Для чего используется матрица критериев
Матрица решений, матричный анализ, метод Пью
Представьте себе, что ваш начальник назначил вас руководить выбором новых внештатных поставщиков продуктов IT. Вы уже нашли несколько разных поставщиков, и теперь вам нужно выбрать с кем из них заключить договор.
Можно было бы использовать критерий минимальных затрат. Но вы же не хотите основывать свое решение только на стоимости – необходимо принимать во внимание и такие факторы, как длительность контракта, применяемые технологии и качество обслуживания. И как же вы можете убедиться, что вы приняли лучшее решение, принимая во внимание все эти различные факторы?
Метод матрицы решений представляет собой полезный инструмент для принятия подобных решений. Его сила в наибольшей степени проявляется тогда, когда вам предстоит сделать выбор из набора подходящих альтернатив и при этом учесть несколько различных факторов.
Научившись применять метод матрицы решений вы можете уверенно и рационально принимать решения.
Как использовать матричный анализ
Метод матрицы решений работает так: вы составляете таблицу, где заголовками строк будет список вариантов из которых нужно сделать выбор, а заголовками столбцов будут факторы, которые нужно учесть. Далее вы оцениваете каждую комбинацию вариант/фактор, используя для этой оценки весовой коэффициент.. Затем полученные оценки суммируются для каждого варианта решения и вы получаете общую оценку.
Может звучать несколько сложно, но данный метод довольно все же прост в использовании. Рассмотрим пошаговое руководство с примером.
Шаг 1
Запишите все ваши варианты решений в первой колонке таблицы в качестве названий строк таблицы, и перечислите факторы, которые нужно рассмотреть, в качестве названий столбцов. Например, если вы покупаете новый ноутбук, факторами для рассмотрения могут быть стоимость, размеры и емкость жесткого диска, вес, размер экрана и т.п.
Шаг 2
Теперь заполняйте ячейки вашей таблицы, оценивая каждый вариант выбора решения для каждого фактора. Оценка варианта может находиться в пределах от 0 (плохо) до 5 (отлично). Заметим, что вы не обязаны проставлять разные оценки для каждого варианта – если ни один из них не подходит для конкретного фактора в вашем решении, то все они могут получить оценку 0.
Шаг 3
Следующим шагом является определение относительной важности факторов в принятии решения. Обозначьте ее числами, скажем от 0 до 5, где 0 означает, что данный фактор совершенно неважен для окончательного решения, а 5 означает, что он весьма важен. (Вполне допустимо иметь факторы с одинаковой важностью.)
Подсказка: Эти значения могут быть достаточно очевидными. Если это не так, то для их оценки и ранжира можно воспользоваться методом парного сравнения.
Шаг 4
Теперь нужно перемножить полученные на шаге 2 оценки с относительной важностью фактора, которую вы определили на шаге 3. Это даст вам взвешенные оценки для каждой комбинации вариант/фактор.
Шаг 5
Наконец, сложите все взвешенные оценки для каждого из ваших вариантов решения. Тот вариант, который получит наибольшую сумму, выигрывает!
Подсказка: Если ваша интуиция говорит вам, что вариант с наивысшей оценкой не является самым лучшим, то подумайте об оценках и весах, которые вы использовали. Это может быть признаком того, что определенные факторы более важны, чем вы первоначально предположили.
Пример матрицы решений
Производитель продуктов питания нуждается новом поставщике основных ингредиентов для своих продуктов. У него есть четыре варианта выбора поставщика.
Факторами, которые он хочет учесть при принятии решения, являются:
Вначале он заполняет таблицу, показанную на слайде 2 и оценивает, насколько хорошо поставщики удовлетворяют каждому фактору:
Далее он решает, какие относительные веса имеет каждый фактор (первая строка таблицы). Он умножает их на уже введенные в таблицу оценки и подсчитывает итоговую сумму (в правом столбце), как показано на слайде 3.
Слайд 2. Пример матрицы решений, показывающий взвешенные оценки и то, насколько каждый поставщик удовлетворяет каждому фактору
В результате становится понятным, что наилучшим вариантом решения будут выбор поставщика 4, несмотря на отсутствие гибкости в отсрочке.
Основные моменты
Метод матрицы решений помогает вам выбрать из нескольких вариантов решения, когда требуется принимать во внимание различные факторы.
