Для чего нужен скрам мастер
Для чего нужен скрам мастер
Описать Скрам Мастера как коуча можно с трех разных сторон:
Скрам-мастеру важно понимать, что не все участники команды находятся на одном уровне, зачастую нужно применять индивидуальный подход и работать с каждым членом команды индивидуально.
Чем отличается коуч от ментора?
Понятия «коучинг» и «менторство» используются как синонимы. Безусловно, между ними много общего, но есть одно ключевое различие: чтобы провести коуч сессию, не обязательно быть экспертом в той или иной области, но если вы хотите чему-то научить, то экспертные знания просто необходимы. Лисса Адкинс в своей книге «Коучинг agile-команд» писала о том, что, если соединить коучинг и менторство в своей практике, то можно достичь гораздо большего в работе со своей командой.
Задачи:
С понятием препятствия разобрались, вот несколько примеров возможных препятствий:
Устранение препятствий очень важная тема, так как препятствия есть всегда, а вот как их разрешать не всегда понятно. Ниже вы найдете несколько техник, которыми мы пользуемся на ежедневной основе:
Кто такой scrum-мастер?
Узнайте, кто такой scrum-мастер и как он помогает команде не выбиваться из графика работы
Просмотр тем
Описание. Scrum-мастер поддерживает в команде культуру scrum и следит за соблюдением ее принципов. Этот человек во всем следует ценностям и методикам scrum, при этом действует гибко и всегда готов использовать новые возможности на благо рабочего процесса команды.
Как следует из названия, такой человек действительно мастер, он в совершенстве владеет методами scrum и может сделать так, чтобы остальные тоже придерживались этого подхода. Метод scrum предписывает четкие роли и ритуалы. Scrum-мастер работает с каждым участником scrum-команды, предоставляя необходимые инструкции и ведя обучение с целью добиться воплощения принципов scrum.
Недавно компания Atlassian провела опрос в Twitter, который показал, что 92 % респондентов применяют собственные методы и подходят к правилам Scrum избирательно. Тогда мы задумались: что это означает для Scrum-мастеров, которые должны инструктировать команды и помогать им понять метод Scrum? Какова их роль в постоянно меняющемся agile-мире, где действуют «не по уставу»?
На эти вопросы мы хотели получить ответы, когда углубились в изучение ролей и обязанностей скромных героев agile — scrum-мастеров.
Кто такой scrum-мастер?
Scrum-мастера — это фасилитаторы scrum, легковесной agile-платформы, которая фокусируется на сгруппированных по времени итерациях, называемых спринтами. Как и фасилитаторы, scrum-мастера выступают в качестве коучей для остальной части команды. Руководство по scrum называет их «лидерами-служителями». Хорошие scrum-мастера преданы основам и ценностям метода scrum, но остаются гибкими и показывают команде возможности для улучшения рабочего процесса.
Обязанности scrum-мастера
В идеальном мире Agile команда сама управляет процессами и инструментами. Тем не менее мы обнаружили, что при переходе на Agile многие команды часто полагаются в этом на Scrum-мастера как владельца процесса. Требуется время, чтобы команда осознала и приняла на себя ответственность и обязанности. Чтобы это произошло быстрее, роль Scrum-мастера должна быть небольшой и сводиться к планированию Scrum-церемоний либо соответствовать по уровню вовлеченности ролям других участников команды Scrum. В руководстве по Scrum перечислены не все обязанности мастера по обеспечению работы других ролей в Scrum. Так, мы часто видим, что Scrum-мастер занимается кое-чем или всем из нижеперечисленного, причем не все из этого списка имеет прямое отношение к Scrum.
Нужен ли мне scrum-мастер?
Любой scrum-тренер учит, что в scrum-команде должен быть scrum-мастер. Без него вы будете работать не совсем так, как предполагает подлинный scrum. Подобную ситуацию часто называют «скрам-бат» (scrum-but).
Когда вы только начинаете работать по методу scrum, очень полезно взять на роль scrum-мастера человека, который уже видел, как ведется такая работа. Еще лучше, если он видел множество примеров того, как это работает. Именно поэтому scrum-мастеров часто нанимают как консультантов, а не штатных сотрудников.
