотрудниками, всегда ведет к возникновению связи в организации. Координация представляет собой данную систему связей (взаимодействия) любого предприятия.

Связи в организации и координация включают в себя деятельность, которая направлена на процесс согласования деятельности персонала, где каждый сотрудник призван выполнять соответствующие задачи. Координация является оборотной стороной разделения труда.

Методы координации

Связи в организации и координация осуществляются разными методами, среди которых можно выделить:

Типы связей в организации

Через связи в организации проводится координация ролей и деятельности персонала, при этом в компании можно выделить несколько пар связей: вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, прямые и косвенные, формальные и неформальные.

Вертикальные и горизонтальные связи

С помощью вертикальных связей происходит соединение иерархических уровней предприятие и его частей. Данный тип связей формализуется в результате проектирования организации, они действуют постоянно, изображены на всех возможных ее схемах, отражают распределение полномочий или указывают на место каждого работника в организации.

Горизонтальные связи представляют собой связи двух и более равных по положению в иерархии (по статусу) частей или членов организации, при этом принадлежащих разным «ведомствам». Основное предназначение данных связей заключается в способствовании эффективному взаимодействию элементов компании в процессе решения появляющихся проблем. На основании горизонтальных связей происходит обеспечение согласования самостоятельных действий элементов организации для достижения общей цели. С помощью горизонтальных связей происходит укрепление вертикальных связей, что делает организацию более устойчивой.

Линейные и функциональные связи

При осуществлении линейных связей начальник реализует свои властные права, осуществляя прямое руководство подчиненными. В данном случае связи идут в организационной иерархии по направлению сверху вниз, выступая в виде приказов, распоряжений, команд, указаний и др.

Функциональные (штабные) связи обладают совещательным характером, обеспечивая информационное взаимодействие между членами организации. Функциональные связи в организации осуществляются в виде советов, рекомендаций, альтернативных решений и др.

Прямые и косвенные связи

Часто, например, в цехах машиностроительного завода, можно наблюдать ситуацию, когда нормировщик (учетчик), который формально входит в состав отдела труда и заработной платы реализует в цеху делегированное отделом функциональное право.

Здесь можно наблюдать прямую связь между работниками цеха и начальником цеха. Косвенная же связь будет осуществляться между начальником цеха и нормировщиком (учетчиком).

Формальные и неформальные связи

Связи в организации и координация предполагают формальный и неформальный характер.

Формальные связи включают связи субординации и координации, которые регулируются устанавливаемыми (принимаемыми) на предприятии целями, политикой и процедурами. Формальная связь на предприятии может быть зафиксирована посредством должностной инструкции.

Неформальные связи присущи конкретным индивидам и обусловлены личностными качествами каждого работника (мировоззрением, ценностями, принципами, амбициями, чертами характера, целями и др.).

Посредством неформальных связей происходит формирование неформальных групп, появление неформальных лидеров и др.

Примеры решения задач

1) Обеспечение распределения задач, регулирования полномочий руководства и ответственность за различные процессы деятельности.

2) Децентрализованный характер принятия решений,

3) Структурированность всех процессов производства, которые направлены на создание и интеграцию эффективной системы исполнения задач,

4) Четкое разделение функций при разделении труда.

1) Обезличивание процесса управления,

2) Увеличение времени на принятие управленческих решений,

3) Упрощение задач управления,

4) Развитие больших бизнес структур, способных работать с четким разделением труда и управления.

Источник

Горизонтальные связи: понятие, структура управления, типы связи и взаимодействие

Одной из современных тенденций в менеджменте является организация управления по типу горизонтальных связей. Для такой структуры характерно сокращение количества решений, которые принимаются в высшем звене, предоставление более широких полномочий работникам низших звеньев. В результате повышается оперативность реагирования на новые вопросы и ситуации. Однако такая система имеет и недостатки. Определенную трудность представляет подбор инициативного персонала, способного к самостоятельной постановке и решению задач.

Общее понятие

В любой организации должна осуществляться координация деятельности сотрудников и подразделений. Взаимодействие между ними и руководством определяет комплекс устойчивых связей, обеспечивающих слаженный механизм, координацию ролей и функций. Совокупность звеньев, находящихся на одном и том же уровне иерархии, составляет ступень управления. Основными типами связей являются следующие:

Горизонтальные и вертикальные связи управления взаимодействуют в единой корпоративной среде. Первые способствуют укреплению вторых и помогают организации в целом стать устойчивее при внешних и внутренних изменениях. Задачами вертикальных связей является систематизация различных форм горизонтальных, передача распорядительной и отчетной информации, обеспечение стабильности.

