Для чего нужен контроль в менеджменте
Discovered
О финансах и не только…
Система и процесс контроля в менеджменте
Контроль — это обязательная функция менеджмента, которая является заключительной стадией управленческого процесса и играет роль связующего звена между управляющей и управляемой системами.
Контроль — многоаспектное понятие. Если абстрагироваться от конкретной сферы контроля, то суть его заключается в замерах и анализе прохождения и осуществления определенных операций, связанных с реализацией планов и программ, использовании получаемой информации для корректирующих действий.
В менеджменте контроль можно определить как процесс наблюдения за тем, как предприятие движется к намеченной цели, и корректировки отклонений от принятого курса в случае необходимости.
Контроль в менеджменте: понятие и сущность
Контроль в менеджменте — это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.
Выделяют два основных направления контроля:
В функцию контроля входят:
Основными инструментами контроля являются:
В общем процессе управления контроль — это элемент обратной связи.
Побудительные мотивы контроля:
Контроль, как управленческая деятельность, должен отвечать таким требованиям:
Виды контроля
По времени проведения контроля различают:
Предварительный контроль предшествует активной деятельности организации. Это организационный процесс, задача которого — проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и других элементов к работе. При планировании организации необходимо осуществлять предварительный контроль.
Этот вид контроля применяют в отношении:
Текущий контроль осуществляется через систему обратной связи, который:
Текущий контроль осуществляется в форме стратегического и оперативного контроля.
Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется по количественным и качественным показателям. Этот контроль сводится к сбору, обработке, оценке информации.
Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность.
Заключительный контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых планов. Он предполагает всесторонний анализ конкретных результатов деятельности за прошедший период, а также сильных и слабых сторон организации.
В зависимости от содержания и сферы осуществления выделяют такие виды контроля:
В зависимости от источника использования информации:
В зависимости от степени охвата объекта контроля:
Этапы процесса контроля
Контроль в менеджменте состоит из следующих этапов:
Характеристики эффективности контроля:
Для обеспечения эффективности контроля необходимо:
Основные характеристики эффективной системы контроля
Цель системы контроля — это повышение вероятности достижения организационных целей и стандартов.
Основные системы контроля:
Системы контроля имеют тенденцию меняться в зависимости от степени их использования на различных уровнях управления. Системы контроля акцентируют внимание на различных вопросах: от времени проведения контроля (до, во время или после процесса производства продукции) до важности контроля.
Система контроля на предприятии направлена на:
Что такое контроль как функция менеджмента
Содержание статьи
Для чего нужен контроль
Деятельность организации, будь то бизнес-структура или государственное учреждение, все время протекает в меняющихся условиях. Одна из функций аппарата управления состоит в том, чтобы учитывать такие изменения и вносить коррективы в производственные процессы. При этом менеджеру необходимо должным образом организовать персонал и мотивировать его на выполнение текущих и перспективных задач.
Регулярный и плановый контроль над деятельностью подчиненных – неотъемлемая функция менеджмента. Таким способом можно своевременно выявить недочеты в работе сотрудников, обнаружить ошибки и просчеты. Не все сбои в работе предприятия происходят из-за ошибочных действий персонала. Иногда промахи совершают сами управленцы, например, искажая смысл исходящих свыше распоряжений.
Контроль с позиции менеджмента представляет собой четкую и продуманную систему мероприятий по проверке правильности исполнения указаний и распоряжений руководства. Это понятие включает в себя также наблюдение за неукоснительным выполнением работниками своих функциональных обязанностей. В организации, где значительную часть работы выполняют люди, а не машины и механизмы, контроль прямым образом связан с понятием власти и административным регулированием деятельности.
Контроль как функция менеджмента
Задача системы контроля – установление некоторых стандартов, которыми работники обязаны руководствоваться в своей деятельности. Чтобы контроль был эффективным, необходимы ориентиры, по которым менеджер сможет оценить результативность деятельности каждого сотрудника. Разница между стандартом и достигнутыми показателями должна стать основанием для внесения поправок в рабочие процессы.