Но все scrum-команды разные. Многие опытные команды выполняют все перечисленные обязанности, действуя как единое целое. Они гордятся и наслаждаются совместным управлением процессом. Роль scrum-мастера дрейфует между участниками команды, которые проводят стендапы и ретроспективы по очереди.
Для других команд будет лучше, если один и тот же человек изо дня в день выполняет эту роль.
К сожалению, неправильное понимание роли scrum-мастера часто приводит к тому, что существующие менеджеры начинают считать эти обязанности своими. Чтобы лучше понять, почему это может вылиться в проблему, давайте сравним роль scrum-мастера с ролями, не относящимися к scrum, которые, возможно, уже есть в вашей организации, и обсудим, почему важно не смешивать эти роли.
Scrum-мастер и менеджер по продукту
В обзоре управления проектами по методике agile мы отстаиваем такую точку зрения: чем больше менеджер по продукту будет вовлечен в работу команды разработчиков, тем лучше. Однако ему следует выступать в роли владельца продукта и защищать потребности клиента. Он должен отвечать на вопрос «зачем» в отношении целей разработки. Проблемы начинаются, когда менеджер по продукту составляет списки заданий для команды и ищет ответы на вопрос «как». Такая установка, даже при благих намерениях, приводит к дефектам, перепоручениям и неопределенности. Смешение таких уровней управления, как направление разработки и рабочий процесс, ведет к потере направления, нарушению графика работы и ухудшению качества. Это путь к провалу.
Вот почему владелец продукта и scrum-мастер должны играть в scrum-команде две разные роли. Однако при традиционном управлении разработкой эти роли часто соединяются в одном лице. Да, в небольших командах велико искушение избежать очевидных расходов на второго специалиста. Однако если появляются препятствия или неизбежны изменения, необходимо четко разделять управление процессом разработки и развитием продукта.
Scrum-мастер и менеджер проекта
Нетехническим (или не относящимся к agile) двойником scrum-мастера является менеджер проекта. Обе эти роли концентрируются на том, «как» выполнить работу и решить проблемы рабочего процесса через управление им и координацию. Нужны ли вам обе эти роли? Скорее всего, нет.
И традиционный менеджер проекта, и scrum-мастер помогают команде в выполнении работы, но их подходы очень разные. Менеджер проекта устанавливает и отслеживает временные рамки и контрольные точки, сообщает о прогрессе и координирует взаимодействие в команде. Вместе с тем он делает это с позиции контроля, играя более традиционную управленческую роль.
Scrum-мастер помогает команде улучшать и оптимизировать процессы, с помощью которых она достигает своих целей. Он действует как один из команды, как участник общего дела и в идеале не руководит в традиционном смысле слова. Лучшие scrum-команды практикуют самоорганизацию и потому плохо реагируют на управление «сверху вниз».
Это лишь некоторые из возможных форм управления scrum-командой. Одни организации применяют все эти роли, другие обходятся одной или двумя.
Scrum-мастер и улучшенная организация
При найме scrum-мастера стоит принять во внимание еще одно очень важное соображение. Делайте это только в случае, если организация активно настроена на работу по методу scrum и инвестирует в этот процесс. Все вышеперечисленные роли могут управлять командой разработчиков множеством способов, но scrum-мастер эффективен только при абсолютной приверженности методу scrum. Этим все сказано.
Благодаря scrum-мастеру, который помогает каждой команде управлять процессом, организация в целом может получить несколько серьезных преимуществ. Помимо регулярной поставки ценного продукта клиентам (основная цель scrum), участники команды и менеджеры смогут сосредоточиться на том, что они делают лучше всего. Менеджеры по продукту могут сфокусироваться на стратегии, разработчики получат возможность написать свой лучший код, а Кайл из отдела продаж наконец-то совершит звонок, до которого не доходили руки. На что это похоже? Это похоже на высокофункциональный scrum, музыку для наших ушей.
Кто такой Scrum-мастер, и зачем он нужен команде
Есть два способа объяснить, кто такой Scrum-мастер. Первый — короткий, но сложный; второй — длинный, подробный и понятный.