Связи функциональные и линейные

Вертикальные и горизонтальные связи в организации могут быть линейными и функциональными. Первый тип характеризуется тем, что руководитель подразделения или организации осуществляет прямое управление подчиненными (вертикальная иерархия). Преимуществами линейной схемы управления являются следующие:

К недостаткам относятся:

При построении функциональных вертикальных и горизонтальных связей в организации управленческие решения принимаются на уровне совещательного характера. Наиболее простая схема, отражающая такой вид менеджмента, – двухуровневое разделение. Она может применяться только на мелких предприятиях. Каждое структурное подразделение (маркетинговый отдел, инженерно-техническая служба, производство, финансы и бухгалтерия, управление персоналом) имеет свой определенный ряд задач и функций, а его специалисты отвечают за узкую часть работы.

Линейно-функциональное управление

Существует также комбинированная линейно-функциональная схема менеджмента, которая сочетает в себе черты линейных и функциональных связей. Информация и решения от подразделений доводятся как через линейных руководителей, так и на уровне отдельных исполнителей и служб. Ее достоинствами являются:

К недостаткам такой схемы относятся:

Применение такой схемы рационально в рамках мелких и средних организаций.

Дивизиональная схема управления

В крупных компаниях все чаще используется дивизиональный подход – продуктовая структура управления, при которой каждый из дивизионов производит товары или услуги, ориентированные на разные рынки. Функциональные службы и система горизонтальных связей существуют в рамках каждого дивизиона.

Менеджмент дивизиональных структур производится с помощью дополнительных промежуточных уровней. Рост вертикальной иерархичности с одной стороны помогает руководству компании сконцентрироваться на стратегических мероприятиях, а с другой – способствует противопоставлению общих целей целям отдельных дивизионов. Если материальные, финансовые, трудовые ресурсы распределяются между ними централизованно, то может возникнуть конфликт интересов.

Основные черты

Горизонтальные связи носят характер согласования, которое способствует продуктивному взаимодействию структур предприятия для решения возникающих между ними проблем. Они помогают развить у работников самостоятельность и инициативность. Однако не все люди готовы проявлять эти качества, поэтому существует определенная проблема в подборе персонала для осуществления такой схемы управления.

Горизонтальные связи в организации отражают уровень специализации деятельности работников и направлены на дифференциацию функций. Чем больше разновидностей работы, требующей специальных знаний и умений, тем более сложной становится система связей.

При описании такой структуры управления также применяют следующие понятия:

Горизонтальные связи служат своеобразным мотивационным ресурсом. Невозможно обеспечить всем сотрудникам организации вертикальный рост карьеры. Задачей горизонтальных связей в современной системе менеджмента является побуждение работника выполнять больше обязанностей в рамках подразделения и делать это на высшем уровне. В результате он может продвинуться по карьерной лестнице на следующую ступень иерархии.

Отличием горизонтальных связей служит то, что их невозможно точно формализовать, то есть описать правила взаимоотношений, распределение функций и ролей, так как они возникают между подразделениями и работниками, которые не находятся в прямом подчинении. В большинстве случаев для налаживания таких связей используются неформальные процессы, которые улучшают деятельность общей, формально построенной структуры.

Основные формы

Наиболее распространенными формами осуществления горизонтальных связей в структуре управления организации являются:

Прямой контакт руководителей

Примером прямого контакта руководителей может быть следующая ситуация. Заготовительный цех перевыполнил план. Другой цех, механосборочный, на данный момент не может справиться с таким объемом заготовок из-за большой загрузки. С помощью прямого контакта руководители этих двух структур решают между собой данную проблему без привлечения директора предприятия (создание складского задела в заготовительном цеху или на промежуточном складе).

Эта форма горизонтальных связей в структуре управления организацией является наиболее простой и наименее затратной. Благодаря такому подходу высшее руководство может сосредоточиться на решении более сложных, стратегических проблем. Однако могут возникнуть и такие случаи, когда решение двух руководителей может не соответствовать общим интересам компании. Например, в рассмотренной выше ситуации – это нарушение ритма выпуска продукции. Поэтому важно, чтобы была налажена четкая информационная связь.