Для использования этого инструмента вы располагаете варианты решения в качестве строк таблицы. Колонки таблицы представляют собой факторы, которые необходимо учитывать. Каждый выбор варианта оценивается с использованием чисел от 0 (плохо) до 5 (очень хорошо), и затем к этим оценкам применяются веса, показывающие важность каждого из факторов в принятии решения.
Умножая каждую оценку на вес фактора, мы показываем вклад комбинации фактор/вариант в общий выбор. После этого для каждого варианта выбора подсчитывается итоговая сумма. Наибольшая сумма будет соответствовать наилучшему варианту.
Матрица Эйзенхауэра: простой инструмент для распределения задач
Большинство людей тратят время на решение чужих приоритетных задач. И каждый день они чувствуют себя истощенными, потому что не успевают разобраться с собственными проблемами. Время распределяется для всех поровну, но продуктивными оказываются лишь те, кто делает правильный выбор.
Почему так сложно делать выбор между приоритетными и второстепенными задачами? Исследования невролога Антонио Дамасио показывают, что принятие решений неразрывно связано с эмоциями. Потому неудивительно, что беспокойство и депрессия часто характеризуются как состояния загнанности в тупик и неспособности принимать решения. Использование простых инструментов наподобие матрицы Эйзенхауэра помогает не просто разобраться в делах, но и снизить эмоциональную нагрузку. Со временем, усвоив принципы этой концепции, можно научиться легко и быстро определять разницу между важным, срочным, второстепенным и бесполезным.
Считается, что матрица Эйзенхауэра имеет непосредственное отношение к словам Дуайта Д. Эйзенхауэра: «У меня есть две проблемы: срочная и важная. Срочная не является важной, а важная — срочной».
Дуайт Д. Эйзенхауэр известен, прежде всего, как 34-й президент США (с 1953 по 1961 годы). До того, как стать президентом, он был генералом и командовал союзными войсками во время Второй мировой войны. В 1950 году Эйзенхауэр стал первым верховным главнокомандующим объединенными вооруженными силами НАТО в Европе.
Специфическая профессиональная деятельность постоянно вынуждала Эйзенхауэра принимать жесткие решения и ежедневно фокусироваться на различных задачах. Чтобы оптимизировать процесс, он создал свой метод, который стал широко известен как матрица Эйзенхауэра. Сегодня ею могут пользоваться не только генералы, но и обычные люди вплоть до домохозяек — он помогает расставлять приоритеты в текущих задачах и наводить порядок в делах.
Как использовать матрицу Эйзенхауэра
Этот инструмент подходит тем, кто готов и способен оценивать важность своих задач и четко их классифицировать. Метод подразумевает разделение задач и действий на четыре группы:
Конечная цель метода Эйзенхауэра — помочь отфильтровать второстепенные дела от важных решений и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение.
Если представить матрицу Эйзенхауэра в виде картинки, то она будет выглядеть так:
Значение квадрантов в матрице
Задачи распределяются по конкретным квадрантам, которые в свою очередь определяют, когда и как долго вы можете выполнять задачу.
Сюда попадают приоритетные задачи, требующие немедленного внимания. Они имеют жесткие сроки и должны выполняться прежде всего остального и лично.
Этот квадрант — стратегическая часть матрицы, идеально подходящая для долгосрочного развития. Элементы, которые он включает, важны, но не требуют немедленного вмешательства. При этом задачи имеют определенный дедлайн и тоже выполняются лично.
В этот квадрант попадают телефонные звонки, электронные письма и планирование встреч и мероприятий. Эти типы задач обычно не требуют личного внимания, потому что не подразумевают измеримый результат. Квадрант III помогает минимизировать то, что отвлекает от важной работы. Благодаря делегированию вы можете сосредоточить внимание на более серьезных вещах.
Действия, попадающие в квадрант IV, — это сопутствующие дела, которые не приносят никакой ценности. Проще говоря, это то, что всегда можно отложить, не боясь каких-либо последствий. Эти дела отнимают время и мешают выполнять более важные задачи, которые вы вносите в первые два квадранта.
Выбор цвета для матрицы
Назначьте каждому из квадрантов матрицы цвет и свяжите его с уровнем приоритета.
Желтый = важно, но не очень срочно.
Зеленый = срочно, но не важно.
Серый = не срочно, не важно.