Начнем с короткого. Scrum-мастер — это специальная роль во фреймворке Scrum. Цель Scrum-мастера состоит в том, чтобы научить Scrum-команду работать по Scrum, помочь ей улучшать методы своей работы и привести ее к самоуправлению и высокой эффективности. При этом у Scrum-мастера нет властных полномочий, он не может раздавать задания, не может принимать решения за команду или отдельных ее участников.
Если вам все понятно, то поздравляю вас. Можно дальше не читать. Спасибо, что уделили время, и можно переходить к чтиву посложнее:
Уровни зрелости Scrum-мастера: от проповедника механического Скрама до агента изменений во всей компании.
Обычно короткий ответ ничего не объясняет: в частности, неясно, за счет чего самоуправляемая команда со скрам-мастером эффективнее классической команды во главе с руководителем и/или тим-лидом. В коротком ответе слишком много абстрактных терминов.
В этой статье я опишу конкретные обязанности скрам-мастера, не заваливая вас десятками специфических терминов Scrum — таких как инспекция, адаптация, кросс-функциональность, инкремент, бэклог и даже владелец продукта. Разъяснения всех 40+ терминов вы найдете в глоссарии Scrum, однако это скорее для тех, кто хочет понять формулировки официального Руководства по Скраму. А эта статья имеет другую цель: максимально простыми словами объяснить вам смысл роли скрам-мастера и его обязанности по отношению к скрам-команде.
На конкретном примере я покажу, почему скрам-мастер необходим и как он делает эффективной работу команды, состоящей из творческих людей и решающей комплексную проблему.
Именно для решения таких нетривиальных проблем и предназначен Scrum. Если же люди выполняют повторяющиеся предсказуемые задачи (пусть сложные, но похожие друг на друга проекты с четкими и слабо меняющимися требованиями) — тогда применение Scrum приведет лишь к неоправданным расходам, а вместо скрам-мастера нужен классический менеджер.
Пример комплексной проблемы
Давайте представим себе ситуацию: вы литературный менеджер. У вас есть несколько писателей. И заказчик поставил вам задачу — написать роман. Да не просто роман, а такой, какого еще не было! И чтобы обязательно продавался лучше всех. И выпускать этот роман надо по частям, что позволит подогревать интерес к книге. Так многие делали в начале XX века. Конан Дойл печатал свои произведения про Шерлока Холмса таким образом.
Основные требования от заказчика:
Итак, у вас есть группа семи эрудированных, опытных, жаждущих успеха писателей.
Ваша задача: организовать их работу так, чтобы они вместе придумали сюжет книги, главных героев, основные повороты сюжета, договориться как именно они будут писать книгу (по очереди главу, или коллективно или как-то еще), как будут обеспечивать логическую стройность повествования, и цельность сюжета, как будут вычитывать, править и так далее и так далее, пока книга не будет написана.
Каждый из писателей этот роман может сам написать. Но условие, что каждую неделю должно выходить по главе, задает слишком жесткий темп, который не всякий писатель выдержит…
Чтобы участники группы помогали друг другу, нужна общая, вдохновляющая цель. Например — попасть в книгу рекордов Гиннесса с книгой, написанной наибольшим коллективом авторов, или выиграть премию «Русский букер», или еще что-то подобное.
Вы, как менеджер в этом коллективе, в писательском ремесле не разбираетесь. Ваша задача — сделать так, чтобы эти семь человек выдавали результат каждую неделю, и делали это талантливо и качественно.
При этом заказчик не сказал ни тему романа, ни кто главный герой, ни основные завязки сюжета. Ни-Че-Го. Классика, в общем. Главное — чтобы денег заработать, и чтобы книга долго приносила доход.
Что делать? Управлять написанием книги в ручном режиме вы не можете — квалификация не позволяет. Поручить написание книги одному из семи писателей — велики риски сорвать план по выпуску глав книги.
Остается один выход — как-то так организовать процесс, чтобы писатели в группе сами выбрали тему, опробовали ее на ограниченной аудитории, и дальше, помогая друг другу каждую неделю придумывали сюжет новой главы, писали ее, вычитывали на предмет ошибок и отправляли в литературную газету для публикации.
