Что такое бализаж в ашане
«Ашан» внедряет бережливый менеджмент
Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников.
В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.
Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами. Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года. Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).
Коммерция нового поколения
Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.
Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.
Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean management компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.
Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.
Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.
Простыми словами
Применение философии lean в российской сети «Ашан» началось с задачи сформулировать определение: что такое совершенная концепция предприятия, и каким должен быть «Дом совершенства «Ашан-ритейл»?
«Когда внедряли lean, первой задачей руководителей проекта было — уйти от терминов и донести концепцию простым языком, — рассказывает Дарья Демина. — Надо было поменять культуру и отношение людей, сделать так, чтобы сотрудники прониклись этой философией и приняли принципы бережливого производства. Согласно концепции lean, во главе деятельности сети стоит клиент, на которого ориентирован наш сервис, а значит, необходимо улучшать клиентоориентированность сотрудников».
Сначала стратегия бережливого производства была внедрена в классических гипермаркетах «Ашан», а затем этот опыт был использован при реализации проекта в супермаркетах «Атак». Рассмотрим основные этапы и результаты внедрения lean management в магазинах «Атак».
Разработчики и внедренцы
Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:
В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.
Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.
Линия времени
Прежде чем запускать проект на все супермаркеты «Атак», решено было создать прототип на примере одного из магазинов. Разработка прототипа заняла 9 месяцев.
Временной график внедрения принципов операционной эффективности в супермаркетах «Атак» и состав команды выглядели так:
Запуск проекта в каждом магазине длился 6 недель.
Индикаторы эффективности
Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.
Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.
С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.
С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.
Процесс под другим углом
Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.
Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.
Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.
По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.
С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.
«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».
Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.
Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».
«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».
Ожидания и достижения
Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.
«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».
По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:
Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные. Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.
«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».
Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.
Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.
Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.
Виктория Максимова, Retail.ru
Материал создан по следам мероприятия Неделя Российского Ритейла 2019
Реорганизация отдела и отказ от предложенных вакансий
Добрый вечер. Работаю в компании Ашан в отделе «Бализаж» Работником по учету ценников. Отдел закрывают и просят меня перейти на другую должность, но те которые предлагают, меня не устраивают( из-за температурных режимов и по другим личным причинам). А новых вакансий не будет до 1 января точно, как утверждает начальство, но определиться нужно до 1 ноября. Как мне быть? Могу ли я отказываться от предложенных вакансий если они меня не устраивают?
Все зависит от того, как работодатель оформляет всю эту ситуацию. Обычно это оформляется как сокращение штата. Вас предупреждали письменно о предстоящем увольнении в связи с сокращением штата?
Без сокращения штата в Вашей ситуации перевод без Вашего согласия будет являться незаконным, поскольку отсутствуют основания для такого перевода, предусмотренные трудовым законодательством.
Здравствуйте! Работодатель мне повторяет, что это не сокращение, а реорганизация, не сокращение! Письменно меня никто не уведомил, все было сказано на словах.
При существенном изменении организационных условий труда определенные сторонами условия трудового договора, конечно, могут быть изменены по инициативе работодателя… За исключением трудовой функции работника, то есть, Ваш перевод по инициативе работодателя не может быть обусловлен организационными изменениями.
А так, в Вашей ситуации работодатель свои просьбы никак не оформляет, сокращение штата не производит. Я бы на Вашем месте ничего не отвечал работодателю, поскольку принудительно Вас перевести никто не может, в неоплачиваемый отпуск отправить — тоже. Ждать 1го ноября и смотреть, что предпримет работодатель, а самое оптимальное для него, если он хочет сохранить работников, — объявить простой.
Грязные трюки «АШАНА»: 3 коварных случая обмана (с)
Не секрет, что магазины создаются для того, чтобы зарабатывать на своих клиентах. И чем крупнее торговые заведения, тем больше прибыль. Одним из простых инструментов заработка является обман клиентов. Так поступают не все, есть те, кто предпочитает действовать честно и в рамках закона. Но, супермаркет «Ашан», как выяснилось, к таким не относится.
Некоторые трюки универсальны, работают всегда и везде, в разных странах. В борьбе с супермаркетами кому-то помогают знание прав потребителей или квалифицированный юрист, но чаще, мы сами можем справиться, использую свою обычную внимательность и бдительность. Стоит узнать некоторые трюки «Ашана», чтобы помочь себе не быть обманутыми.
Тестируем весы
Девочка с папой пришла в магазин за конфетами. У дочки пытливый ум. Она решила проверить насколько её конфеты могут стоить папе дешевле, если их взвешивать на весах «Ашана» поштучно. Смотрите, что вышло.
Достаточно представить себе, сколько этих рублей в килограмме и при условии количества покупателей в один день. То же самое девочка проделала и с другими конфетами, и везде был один и тот же результат: цена одной конфеты была меньше, чем если бы на весы положить их две.