В процессе использования матрицы для профессиональных целей вы увидите, что большинство задач попадают в квадранты I и III. Самый значимый результат приносят действия из квадранта II, потому что это бизнес-цели, которые влияют на долгосрочный успех бизнеса, при этом они редко классифицируются как срочные.
Сложнее всего понять то, что отвлекает вас от запланированного курса. Но если вы справитесь с этой фундаментальной проблемой управления временем, то избавитесь от мыслей о зря потерянных часах. Задайте себе два вопроса, чтобы определиться с долгосрочными стратегиями в принятии решений:
Стоит помнить о том, что иногда задачи из одного квадранта неожиданно попадают в другой. Если возникнет чрезвычайная ситуация, ваши приоритеты изменятся. Например, вы владеете небольшим бизнесом, звонит недовольный клиент и просит связать его с менеджером из-за задержки с доставкой. Эта проблема сразу же станет выше других элементов в матрице.
Распределение задач по квадрантам имеет некоторые особенности, и их нужно учитывать:
Шаблон матрицы Эйзенхауэра
Чтобы упростить процесс распределения задач, используйте шаблон, разработанный сервисом Evernote:
Матрицу Эйзенхауэра можно перевести в программу для управления проектами Trello. Составьте список дел для каждой из четырех досок (= квадрант) и сделайте отдельную доску «Входящие», куда будут поступать все задачи до распределения по квадрантам. Это позволит вам визуально оценивать свою нагрузку.
Матрица Эйзенхауэра — это простой инструмент, помогающий избежать состояния аналитического паралича, которое возникает каждый раз, когда вы даже не знаете, с чего начать.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Матрица приоритетов
Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных.
Аналитический метод применяется, когда относительно невелико число критериев (не больше 6), необходимо получить полное согласие всех экспертов, принимающих участие в оценке, число экспертов не превышает 8 человек, возможны большие потери в случае ошибки с расстановкой приоритетов.
Метод определения критериев на основе консенсуса применяется, когда число экспертов составляет более 8 человек, существует значительное число критериев (от 6 до 15), имеется большое число ранжируемых данных (порядка 10-20 элементов).
Матричный метод применяется в основном, когда между ранжируемыми элементами есть сильная взаимосвязь, а нахождение элемента с наибольшим влиянием является критичным для решения поставленной задачи.
Порядок действий, по которым строится матрица приоритетов для всех трех вариантов в основном, одинаковый. Различия заключаются в определении значимости критериев.
Матрица приоритетов строится в следующем порядке:
1. Определяется основная цель, ради которой строится матрица приоритетов.
2. Формируется команда экспертов, которая будет работать над поставленной задачей. Эксперты должны понимать область решаемой проблемы и иметь представление о методах коллективной работы (например, о методе мозгового штурма, методе «дельфи» и т.п.)
3. Составляется список возможных решений поставленной проблемы. Список может быть составлен за счет применения других инструментов качества, например мозгового штурма, диаграммы Исикавы и пр.
4. Определяется состав критериев. Изначально, он может быть достаточно большим. Матрица приоритетов будет включать в себя только часть этих критериев, т.к. в дальнейшем он сократится за счет выбора наиболее важных и существенных.
Для определения состава критериев можно использовать следующие подходы:
5. Назначается весовой коэффициент для каждого критерия. Назначение весового коэффициента производится в зависимости от выбранного метода.
Для аналитического метода:
Для метода консенсуса:
Для матричного метода:
6. Отбираются наиболее значимые критерии. Это можно сделать, отбросив критерии с наименьшими значениями весовых коэффициентов. Если же количество критериев не велико, то для дальнейшей работы могут быть сохранены все критерии.
7. Устанавливается метод подсчета значимости каждого из решений матрицы приоритетов (определены на шаге 3) на основе выбранных критериев (определены на шаге 6).
Для этого можно воспользоваться следующими вариантами:
8. Проводится оценка каждого решения по отношению к каждому критерию.
9. Оценка перемножается на весовой коэффициент соответствующего критерия. Полученные значения суммируются по каждому из решений, что дает окончательную оценку приоритетности решений. Итоговая оценка, которую содержит матрица приоритетов, может быть оставлена как есть, или переведена в проценты.
10. Полученный список решений сортируется по порядку приоритетности. В случае необходимости приоритетность решений может быть представлена в виде диаграммы Парето.
Пример
1. Определяем цель составления матрицы приоритетов: уменьшить количество дефектов в изделии.