Переход сотрудников

Горизонтальные переходы сотрудников между подразделениями являются более “экзотичной” формой, чем та, которая рассмотрена выше. Данная схема обычно реализуется в рамках повышения квалификации работников.

Такие переходы не только способствуют накоплению профессионального опыта и приобретению новых знаний и навыков, но и развитию неформального общения персонала, что способствует укреплению горизонтальных связей в организации. Возникшие вопросы чаще решаются при устном контакте, а не с помощью письменной формы общения (служебных записок и других видов должностных писем). Рекомендуется проводить такие переходы чаще, так как полученная работниками информация со временем устаревает.

Целевые группы

Целевые группы создаются в тех случаях, когда требуется обеспечение горизонтальных связей в организационной структуре между большим количеством подразделений. В этом случае прямые контакты практически не применимы. Такие проблемы обычно требуют решения на более высоком уровне и интеграции усилий специалистов из разных отделов и даже дивизионов.

Форма участия в целевой группе может быть различной: занятость в течение всего рабочего дня, его части или только в виде консультационной помощи. После решения поставленной задачи и расформирования группы ее участники возвращаются к своим прежним рабочим обязанностям. Для координации их работы разрабатывается регламент и план выполнения работ.

Постоянные команды

Если предыдущие формы взаимодействия оказываются неэффективными, то создаются постоянные группы, целью деятельности которых является решение часто возникающих вопросов. Их обсуждение может производиться с различной периодичностью – каждый день или раз в неделю.

Команды можно организовать на различных управленческих уровнях. Ее членами могут быть как ведущие специалисты, так и руководители подразделений. Чем больше разнородность задач, тем больше полномочий у команды и больше уровней управления, задействованных в ней. Структура постоянной группы может иметь формализованное описание в проекте.

Условия эффективности групп и связей

В менеджменте организаций выделяют следующие условия эффективности временных и постоянных групп:

Источник

Как работают горизонтальные отношения в команде

Можно ли построить крутую команду без начальни_цы?

Отношения в команде могут выглядеть по-разному. Ответственность и власть принимать решения, которые классически воплощаются в роли руководитель_ницы, могут быть разделены между всеми участни_цами процессов. Это называется горизонтальным управлением. Каковы плюсы и минусы такого разделения власти и нужно ли это вашей команде?

Вертикально или горизонтально?

Скажем сразу: универсального ответа на этот вопрос нет. Горизонтальные или вертикальные (то есть иерархические) отношения – это не нечто однозначно хорошее и однозначно плохое. Обе эти модели нуждаются в изучении и/или тестировании в каждом конкретном коллективе. Возможно, вы выберете вертикальные отношения – и это не делает вашу команду плохой. Но узнать о других вариантах все равно стоит.

Если вы привыкли к вертикальным отношениям, иные модели могут пугать своей неизвестностью и отсутствием наработанного опыта. Все новое – это риск, необходимость изучать реальность, устанавливать правила и прорабатывать договоренности, которые из нашего предыдущего бэкграунда не очевидны. Если классическая вертикальная модель управления существует повсеместно и давно, а потому мы понимаем, как в ней действовать, что можно, а что нельзя, то горизонтальные отношения – это исследование, очень личное, ломающее привычки в общении как в рабочей команде, так и с людьми вообще.

Кто-то пробовал это раньше?

Когда мы называем вертикальные отношения классическими, имеем ли мы в виду, что история не знает примеров горизонтальности и что нет опыта, к которому можно было бы обратиться? Нет, горизонтальные отношения существовали – возможно, не в чистом виде и не часто, но попытки их построить предпринимались однозначно.

Рыцари Круглого стола из британских легенд получили свое название от того, как король Артур придумал рассаживать своих соратников: чтобы не порождать споры о месте и важности каждого рыцаря, которые были связаны с размещением за обеденным столом, он ввел в обиход круглый, а не прямоугольный стол, который позволял каждому видеть каждого, быть близко друг к другу, находясь в равном положении. Смелая идея для феодальной Европы имела колоссальный успех: рыцари прославились своими подвигами и стали образцом уважительных и продуктивных отношений между сильными людьми.

Что и говорить: даже Будда, рожденный принцем, не знавший забот и несправедливости, встал на путь духовного развития именно через горизонтальные отношения. Отказавшись от богатства и положения, он вышел в мир, чтобы общаться с людьми на равных, исследовать мир не с позиции своего статуса, а так, чтобы в этом был риск, открытия и личная ответственность.