Контрольные функции в менеджменте вступают в силу уже на этапе планирования деятельности организации. Составляя планы работы подразделений, руководители должны предусмотреть в них проверочные мероприятия, указав сроки их проведения и лицо, ответственное за выполнение. Плановый характер контроля дает возможность вести проверку деятельности не от случая к случаю, а системным образом.
Конечная цель контроля заключается в том, чтобы достичь такого положения дел, при котором управление организацией будет нацелено на максимально эффективное выполнение производственных показателей. Планируя контрольные мероприятия, менеджер должен принять во внимание психологические особенности отдельных сотрудников и коллектива в целом. Неправильно выстроенная система проверок способна негативным образом воздействовать на персонал, может привести к снижению мотивации и росту напряженности.
Контроль в системе менеджмента
Контроль является функцией обратной связи в процессе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений и оцениваются их последствия. Контроль — это наблюдение и регулирование процессов и деятельности людей в организации для достижения запланированных целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Важной особенностью контроля, которую следует учитывать в первую очередь, является то, что контроль должен быть всеобъемлющим. Менеджер должен осуществлять его как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Нельзя рассматривать планирование, организацию и мотивацию в отрыве от контроля.
Все они являются составными частями общей системы контроля в организации.
Цель контроля — обеспечить менеджеров информацией для оценки выполнения запланированных показателей деятельности организации и соответствия разработанным планам в определённый период времени. Контроль помогает организации приспособиться к меняющимся условиям, сокращает накапливающиеся ошибки. Поэтому важным аспектом управленческого контроля является разработка системы отчётности, проверки этой отчётности и её анализ по результатам деятельности организации в целом и отдельных её подразделений, в связи с чем в основе контроля лежит организация системы учёта и отчётности.
Основными объектами внутриорганизационного контроля являются важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и др. Таким образом, контроль в организации может быть сфокусирован на нескольких областях её функционирования. Существуют два критерия определения этих областей: ресурс и уровень. Управление, а значит, и контроль включают в себя распределение и комбинирование следующих основных ресурсов организации: материальных, человеческих, финансовых и информационных (рис. 73).
Контроль материальных ресурсов включает контроль запасов сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе организации и в торговле. Эти запасы не должны быть чрезмерными, чтобы минимизировать потери от роста издержек на хранение, страхование, порчи и воровства, а также от омертвления части капитала фирмы, которая могла быть помещена в прибыльные ценные бумаги.
Однако запасы должны быть достаточными, чтобы обеспечить непрерывность производства и реализации продукции. Кроме того, контроль материальных ресурсов включает контроль качества продукции и технических характеристик оборудования.
Контроль человеческих ресурсов включает оценку и контроль качества отбора, распределения работников в организации, их подготовку и развитие, оценку деятельности и ее результатов, уровни вознаграждения персонала и его справедливость.
Контроль информационных ресурсов включает маркетинговые прогнозы и прогнозы продаж, производственные планы, анализ внешней среды, экономические прогнозы и паблик рилейшнз.
Финансовые ресурсы находятся в центре рисунка, так как все перечисленные ресурсы имеют стоимостную оценку, в связи, с чем финансовые ресурсы взаимосвязаны с контролем за ними. Финансовые ресурсы — это денежные средства организации, которые формируются при её образовании и пополняются в результате производственно-хозяйственной деятельности за счёт реализации товаров и услуг, выбывшего имущества, а также путём привлечения внешних источников финансирования. Они обеспечивают движение и использование всех других ресурсов в организации. Финансовых ресурсов должно быть достаточно, чтобы обеспечить текущее функционирование и устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.
Финансовый контроль основан на получении от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчётности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Такими показателями являются: уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платёжеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется как по производственным отделениям, так и по фирме в целом.
Уровневый подход к классификации контроля выделяет три вида контроля: производственный, организационный и стратегический.
Производственный (операционный) контроль фокусируется на одной или нескольких производственных системах в организации. Контроль качества — один из видов производственного контроля.
Организационный контроль связан с функционированием организации в целом. Он регулирует её деятельность в соответствии с целями, планами и нормативными показателями.