2. Формируем команду экспертов: для примера состав команды экспертов будет состоять из 3 человек. Каждый из них знаком с методом выработки решений на основе мозгового штурма.
3. Составляем список возможных решений проблемы.
Список решений поставленной проблемы сформированный командой экспертов:
4. Определяем состав критериев.
Состав критериев для оценки приоритетности решений:
Для аналитического метода:
Для метода консенсуса:
Устанавливаем, что каждый эксперт может распределить между критериями 4 балла.
Для матричного метода:
6. Определяем наиболее значимые критерии. Т.к. количество выбранных для примера критериев составляет всего 4, то оставляем все критерии.
8. Проведем оценку значимости кадого решения по отношению к каждому критерию.
Для оценки значимости решений воспользуемся аналитическим методом. Весовые коэффициенты критериев определены на шаге 5.
9. Определяем приоритетность каждого решения.
Оценка каждого решения перемножается на весовой коэффициент каждого критерия и значения суммируются.
10. Распределяем решения по порядку приоритетности:
Матрица приоритетов по сравнению с другими методами ранжирования дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости.
Вместе с тем, очевиден и недостаток этого инструмента качества – он достаточно трудоемкий, особенно когда необходимо провести ранжирование большого количества данных по большому количеству критериев.
Инструмент «матрица приоритетов» включен в состав сборника «Семь новых инструментов качества». Вы можете приобрести сборник «Семь новых инструментов качества» в интернет-магазине «Менеджмент качества».
Семь новых инструментов качества
Семь новых инструментов качества
Брошюра «Семь новых инструментов качества» включает в себя подробное описание инструментов управления качеством. Эти инструменты были разработаны союзом японских ученых и инженеров в 1979 г. и завоевали популярность на многих предприятиях различных отраслей. Инструменты отличаются своей простотой и наглядностью, при этом являются очень эффективными, интуитивно понятными.
В брошюре представлено описание и даны примеры применения следующих инструментов управления качеством:
Три способа принимать сложные решения
Как научиться принимать решения без сомнений.
Успех компании зависит от того, какие решения принимают руководители. Можно положиться на интуицию, а можно научиться методикам, которые помогают принимать взвешенные и обдуманные решения.
В этой статье мы рассмотрим три техники, которые помогут найти варианты решений, оценить их и провести групповое голосование.
Поиск решений: Brainwriting, или Метод 635
Этот метод «молчаливого» мозгового штурма был разработан немецким бизнес-консультантом Берндом Рорбахом в 1968 году. Главное отличие от привычного брейнсторма в том, что участники обмениваются идеями письменно.
В брейнрайтинге достаточно строгие правила. В групповой работе принимают участие 6 человек, в каждом раунде каждый участник должен записать 3 идеи, всего 5 раундов. Отсюда и второе название метода — 6-3-5.
За 2-3 дня до рабочей сессии участникам озвучивают проблему и предлагают продумать варианты ее решения, не обсуждая между собой.
Каждый участник получает лист с тремя колонками и шестью строками. В колонки первой строки каждый должен вписать 3 идеи для решения проблемы. Через 3-5 минут листы передают по часовой стрелке.
Во втором раунде участники должны развить/дополнить идеи, которые предложили до них. Так проходит 6 раундов. В результате за 30 минут можно собрать 108 идей (6*3*6).
Сессия может длиться немного дольше, если на каждый последующий раунд выделять на 1 минуту больше — участникам нужно будет прочитать и обдумать все, что уже написано на листе. В этом случае шестой раунд продлится 10 минут, а вся сессия займет 45 минут.
Преимущества Метода 635
Ольга Киселева,
Проджект-менеджер в MegaFon
Принятие управленческих решений
Оценка идей: Матрица принятия решений
Этот метод предложил британский профессор, эксперт в области дизайна Стюарт Пью, поэтому матрицу часто называют матрицей Пью (Pugh Matrix). В русскоязычном пространстве больше принято название «бально-весовая методика» или «метод оценки альтернатив».
Матрицу можно использовать для принятия самых разных решений — от выбора ноутбука до найма сотрудников или переезда в другую страну.
Работать с матрицей достаточно просто.
#1. Составьте список решений. Это могут быть идеи, которые вы собрали с помощью брейнрайтинга. Или, например, несколько вариантов CRM, из которых вы выбираете.