В конце 20-го века попытки сотрудничать без иерархии стали появляться чаще. В 1960-х годах, после исследования психолога Клера Уильяма Грейвза о спиральной динамике развития человека, бизнес стал задумываться о реформах в управлении. В девяностые Дон Бек и Крис Кован, ученики Грейвза, адаптировали его теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика». В 2014 году Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего», опираясь на теорию спиральной динамики, присвоил разным типам управления цвета. Известные «бирюзовые организации», описанные Лалу, по сути, строятся на основе горизонтальности.

Эффективны ли горизонтальные отношения?

В последнее время, когда НГО и бизнес ищут новые пути построения отношений между людьми, речь про горизонтальные отношения заходит все чаще. С одной стороны, это ценностный вопрос: стандарты уважения и свободы повышаются, и общественные организации, выступающие в авангарде социальных изменений, тестируют такие формы коммуникации, которые требуют осознанности и уважения достоинства другого. С другой стороны, это прагматичный вопрос: кажется, иерархические отношения не столь эффективны, как мы веками думали. К тому же, они не привлекают молодых и компетентных сотрудни_ц.

Джефф Батлер, консультант, который помогает бизнесу привлекать на работу миллениалов, так говорит о современных типах иерархии:

«Миллениалы продолжают увольняться. Когда вам наконец удается закрыть одну позицию, уходит кто-то еще. Даже в компаниях с потрясающим брендингом – таких, как Amazon и Google – сотрудник в среднем работает до двух лет. В успешных компаниях, с которыми я работал, заметна важная общая черта. Это внутренняя культура, которая резко увеличивает шансы надолго удержать миллениалов. Она не является секретом, все знают об этом. Техника проста: перейдите от вертикального к горизонтальному взаимодействию».

Существует ряд исследований разной направленности, которые утверждают, что чем больше авторитарности в отношениях (как межчеловеческих, так и на уровне государство–человек), тем менее эффективны процессы.

Горизонтальные отношения – это продуктивность или хаос?

Звучит заманчиво, но пробовать все равно страшно. Как работать, если все равны? Кто будет давать рабочие задачи и проверять качество их исполнения? Кто проследит за тем, чтобы все работали слаженно и никакая зона ответственности не оказывалась «ничейной»? Обычно страхи по поводу горизонтальных отношениях в команде таковы:

Если не будет начальни_цы, то никто не будет работать

Если в команде есть человек (или несколько людей), которые не могут взять личную ответственность за то, когда и как будет сделана их работа, то, вероятно, у них кризис мотивации. Роль начальни_цы могла бы сгладить некоторые внешние проявления этого кризиса, но точно не избавила бы коллектив от этой проблемы. Лучше разобраться с кризисом мотивации, а не его симптомами: в конце концов, пока у человека не будут гореть глаза, работа (особенно если она связана с помощью людям и решением новых, не рутинных задач) не будет выполняться действительно хорошо.

Урегулировать спорные вопросы без начальства невозможно

Как договориться, если мнения разные и нет человека, за которым остается последнее слово? Без «главного» вам нужно будет больше кооперироваться и сотрудничать, объяснять и слышать. Консенсус, голосование – выбор варианта может происходить разными путями, и вы в команде сами определяете, каковы ваши договоренности о принятии решений.

В горизонтальном управлении никто ни за что не несет ответственности

Горизонтальность предполагает наличие координаторских позиций и четкого описания зоны ответственности каждо_й участни_цы команды. Если команда пытается построить горизонтальность без четкого (и желательно письменного) определения рабочих задач и ответственных за это лиц, то, к сожалению, предприятие вряд ли увенчается успехом.

Теперь кажд_ая неспециалист_ка будет лезть в мою работу?

Горизонтальность не отменяет понятие экспертности и не предполагает, что вашу работу могут оценивать те, кто не разбирается в этой области деятельности.

Три правила для начала

Джей А. Хьюлин (юрист, преподаватель курса на факультете менеджмента Университета Макгилла) и Карл Мур (профессор Университета Макгилла, научный сотрудник в Колледже Грина Темплтона в Оксфордском университете, последние 10 лет тесно работает с Генри Минцбергом, известным профессором и автором книг о менеджменте и лидерстве) выделяют три вещи, которые важно сделать, строя горизонтальные отношения:

Быть в горизонтальной команде: личный опыт

Посмотрим, возможно ли на практике эффективно управлять процессами и развивать проект, если никто из кресла босса не смотрит соколиным взглядом.