Вывод: хотите покупать товары на разновес в «Ашане» взвешивайте их поштучно. Конечно, это муторно взвесить так килограмм конфет, но это деньги, которые «Ашан» складывает в свой карман просто так. Будете в этом супермаркете – проверьте. Эти уловки, как вы понимаете, касаются не только конфет, а любого весового товара. Тайна весов!
Кэшбэк
Кэшбэк в АШАН – это реальные деньги, которые начисляются на ваш баланс АШАН Pay в мобильном приложении. Кэшбэк действует на определенные товары, отмеченные значком. Полученный кэшбэк можно использовать для оплаты покупок в любом из магазинов АШАН и на сайте АШАН.
-так нам обещает реклама.
Покупательница решила проверить это рекламное предложение на практике и выяснила, что это очередной обман.
Что вышло: раскраска для дочки по цене согласно ценника 49,62 рубля. Здесь указан кэшбэк – 20%. Подносим к электронному устройству и видим цену 58,40 рублей. Это что? Я так понимаю, что по цене 58,40 рублей товар пройдет на кассе, от чего мне вернут 20%. Еще можно предположить, что на ценнике цена уже с вычетом 20%, или что это за цена на электронном табло?
Чисто математически все равно не сходится. Такие дела….поди, разберись, потребитель. А еще, две недели назад была куплена та же раскраска и без значка о кэшбэке, она стоила 49,62 рубля!
Мы давно с вами уже поняли, что к акциям нужно подходить особенно осторожно, ведь чаще всего это и есть обман. Смотрите на примере акции плавленого сыра «Виола».
В этот день «Ашан» продает упаковку 200 гр по акции за 135,75 рублей, вместо обычных 147,63 рублей. Отлично, дешевле почти на 10%.
Теперь, давайте посмотрим на стоимость этого сыра в упаковке по 400 гр, т.е. в два раза больше по весу. О, чудо, эта упаковка стоит всего 187,69 рублей.
Выбирайте, друзья: две упаковки весом всего 400 гр по 135,75 рублей на сумму 271,50 рублей ИЛИ одну упаковку весом 400 гр за 187,69 рублей! Как-то так.
С уважением, ваша Оливия (с)
Понравился материал? Тогда поддержите меня, жмите пять звезд! Поделитесь с друзьями…
Как получить, проверить и потратить баллы на карте АШАН
За каждый потраченный рубль в чеке, АШАН возвращает баллами на карту лояльности от 1% до 70% стоимости товаров. Рассмотрим более подробно систему начислений и списаний всех типов бонусов.
Что такое бализаж в ашане
Увеличивать покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 – 20% ниже, чем у конкурентов – залог успеха проекта АШАН в России.
Обучать и развивать навыки и компетенции российских специалистов компании для предоставления им максимальной ответственности и автономности вплоть до возможности стать акционерами АШАН.
Открытие торговых центров в городах России обеспечивает приток дополнительных денежных средств в виде налоговых поступлений в бюджет регионов, позволяет создавать рабочие места, развивает сети местных производителей и поставщиков товаров. До 80% продаваемых в АШАН товаров производится в России. Кадровая политика АШАН в России дает возможность сотрудникам компании приобрести уникальный опыт работы по европейским стандартам организации розничной торговли и открывает широкую перспективу для карьерного роста.
На халяву можно поужинать за счёт покупателя, в надежде,
что он ничего не заметит.
Люблю очень гамбургеры из Ашана. Приятного мне аппетита!
Приходите в Сокольники там вам Анна Проничева отсосет.
Остальные сосут хуже.
ЗП на тот момент была 12 000 делили пополам.
Работа в две смены утро 7 до 16 и 16 до 22
Некоторые слишком много себе позволяют. (оскорблять новых сотрудников потому что «просто антипатия» как сказала одна КУРИЦА» до сих пор ее ненавижу эту «%удалено%».
Руководство может запросто послать в другой район и подставить со вренемем якобы ты отмечался, но у тебя не отмечено по программе приход на работу.
Взяли на испытательный срок стажёром в офис гипера. Через две недели ушла. Работать при самодурстве директора Лорана Клиншара не возможно. Этот негатив, который он выливает на совещаниях или просто проходя мимо, все, кто с ним не посредственно связан, несут домой. Обстановка в офисе из-за этого клоуна нервная. Те кто приходят нормальными людьми, после работы с этим психом становятся не в себе. Думаю, что после увольнения каждый вернётся в своё нормальное состояние.
Поэтому работать там не советую, есть несколько других Ашанов, где дирекция адекватная, коллектив тоже и добраться не проблема. Выбирайте сами между психическим расстройством, после месяца работы, или нормальной работой.
Сайт Свердловского областного суда г. Екатеринбурга http://www.ekboblsud.ru/