#2. Составьте список критериев. Запишите все аспекты, по которым вы будете оценивать решение. Это может быть стоимость, скорость внедрения, простота реализации, влияние на команду, имидж и другие факторы. Записывайте все, независимо от уровня значимости.
#3. Оцените критерии. Присвойте каждому критерию баллы от 1 (наименее важный) до 5 (самый важный). Это будет вес или повышающий коэффициент для каждого критерия.
#4. Оцените решения по каждому критерию. Можно использовать разные системы оценки: 0-5, 0-10, 0-100. Самый простой, но достаточно наглядный вариант — система оценок −1, 0 и 1.
−1 означает, что решение будет иметь отрицательное влияние
У вас должна получиться такая матрица:
#5. Подведите итоги. Для этого оценку по каждому решению нужно умножить на соответствующий коэффициент (вес) и сложить результаты.
Преимущества Матрицы принятия решений
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Выбор решения: Метод Борда
Метод получил название по имени французского ученого Жана-Шарля де Борда, который в 1770 году предложил такой способ голосования для выборов членов Французской академии наук. Однако корни этой модели намного глубже — похожим образом голосовали в древнеримском сенате.
Сегодня метод Борда используют в бизнесе, политике, спорте и шоу-бизнесе — например, при голосовании на «Евровидении».
Вот как это работает. Каждый участник получает список с возможными решениями и анонимно оценивает их — от лучшего к худшему. Например, если всего участник выставляет 5 оценок, то оптимальный, с его точки зрения, вариант получает 5 баллов, наименее удачный — 1 балл.
Затем участники сдают бланки — и модератор суммирует баллы по каждой идее. Побеждает вариант с максимальным количеством баллов. При очень маленьком разрыве между лидерами можно провести второй тур голосования.
Семь простых шагов по созданию матрицы принятия решений (с примерами)
Решения, решения, решения. Хорошие решения помогают направлять коллектив по верному пути и достигать целей, но как понять, что именно данное решение является верным? Что делать, когда перед вами два вроде бы равноценных варианта, подбросить монетку, бросить жребий или, может быть, обратиться за помощью к волшебному шару?
Принятие решений — критически важный аспект хорошего бизнес-планирования, но выбрать правильный вариант порой бывает трудно. Ключ к успеху — быстрые решения без спешки и верные решения без потери темпа.
Если эта головоломка кажется неразрешимой, то это не так. С помощью матрицы принятия решений можно определять преимущества и недостатки каждого варианта, взвесить различные переменные и прийти к правильному решению быстро и легко.
Что такое матрица принятия решений?
Матрица принятия решений — это инструмент для оценки и выбора наилучшего варианта из нескольких возможных. Он особенно полезен, если у вас больше одного варианта решения проблемы и несколько факторов, которые нужно принять во внимание для принятия окончательного решения.
Возможно, матрица принятия решений вам уже знакома, но под другим названием — даже несмотря на то, что речь идёт об одном и том же. В числе других таких названий:
Теория многомерной полезности
Матрица выбора проблем
Сетка принятия решений
Когда нужна матрица принятия решений
Вам не всегда нужно пользоваться матрицей принятия решений. Это мощный — но относительно простой — процесс, который наиболее эффективен при выборе из нескольких сопоставимых вариантов. Если критерии оценки разных вариантов не одинаковы, то матрица принятия решений, скорее всего, будет не лучшим инструментом. Например, она не поможет вам решить, в каком направлении двигаться вашему коллективу в следующем году, потому что вы будете выбирать между несопоставимыми вариантами.
Используйте матрицу принятия решений, если вы:
Сравниваете несколько сопоставимых вариантов
Сводите различные варианты к одному окончательному решению
Взвешиваете совокупность важных факторов
Рассчитываете получить решение с логической точки зрения, не давая воли эмоциям или интуиции
Если матрица принятия решений не подходит в данной конкретной ситуации, далее мы расскажем о других подходах к принятию решений.
Как создать матрицу принятия решений за 7 действий
Матрица принятия решений поможет выбрать лучший из имеющихся вариантов на основании ряда ключевых факторов и их относительной важности. Вот эти семь действий по созданию матрицы:
1. Определение альтернатив
Матрицы принятия решений — это полезный инструмент, который помогает выбрать лучший вариант из нескольких возможных. Прежде чем приступать к построению матрицы, сформулируйте варианты, из которых будете выбирать.