Важно, чтобы при этом они смогли договориться между собой и не поссориться. Идеально, чтобы они еще обучали друг друга и делились лучшими практиками.
Представили? Сложная проблема? А ведь именно с такой проблемой сталкивается большинство Scrum-команд:
Единственное, что упрощает решение такой проблемы — это наличие вдохновляющей общей цели. Но этого отнюдь недостаточно для того, чтобы творческие люди самоорганизовались и выполнили поставленную задачу в этих жестких условиях.
Для успешного выполнения таких задач нужен скрам-мастер, и ему нужно делать очень многое: развивать командную ответственность, поддерживать конструктивное общение, стимулировать постоянные улучшения процесса и результативности работы.
Посмотрим подробнее на эти обязанности скрам-мастера.
Развитие ответственности в команде
Как Scrum-мастеру нужно организовать работу, чтобы весь коллектив работал на одну цель, и чтобы все между собой общались?
В первую очередь, надо, чтобы команда постепенно начала осознавать свою коллективную ответственность за результат. В Scrum для этого есть набор встреч, целью которых является коллективное принятие решений и повышение командной ответственности.
Первая встреча, которая приучает к общей ответственности, — это Обзор спринта в конце итерации (итерации работы в Scrum называются спринтами и длятся 1-4 недели). На обзоре вся команда презентует заказчику результат. На этой встрече заказчик впервые увидит, что сделала команда за прошедшую итерацию, и даст обратную связь: что, по его мнению, стоит добавить, усилить или убрать в этой главе книги, а что стоит учесть при написании следующих глав.
Задача Scrum-мастера — это все организовать так, чтобы каждый участник команды принял участие в презентации, ответил на вопросы заказчика, и не затерялся среди коллег. Поначалу скрам-мастер это организует сам, но постепенно обучает команду планировать содержание встречи и управлять дискуссией по ходу встречи. Это еще больше развивает их командную ответственность.
Если писателей объединяет общая цель, и они совместно трудились на главой целую неделю, то им наверняка есть что рассказать на обзоре спринта. Как развивался сюжет, как менялись отношения главных героев, какие трудности были при написании, о чем вообще эта глава, и как она укладывается общее повествование и т.п.
Вторая встреча, которая способствует осознанию ответственности — Планирование спринта в начале итерации. Это встреча, предназначенная для коллективного разбора предстоящих задач и коллективной оценки этих задач.
Раз уж наши писатели создают целостную историю, и то им волей-неволей придется договариваться о том, как будут развиваться отношения персонажей, какие события их ждут, и каковы будут их реакции на эти события. Например, они могут решить, что каждый из них прорабатывает конкретного персонажа. Тогда на планировании им надо решить, какие основные события ждут всех персонажей. Как меняется внешняя среда, или какие возникают важные события, которые влияют на всех персонажей. На этой же встрече участники должны договориться о цели спринта — о главном достижении, которое должно быть достигнуто по итогам спринта.
Например, писатели могут решить, что целью ближайшего спринта будет описать, как главные герои выберутся из затруднительного положения, в которое они попали в прошлой главе. Дальше писатели могут накидать «канву» главы, чтобы были понятны основные сюжетные повороты, которые каждому из них надо учесть.
Чтобы не «промахнуться» в сроках, команде нужно оценить задуманное, чтобы убедиться, что они успеют все проработать, сделать и вычитать за неделю. Оценка может производиться экспертно или с помощью каких-то систем оценок, но в обязательном порядке с итоговой оценкой должны согласиться все участники. Это важно, поскольку результат общий, и на обзоре спринта отмолчаться не удастся — каждый должен будет рассказать о своем вкладе в общий результат.
Все это должно быть сделано на планировании спринта. А дальше каждый писатель, имея «канву» будущей главы, должен будет проработать своего персонажа в связке с другими персонажами.
Ежедневные встречи
После планирования спринта начинается сама итерация работы — спринт. В течении спринта участники команды реализуют то, о чем договорились. Чтобы результат в конце итерации получился согласованным, проводится 15-минутный Ежедневный Скрам. На этой встрече участники команды вкратце рассказывают, как идет работа над задачей, подсвечивают возникшие проблемы и договариваются о том, кому с кем в течении дня надо поговорить по возникшим проблемам, разногласиям и непоняткам.