Стратегический контроль отслеживает процесс адаптации организации к внешней среде, поддерживает баланс в системе: «организация — среда» и способствует достижению миссии и стратегических целей организации. Он сфокусирован на четырёх элементах осуществления стратегии, представленных в теме 6.
Независимо от типа и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля (рис. 74).
Первый этап в контрольном процессе — установление стандартов. Стандарт — это эталон, норма, требование, контрольная цифра, с которыми сравниваются результаты деятельности людей в организации и организации в целом.
Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации. В более широком понимании стандарты отражают организационную стратегию.
Второй этап в процессе контроля — измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения, для этого необходимо выбрать единицу, соответствующую виду деятельности, которая подвергается контролю. Причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт (если прибыль, то в рублях или в процентах). Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению.
Третий этап — сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе. Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам. Прежде чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения.
Заключительный этап в контролирующем процессе — оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий:
1. Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.
2. Исправление отклонения фактических результатов от стандарта.
3. Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.
Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих работников установленные стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных работников в том виде, который позволяет принять нужные решения и действия.
Формами производственного контроля являются предварительный контроль, текущий и заключительный контроль (рис. 75).
Предварительный контроль отслеживает качество и количество ресурсов на входе в организацию, перед тем, как они станут частью производственной системы. Его задача состоит в проверке готовности организации, её персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.
Текущий контроль осуществляется в течение процесса преобразования ресурсов, которые организация имеет на входе в продукты, которые она имеет на выходе. Объектом такого контроля является эффективность использования имеющихся ресурсов с точки зрения достижения организацией конечных целей.
Он ведётся по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений научно-технического прогресса, новых методов работы, технологий. Кроме того, контролируется выполнение производственных планов, заданий, основной работы персонала. Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов на межцеховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузке продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т.д. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (точности их выполнения, качества изделий).
Заключительный контроль сфокусирован на выходах организации, здесь проверяются результаты деятельности организации после завершения производственного процесса. Заключительный контроль в основном не столь эффективен, как первые две формы контроля, так как осуществляется после того, как получен конечный результат. Однако он обеспечивает менеджеров важной информацией для будущего планирования и создает базу для вознаграждения работников.
Формами организационного контроля являются бюрократический и клановый (децентрализованный) контроль. Большинство организаций сочетает характеристики обеих форм контроля.
Бюрократический контроль характеризуется формальными, жёсткими, механическими структурными элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная документация, инструкции, системы премирования и другие формальные механизмы воздействия на поведение работников организации и оценки достигнутых результатов (табл. 33).66
Клановый контроль основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности. Предполагается, что для выполнения рабочих заданий достаточно минимальных указаний и стандартов, а сотрудники могут участвовать в установлении нормативных показателей и проектировании системы контроля.
Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты организации по её стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок. Стратегическая направленность контроля отражает и поддерживает общие приоритеты развития организации, её долгосрочное выживание в изменяющейся среде, а не краткосрочные результаты деятельности.
| Элементы | Бюрократический контроль | Клановый контроль |
|---|---|---|
| Цель контроля | Исполнительность работников, их подчинение указаниям менеджеров | Формирование обязательств и ответственности работников за качественные результаты |
| Степень формализации | Строгие правила, жесткая иерархия, формальный контроль | Групповые нормы, организационная культура, самоконтроль, социализация |
| Ожидаемые результаты | Направлен на минимально приемлемый уровень выполнения работы (результатов) | Направлен на достижение повышенных по сравнению с минимально приемлемыми результатами |
| Организационная структура | Высокая структура, централизация, влияние сверху вниз | Плоская структура, децентрализация, разделение влияния, взаимовлияние |
| Система вознаграждений | Базируется на индивидуальном вознаграждении за выполнение рабочих заданий | Основана на групповом вознаграждении |
| Участие в управлении | Ограниченное и формальное | Неформальное и широкое, включая контроль качества, дизайн систем, организационное руководство |
В системе управления контроль выполняет следующие функции:
Характеристики эффективного контроля:
Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые преимущества, то организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль.