Допустим, летом ваша команда запускает новую брендовую кампанию. Вам нужно определиться с поставщиком, который будет создавать визуальные и видеоматериалы для дизайна. Сейчас на выбор у вас есть три дизайнерских агентства, однако у каждого из них есть свои преимущества и недостатки.
2. Определение важных критериев
Второй шаг на пути к построению матрицы принятия решений — это определение важных критериев, которые будут влиять на ваше решение. Эти соображения помогут определить наилучшее решение и избежать субъективных оценок.
В продолжение нашего примера: ваша команда решила, что самые важные критерии при выборе дизайнерского агентства — это стоимость, опыт, коммуникации и отзывы других клиентов.
3. Создание матрицы решений
Матрица принятия решений — это, по сути, сетка, в которой сравниваются различные варианты с учётом заданных важных критериев.
Само собой, мы построим матрицу в Asana. Это инструмент управления работой, который помогает организовывать и выполнять работу в организации и обеспечивает сотрудникам чёткость, необходимую для ускоренного достижения целей.
Например, вот так может выглядеть «скелет» вашей матрицы в Asana, если вам предстоит выбирать между тремя агентствами, принимая во внимание стоимость, опыт, коммуникации и отзывы клиентов:
4. Заполнение матрицы
Теперь расположите каждый критерий на шкале оценок. Если варианты не слишком различаются между собой, используйте шкалу от 1 до 3 баллов, где 3 — высший балл. Для большей вариативности используйте шкалу от 1 до 5, где высший балл — 5.
Именно здесь начинают проявляться все преимущества матрицы принятия решений. Допустим, вам предстоит выбрать одно агентство из трёх при наличии четырёх важных критериев, но матрицы у вас ещё нет. Вот как могут выглядеть характеристики данных трёх агентств:
Агентство 1 предлагает хорошую цену за свои услуги, однако у него не слишком много опыта. Судя по коммуникациям и отзывам клиентов, это агентство среднего уровня.
Услуги Агентства 2 стоят дороже, но это ещё не самое дорогое агентство. У его сотрудников довольно хороший опыт, и оно получает отличные отзывы от клиентов, однако коммуникации оставляют желать лучшего.
Агентство 3 самое дорогое, но при этом и самое опытное. Его система коммуникаций пока находится на среднем уровне, а отзывы клиентов в основном положительные.
Все три описания схожи по сути: на основании одного короткого абзаца трудно решить, какое из них лучше, особенно в свете того, что каждое агентство обладает своими преимуществами и недостатками. Теперь давайте посмотрим, как эти три агентства будут выглядеть в матрице принятия решений с учётом четырёх критериев с оценкой по 5-балльной шкале, где 5 — высший балл:
5. Добавление веса
Иногда одни критерии будут важнее других. В таком случае для выбора наилучшего варианта следует использовать взвешенную матрицу принятия решений.
Продолжаем наш пример. Представьте, что вам ни в коем случае нельзя выходить за рамки бюджета, поэтому стоимость — это критически важный фактор в принятии решения. Отзывы клиентов также важны, так как дают базовое представление об эффективности того или иного агентства в прошлом.
Чтобы добавить вес к матрице принятия решений, назначьте число (от 1 до 3 или от 1 до 5 в зависимости от количества вариантов) каждому критерию. Затем в процессе принятия решения вам нужно будет умножить значение каждого фактора на его вес для всех вариантов.
Вот как это будет выглядеть в нашем примере:
6. Получение взвешенных оценок путём перемножения
После того как вы применили шкалу оценок и назначили вес каждому критерию, перемножьте веса и оценки. Таким образом, самые важные критерии будут иметь наибольший вес, что поможет выбрать наиболее подходящее агентство.
Продолжаем наш пример. Вот как мы получаем взвешенные оценки по каждому критерию для каждого агентства:
7. Вычисление итоговой оценки
Получив окончательные взвешенные оценки, суммируйте их для каждого агентства. В результате вы получите чёткое, основанное на цифрах представление о том, какое решение является наилучшим.
Вот так выглядит окончательная матрица принятия решений в нашем примере:
Как видите, Агентство 2 набрало больше всего баллов, поэтому сотрудничать вам следует именно с ним. Даже несмотря на то, что услуги Агентства 1 стоят дешевле, средняя стоимость услуг Агентства 2 в сочетании с его годами опыта и отличными отзывами клиентов делают его наилучшим вариантом для вашей команды. Вам остаётся только связаться с агентством и приступать к реализации брендовой кампании.