Легко представить себе, как наш коллектив писателей встречается утром за чашкой кофе, и каждый рассказывает, что он придумал о своем персонаже, какие сюжетные коллизии и проблемы возникли в процессе проработки персонажа главы, какие у него возникли сомнения или вопросы к остальным участникам. По итогам станет ясно, что нескольким писателям надо встретиться позже, чтобы обсудить взаимоотношения своих персонажей в главе.
Таким образом достигается фокусировка на целях спринта и гарантируется согласованная работа.
Но причем здесь скрам-мастер? Если команда поняла и приняла смысл ежедневного скрама, то он почти не причем.
Скрам-мастер обязан лишь убедиться, что эта встреча проводится ежедневно, укладывается в 15 минут и достигает своих целей (синхронизация работ, выявление препятствий на пути к цели спринта и совместная корректировка планов на день).
Ежедневный скрам проще других встреч, и он обычно является первой встречей, которую люди обучаются проводить эффективно даже в отсутствие скрам-мастера. Если не отклоняться от целей ежедневного скрама, то за 15 минут сложно даже поссориться 😉
Фасилитация обсуждений и конфликтов
Вторая обязанность Scrum-мастера — научить участников, как им договориться между собой и не перессориться. Тут уже вступает в силу умение скрам-мастера фасилитировать встречи.
Фасилитировать — значит организовывать и проводить встречи таким образом, чтобы:
1) все участники свободно высказывались и полноценно вовлекались в обсуждение;
2) по итогам обсуждения было принято решение, с которым согласен каждый участник команды, и которое каждый принимает как свое.
Фасилитируя обсуждение, скрам-мастер не может навязывать свое видение команде, а лишь помогать участникам быть услышанными, и слышать других, и совместно выбирать, какой из предложенных вариантов будет наилучшим в данной ситуации. Подробнее о том, как скрам-мастер может сохранять нейтралитет, а не навязывать свое мнение, можно посмотреть в этом 2-минутном видео:
Кроме того, Scrum-мастер должен учить команду тому, как конструктивно говорить о разногласиях и решать их. Конструктивный конфликт — то есть разность мнений — это хорошо для развития команды. Но чтобы это стало возможным, нужно научиться переводить разговор в конструктивную плоскость.
Ретроспектива и постоянные улучшения
Третья обязанность скрам-мастера — самая трудная, но очень важная. Она имеет непосредственное отношение к его основной цели:
Scrum-мастер отвечает за эффективность Scrum-команды. Он делает это, помогая Scrum-команде улучшать свои методы работы.
Руководство по Scrum 2020
Scrum-мастер отвечает за эффективность Scrum-команды. Он делает это, помогая Scrum-команде улучшать свои методы работы. Чтобы команда повышала свою эффективность (т.е. качество и/или скорость работы), необходимо регулярно анализировать прошедшие спринты, выявлять проблемы, избавляться от неудачных элементов рабочего процесса и, наоборот, закреплять хорошие практики.
Как правило, люди не привыкли тратить время даже на выявление проблем своей работы. В команде людям трудно договориться между собой: что хорошо, что плохо и что не важно, какие препятствия стоит устранять и какие лучшие практики стоит распространять на всю команду. А еще труднее потом выполнять эти договоренности. Это самые сложные моменты в работе Scrum-мастера, требующие длительного времени и большого опыта.
Помогает скрам-мастеру в этом встреча под названием «Ретроспектива». Она завершает собой каждый спринт в скрам-команде.
Цель ретроспективы — совместное обсуждение и анализ всего того, что произошло за спринт. Нужно честно рассказать друг другу о том, какие были трудности и какие успехи. И совместно — это важно — договориться о том, как участники команды вместе будут справляться с этими трудностями и как усиливать то, что способствует успеху.