Мы спросили Дарью Романович, участницу команды MAKEOUT, которая работает горизонтально с самого своего основания, о том, каково было строить отношения в такой модели и о каких выводах можно говорить сегодня, спустя пять лет существования.

– Почему вы с командой выбрали именно горизонтальные отношения?

– Я присоединилась к ребятам, когда они уже пару месяцев работали в такой модели. Мне сказали, мол, у нас все вот так и так – и я без проблем включилась. Внутри команды образовались рабочие группы, каждая из которых работает над своей темой. У масштабной деятельности есть координаторки/координаторы, которые синхронизируют процессы, но ответственность распределяется на всех.

– А не бывает так, что этой общей ответственностью злоупотребляют? Например, человек берет ответственность что-то сделать, но не делает, и общая задача «зависает»?

– Я давно уже работаю с ребятами и доверяю им. Не замечала злоупотреблений. Бывает, что человек плохо себя чувствует и не может сделать то, что запланировал. Тогда мы обсуждаем, как заново распределить задачи, поддерживаем. У нас есть договоренности по поводу работы и зон ответственности. Планируем направление – и договариваемся, кто чем хочет заниматься. То есть это не какие-то универсальные обязанности, записанные в одном документе, а договоренности по поводу каждой конкретной активности. Поэтому ситуации, когда работа непонятна чья, не случаются особо.

– Был ли у тебя до этого опыт работы в горизонтальной команде?

– Нет, до этого я даже не слышала про горизонтальные отношения и вообще работала только в коммерческих структурах.

– Что было сложнее всего в горизонтальных отношениях поначалу?

– Я бы не сказала, что мне было как-то сложно. Интуитивно было понятно, что делать. Такая форма подходила нам и нашей работе. Иерархия предполагает возможность дискриминации, а горизонтальность – это осознанное желание всех существовать в определенных ценностях, принятие ответственности за это. Достаточно анархистская концепция, по сути.

– Что ты читала, о чем думала, чтобы приспособиться к новому способу взаимодействия?

– Попадались какие-то тексты, но так, чтобы прямо с кем-то разговаривать, искать книги – такого не было. Я знаю, что в Беларуси есть и другие команды с горизонтальным самоуправлением, в том числе коммерческие (например, печатный кооператив «Листовка»), но мы друг с другом не обсуждали горизонтальность как-то специально и глубоко.

– Как ты себя чувствовала в вертикальных отношениях, а как – в горизонтальных?

– Я думаю, что обе эти формы имеют свои плюсы и минусы, комфортно может быть и там, и там. Не могу сказать, что одно однозначно лучше, а второе – хуже. Все очень зависит от того, о каких людях речь, насколько они эмпатичны, тактичны, ответственны, внимательны к другим. Начальник на моей первой работе, например, был прекрасным человеком и крутым специалистом, который помогал, подсказывал, поддерживал, был включен в процессы и чувствовал ответственность за них, не перекладывал, например, какие-то неудачи на подчиненных. Я многому у него научилась и вспоминаю этот опыт с благодарностью.

– Есть ли в горизонтальности вещи, с которыми тебе до сих пор сложно?

– Да, бывает сложно понять, кому и когда говорить о каких-то изменениях в своей работе. Насколько это изменение значительно, чтобы его вообще обсуждать? Кому и в какой момент сказать? Проще, конечно, сказать это наедине одному человеку, чем высказываться перед всей командой. А еще время принятия решений увеличивается по сравнению с вертикальным взаимодействием. Мы договорились принимать решения консенсусом, и у нас есть одна еженедельная встреча, на которой мы обсуждаем накопившиеся серьезные вопросы. Что-то небольшое можем выяснить друг у друга в чате, письменно, но для более масштабных решений нужно ждать планерки. И если нам на почту пишут с каким-то запросом, мы отвечаем, что дадим настоящий ответ через столько-то дней (смеется).

– Хотела ли бы ты вернуться к работе с вертикальными отношениями? Почему?

– Я не против работы в вертикальных отношениях. Если это оптимальная форма для определенной команды и определенных целей, то здесь нет проблемы. В любых типах отношений можно вести себя с людьми уважительно и тактично. Но если в вертикальных отношениях тебе попадается неэмпатичный странный начальник – тогда это просто жесть.

Источник