Пример матрицы принятия решений
Матрицы принятия решений можно использовать для принятия самых разных бизнес-решений при выборе наилучшего из нескольких возможных вариантов. Эти решения необязательно должны влиять на сам бизнес. Такую модель можно использовать и для принятия более простых решений.
Создайте матрицу принятия решений, когда вам нужно будет, например, решить, какое кресло лучше купить для работы из дома. Вам понравились четыре модели, а к важным критериям вы относите удобство, цену и отзывы покупателей.
Альтернативные методы принятия решений
Если метод матрицы принятия решений вам не подходит, попробуйте один из следующих вариантов:
Матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра — это таблица 2х2, которая помогает определять приоритетные задачи, исходя из их срочности и важности. Эта матрица полезна, когда приходится выбирать из ряда разнородных задач, чтобы решить, над какой задачей или инициативой нужно работать в первую очередь.
В левом верхнем углу перечислите срочную и важную работу: эти задачи получают высший приоритет. Приступайте к их выполнению прямо сейчас или как можно скорее.
В правом верхнем углу перечислите менее срочную, но важную работу: чтобы не пропустить эти задачи, обязательно добавьте их в свой календарь или укажите сроки их выполнения в средстве управления проектами.
В левом нижнем углу перечислите срочную, но не слишком важную работу: эти задачи нужно выполнить, но при этом можно перепоручить кому-нибудь другому. Постарайтесь по возможности делегировать эту работу.
В правом нижнем углу перечислите наименее срочную и наименее важную работу: перепоручите эти задачи или вовсе игнорируйте их. Когда вы проясняете свои приоритеты и сообщаете коллегам о том, какие задачи не можете выполнить прямо сейчас, это помогает снизить риск выгорания.
Карта анализа заинтересованных лиц и матрица RACI
Одно из самых важных решений, которые приходится принимать в процессе планирования проекта — это решение о том, кого вовлекать в него, с кем консультироваться и кого информировать. Для принятия такого решения создайте карту анализа заинтересованных лиц, которая поможет вам разбить их по категориям в зависимости от их относительного влияния и заинтересованности.
Карта анализа предусматривает четыре типа заинтересованных лиц:
Высокое влияние и высокая заинтересованность: включите этих заинтересованных лиц в процессы планирования проекта и принятия решений по нему.
Высокое влияние и низкая заинтересованность: держите этих лиц в курсе проекта и следите за их заинтересованностью на тот случай, если они захотят повысить свою вовлечённость.
Низкое влияние и высокая заинтересованность: держите этих заинтересованных лиц в курсе хода выполнения проекта. Включите их в круг получателей обновлений статуса проекта, чтобы снабжать их актуальной информацией.
Низкое влияние и низкая заинтересованность: контактируйте с этими заинтересованными лицами на ключевых этапах, но не особо переживайте по поводу снабжения их актуальной информацией.
Определив главных заинтересованных лиц, также можно создать матрицу RACI. Это сокращение расшифровывается как ответственные, подотчётные, эксперты и информируемые лица. Матрицы RACI помогают решить, кто будет главным лицом, принимающим решения по каждой задаче или инициативе.
Сеанс коллективного обсуждения
Иногда лучший способ принять решение — это провести старое доброе коллективное обсуждение. Проведите такой сеанс с применением офисной доски или обменяйтесь идеями в средстве управления проектами.
Мы в Asana любим пользоваться канбан-досками для проведения динамичных коллективных обсуждений. Для начала ведущий сеанса создаёт доску, на которой участники группы могут размещать свои идеи, мысли или отзывы. По окончании этого процесса каждый сотрудник просматривает отдельные предложения и ставит им «лайки». Затем вся группа обсуждает задачи с наибольшим количеством «лайков» и решает, какой вариант выбрать.
Попрощайтесь с подбрасыванием монетки при принятии решений
Быстрое принятие решений — это важная часть хорошего планирования и управления проектами. При использовании матриц в процессе принятия как сложных, так и простых решений, эти инструменты помогут вам учесть различные факторы и выбрать наилучшее решение для своего коллектива.
Дополнительные сведения об управлении проектами приводятся в нашей статье 25 важных навыков, которые нужны для успешного управления проектами.