Например, наши писатели могут собраться на ретроспективу, и Scrum-мастер задаст им вопрос: «Что вам помогало сделать вашу работу хорошо в этом спринте?». Один писатель ответит, что ему помог коллега, который вовремя подкинул идею. Другой скажет, что стал носить с собой блокнот везде, и записывать любые мысли о том, как лучше написать главу, и это помогло ему ничего не забыть. Третий расскажет про «метод помидора» для управления временем. И так далее. Благодаря этому участники команды поделятся лучшими практиками, чему-то научатся друг у дружки, и порадуются своим успехам, что повысит их уверенность в себе и даст энергию.
Затем Scrum-мастер задаст вопрос «А что вам мешало делать свою работу хорошо в течении спринта?». И кто-то отметит, что не все поняли задумки сюжета, так как все торопились на планировании, и не все успели задать вопросы. А кто-то скажет, что потерял записи, и долго не мог их найти. Другой скажет, что ежедневные скрамы иногда затягиваются и отнимают много времени. И так далее: каждый найдет что-то, над чем надо поработать.
В завершение ретроспективы, скрам-мастер предложит проголосовать за те пункты «что мешало», которые кажутся участникам команды самыми важными и требующими обязательной проработки. После голосования выделятся топ-3 пункта, которые требуют решения в ближайших спринтах. Задача скрам-мастера — так организовать дальнейшее обсуждение этих пунктов, чтобы группа докопалась до реальной причины, придумала контрмеру, чтобы устранить эту причину, и чтобы кто-то обязательно взял на себя реализацию этой контрмеры.
Таким образом, по итогам ретроспективы у команды есть план улучшений. Создавая и выполняя этот план каждый спринт, команда непрерывно улучшает свою деятельность, наращивая скорость, эффективность и слаженность совместной работы.
Организация и проведение ретроспективы — прерогатива Scrum-мастера. От того, как она пройдет, какие решения будут приняты по итогам, и какие из этих решений будут реализованы к следующей ретроспективе, будет напрямую зависеть атмосфера в команде и эффективность команды.
Более того, от ретроспективы зависит, станет ли она полноценной командой или останется просто группой людей, которых судьба свела работать вместе. Полноценная команда отличается от рабочей группы тем, что ее участники дополняют друг друга ради общей цели. Там, где слаб один, силен другой. Если проводить ретроспективы правильно, то возникнет синергия, и результат команды будет значительно больше, чем сумма результатов каждого участника по отдельности. На практике это очень сложно, и без скрам-мастера почти невозможно достичь синергии и, как следствие, максимальной эффективности.
Обучение
Также Scrum-мастер должен обеспечить, чтобы каждый участник команды четко понимал смысл Scrum. Важно не просто механически делать то, что написано в Scrum Guide, а понимать, что стоит за встречами Scrum, как они связаны, что будет, если какую-то из встреч убрать или проигнорировать. Важно, чтобы скрам-команда понимала зоны ответственности всех, кто в нее входит, — скрам-мастера, владельца продукта и разработчиков. От слаженной работы всех этих людей зависит общий результат.
Задача Scrum-мастера — обеспечить, чтобы все это скрам-команда знала и понимала.
Заключение: обязанности скрам-мастера
Итак, скрам-мастер имеет много важных и непростых обязанностей по отношению к скрам-команде:
Кроме этих функций, у скрам-мастера есть и другие, связанные с его поддержкой для Владельца продукта и для организации в целом. Но скрам-мастер обычно фокусируется на эти функции лишь на следующих этапах — уже после того, как команда научилась правильно понимать смысл Scrum-встреч, добиваться все лучших результатов с точки зрения бизнеса, а также самостоятельно организовывать свою работу и договариваться друг с другом.
При реализации Scrum есть много нюансов, и большинство из них касаются именно работы скрам-мастера. Как говорится в Руководстве по Скраму, «Scrum прост для понимания, но сложен для овладения в совершенстве».
На онлайн-тренинге Скрам-мастер, краткий курс выживания я на конкретных примерах показываю, что важно учесть на старте, как фасилитировать Scrum-встречи и как все организовать максимально эффективно, чтобы команда слаженно делала свою работу.
А если вам понравились картинки Scrum-встреч из этой статьи, рекомендую скачать для своей команды плакат по Scrum Guide 2020, содержащий эти картинки и не только их: все понятия Scrum в одном месте!