Типичные ошибки контроля представлены на рис. 76.
При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, так как отрицательные последствия контроля являются побочным результатом его влияния на поведение людей.
Выделяют следующие поведенческие аспекты контроля:
• поведение, ориентированное на контроль — формируется в связи с тем, что сотрудники знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные делают то, что начальство хочет видеть при проверке, то есть они заостряют внимание на тех областях, где проводится контроль и пренебрегают обязанностями, где его нет;
• получение недостоверной информации. Является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Проблема состоит в том, что контролёры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле.
Всё это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации;
• строгое соблюдение стандартов несколько ограничивает свободу подчиненных и позволяет более точно определять непосредственный вклад каждого, что также воспринимается негативно, особенно работниками с низкой квалификацией.
Для предотвращения отрицательных поведенческих аспектов целесообразно чаще привлекать работников к принятию решений и обсуждать их в группах. Тогда исполнители будут чётко знать не только стандарты, но и осознавать необходимость их применения, будут считать их выработанными совместно, а не навязанными менеджерами и более охотно будут их придерживаться.
Классический менеджмент предлагает менеджерам следующие рекомендации по эффективному контролю:
Контроллинг представляет собой новую концепцию управления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование в долгосрочной перспективе. Это может быть обеспечено посредством:
Современная концепция контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятием в целом. Она должна координировать подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения.
Задачами контроллинга являются:
Функции контроллинга: учёт, планирование, контроль, информационно-аналитическое обеспечение, специальные функции.
Контроль в менеджменте
Контроль является одной из функций управления, без которой не могут быть реализованы такие функции управления, планирование, организация и мотивация.
В узком смысле под контролем следует понимать различные ограничения.
В широком смысле контроль – это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также в устранении возникающих отклонений.
Контроль необходим менеджеру:
Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами используются различные финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных руководитель может контролировать с помощью письменных отчетов, проводить регулярные совещания, планерки с целью обсуждения проблем, возникающих на предприятии.
В функцию контроля входят:
В менеджменте контроль решает несколько задач:
1. Позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать негативное влияние на ее деятельность, а также необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать;
2. Позволяет своевременно выявить нарушения, ошибки, промахи, оперативно их предотвратить или устранить;
3. Дает возможность выявить резервы;
4. Обеспечивает установление и поддержание в системе управления обратной связи;
5. Позволяет оценить работу персонала за определенный период
Существуют разнообразные виды контроля:
Например, можно выделить внутренний (внутрихозяйственный) и внешний контроль.
Внутренний контроль – это контроль, осуществляемый менеджерами организации за соблюдением технологии производства продукции или услуг, исполнительской дисциплины персонала, расходом фонда оплаты труда и т.д.
Внешний контроль – это контроль организации государственными органами за соблюдением ею действующего законодательства (банковский, валютный, налоговый, таможенный, экспортный, бюджетный, за сертификацией продукции, экологический)
По времени осуществления и назначению можно выделить три разновидности контроля: предварительный, текущий, заключительный (итоговый)
Предварительный контроль выполняется до фактического начала выполнения работ и осуществляется по трем направлениям:
1-ое направление предварительного контроля – проверка учредительных документов (устав, лицензия, свидетельство об аккредитации и т.д.) и управленческих решений (обоснованность приказов, распоряжений и т.д.).
При этом необходимо выяснить:
— соответствуют ли они по форме и содержанию установочным требованиям;
— утверждены ли настоящим образом;
— разъяснены ли всем причастным к ним лицам (приказы)
Кроме того, на данном этапе важно установить, насколько четко составлены должностные инструкции, сформулированы и доведены до подчиненных цели организации
2-ое направление предварительного контроля – оценка персонала.
При этом проверяются деловые и профессиональные знания и навыки кадров, необходимые для работы в организации. Во многих организациях контроль персонала продолжается и после приема на работу, в ходе дополнительного обучения.
3-ье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации.
Сделать качественную продукцию из плохого сырья или отсутствия средств на его приобретение невозможно. Поэтому проверяется соответствие качества сырья установленным стандартам, а также наличие финансовых ресурсов для обеспечения производственного процесса.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Он проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования и корректировки дальнейшей деятельности. Его объектом чаще всего выступают подчиненные сотрудники, деятельность организации.
Заключительный (итоговый) контроль проводится после того, как работа выполнена. Его суть состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами или заданными параметрами. В процессе этого контроля выявляются отклонения от заданных параметров и устанавливается, находятся ли эти отклонения в пределах допустимого.
Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы точнее увязать вознаграждение работников с достигнутыми ими результатами (создать условия для мотивации).
В процедуре контроля выделяются три четко различимых этапа, на каждом из которых реализуется комплекс специальных мер:
Второй этап состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.
Менеджеру предстоит определить:
Варианты действий менеджера по результатам контроля могут быть следующими:
Если отклонения от стандартов или плановых заданий вызывают у менеджера необходимость действовать, то важно принять меры по устранению причин этих отклонений. Например, изменить организационную структуру, сократить или заменить часть персонала, внедрить в производство новые виды продукции, пересмотреть стандарты, планы, мотивации работников и т.п.
Важно! Учитывая особенности поведения работников, менеджер должен так организовать систему контроля, чтобы исключить «показное» отношение сотрудников к работе и ориентировать их на конечный результат.
Эффективность контроля должна превышать затраты на его обеспечение. Эффективным можно назвать контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям (принципам):
| Требования (принципы) | Комментарий |
| Стратегическая направленность | Контроль должен отражать и поддерживать главные приоритеты организации |
| Ориентация на результаты | Конечной целью контроля является достижение результатов работы организации, а не выявление отклонений (т.е. не контроль ради контроля, а ради результатов) |
| Соответствие целям | Контроль должен соответствовать конкретному виду деятельности, быть адаптированным к нему |
| Своевременность | Правильный выбор временного интервала контроля, соответствующий контролируемому процессу |
| Гибкость | Система контроля должна быть адаптивной к внешним изменениям |
| Простота | Система контроля не должна быть излишне сложной Самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди ее не понимают и не поддерживают, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, к потере контроля над ситуацией. Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять |
| Экономичность | Затраты на контроль не должны превышать его эффективность Например, груз не очень ценный – следует оприходовать всю поставку и смириться с хищениями, чем проверять каждый ящик. |
| Объективность | Выводы, сделанные по результатам контроля, не должны зависеть от предвзятого мнения каких-либо лиц |
Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние:
| Положительное влияние | Отрицательное влияние |
| Создание условий для стремления работников избегать ошибок в работе | Формирование поведения, ориентированного на контроль, а не на результат. Излишне частый, необоснованно строгий контроль может стать причиной такого поведения сотрудников, когда они будут либо основное внимание уделять только тем видам работы, которые строго контролируются менеджерами, «забывая» о других, либо «изображать» активную и продуктивную работу в то время, когда их контролирует руководитель, не заботясь о качестве и эффективности. |
Типичные ошибки контроля:
| Ошибка | Последствия |
| Контроль по случаю | Неполнота информации о появлении отклонений и пр. |
| Тотальный контроль | Порождает безынициативность, равнодушие, иждивенчество |
| Скрытый контроль | Ухудшение морально-психологического климата |
| Контроль ради наказания | Ухудшение морально-психологического климата |
| Не информирование о результатах контроля | Ухудшение морально-психологического климата и снижение эффективности контроля |
Чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность приведу ряд рекомендаций науки по осуществлению эффективного контроля:
— Устанавливать осмысленные, понятные для сотрудников стандарты – люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации;
— Устанавливать двухстороннее общение – возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля, поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным — не только говорить, но и слушать;
— Избегать чрезмерного контроля – нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль – вызывает раздражение и обиду;
— Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты – четкий и ясный стандарт создает мотивацию – чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают нереальные, и низкие стандарты.
— Устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.
Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать процесс контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.
Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе, он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль.
Таким образом, контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.