Что такое взаимозаменяемость на работе

Оформляем взаимозаменяемость сотрудников: как всё сделать правильно

Взаимозаменяемость персонала — это принцип организации работы, предполагающий овладение работниками смежными функциями и профессиями. Разбираемся, что об этом нужно знать и как оформлять такую организацию работы правильно.

Для чего нужна взаимозаменяемость

Быстрое перераспределение обязанностей решает много проблем:

Потребность в передаче или перераспределении функций в организациях может появиться при увольнении сотрудников, во время их болезни, в период отпусков и так далее.

Обеспечение взаимозаменяемости сотрудников — это отдельный проект, в состав которого входит:

Как оформить взаимозаменяемость

Есть несколько способов оформить замещение отсутствующего сотрудника и обеспечить непрерывность исполнения его должностных обязанностей, в том числе с использованием взаимозаменяемости работников.

Это совмещение (расширение зоны обслуживания), временный перевод и временный прием.

При отсутствии постоянного работника, особенно внеплановом, важно не только правильно оформить замещающего работника или перераспределение функций. На некоторых видах работ потребуются наличие трудового договора, требуемая квалификация и оформленные допуски.

Например, для взаимозаменяемости сотрудников отдела кадров, ведущих кадровую документацию и трудовые книжки, одного обучения и горизонтальной ротации недостаточно.

У замещающего сотрудника должны быть оформлены:

Если приказ о временном назначении подписан, а допуск не оформлен, компании грозит административный штраф по ст. 5.27 КоАП РФ.

Для замещения временно отсутствующего сотрудника кадров, ведущего трудовые книжки, в зависимости от ситуации потребуется оформить следующие приказы:

Это традиционные распорядительные документы. Их подготовка не вызывает трудностей.

Для более оперативной взаимозаменяемости при ведении трудовых книжек подготовьте заранее:

Источник

Как работнику вменить дополнительные обязанности

Работодатели хотят, чтобы работники качественно выполняли свои обязанности. Но потребности предприятия меняются, и приходится корректировать функционал сотрудников. Иногда работники вынуждены брать на себя дополнительную работу, и не всегда в соответствии со специализацией. Нужно ли согласие подчиненного на дополнительные обязанности? Как это оформить документально? Разбираемся в этой статье.

Для чего вменять обязанности сотруднику?

Раз и навсегда определенный круг обязанностей – это, к сожалению, утопия. Жизнь и производство сложны и многогранны, они постоянно ставят новые задачи, которые необходимо решать, в том числе, и изменением обязанностей сотрудников.

Цель одна: повышение эффективности работы предприятия, минимизация затрат и увеличение дохода.

Причины, чаще всего вынуждающие работодателя пересмотреть обязанности своих подчиненных:

Документы, регламентирующие обязанности

Логика подсказывает, что именно в них нужно будет вносить изменения при вменении дополнительных обязанностей.

К СВЕДЕНИЮ! Никто не может обязать работника выполнять работу, не прописанную в трудовом договоре. Все действия по изменению главного документа производятся исключительно по предварительному согласию работника за 2 месяца до планируемых перемен в ответ на письменное уведомление начальства.

ВАЖНО! Руководители стараются заручиться доброй волей подчиненных при изменении их обязанностей, иначе вряд ли сотрудничество будет эффективным и продлится долго.

Есть 2 варианта оформления перечня обязанностей:

Истец обратился в суд с иском к ЗАО «XXX» об отмене приказа от… N… об обязании предоставить работу, предусмотренную трудовым договором и должностной инструкцией, обязании обеспечить необходимым оборудованием и технической документацией для выполнения работы, ссылаясь на то, что приказом от… N… на него возложена обязанность, не предусмотренная трудовым договором и должностной инструкцией.
Как усматривается из материалов дела, в нарушение требований трудового законодательства работодатель возложил на истца выполнение работ, не обусловленных трудовым договором, зная о несогласии истца выполнить это распоряжение, приняло решение о привлечении истца к дисциплинарной ответственности.
Применение дисциплинарного взыскания за неисполнение обязанностей, не предусмотренных трудовым договором, является необоснованным, в связи с чем оспариваемые приказы являются незаконными.
Посмотреть решение суда

Дополнительные обязанности в рамках одной должности

Как составлять должностные инструкции, не говорят никакие нормативные документы, кроме рекомендаций Роструда, поэтому их оформление – добровольно для работодателя, а форма произвольна. Практически все предпочитают все же оформлять их, так как этот документ:

СПРАВКА! При определении обязанностей той или иной должности за основу берется Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий. Многие его положения устарели, работодателю часто нужны новые, не отраженные в нем должности. В таких случаях местные органы исполнительной власти могут принять нормативные акты по требованиям к той или иной должности.

Руководители могут сами определять содержание должностной инструкции, поэтому в рамках одной и той же должности они могут вносить в нее дополнительные обязанности, если таковые:

ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ! Если причиной изменений становятся перемены технических и/или организационных условий труда, сотрудник должен узнать об этом за 2 месяца (ч.2. ст.74 ТК). Согласие сотрудника не требуется, но вовремя быть проинформированным – его право.

Во всех остальных случаях необходимо оформлять дополнительное соглашение к трудовому договору, предусматривающее обязательное согласие работника.

Два способа возложения обязанностей дополнительных должностей

Существуют различные причины, когда работодателю или сотруднику может потребоваться изменение круга обязанностей. Например, сокращается должность, и другой компетентный сотрудник согласен взять на себя новую деятельность за дополнительную оплату. Или же работодатель хочет, чтобы работник выполнял дополнительные функции, на которые у него остается достаточно рабочего времени (например, курьер может, находясь в офисе, принимать звонки).

В ТК РФ изложены 2 варианта, по которым сотруднику могут быть вменены новые обязанности: внутреннее совместительство и совмещение. Выбирая первое или второе, работодатель ориентируется на то, можно ли выделить конкретные часы для дополнительных обязанностей, или они по-разному распределяются в продолжение рабочего времени.

Характеристики и различия этих двух способов приведены в таблице.

Работодателю решать, какой способ окажется предпочтительнее в конкретной ситуации.

Пошаговый план для вменения дополнительных обязанностей

Если сотрудник против

Внесение новых обязанностей в должностную инструкцию, если они в рамках квалификации, не предусматривает согласие работника, поэтому часто в этом пункте возможны разногласия, тем более, что заработная плата таких случаях обычно не пересматривается. Что делать работодателю, если в ответ на его извещение о грядущей перемене условий работы сотрудник выражает несогласие работать по новым правилам?

Работодатель письменно должен предложить несогласному другую должность в соответствии с его квалификацией, пусть даже ниже рангом или менее оплачиваемую, если она вакантна. Если таких должностей нет или снова последует несогласие, сотрудника вправе уволить (п.7 ч.1 ст.77 ТК).

Другой вариант, когда самовольно в одностороннем порядке меняются условия трудового договора. Согласно ч.1 ст.72 ТК РФ, это можно приравнять к переходу на новую работу, для чего необходимо письменное согласие сотрудника. Если работодатель настаивает под угрозой увольнения, подчиненный может предпринять следующие меры:

Итак, для вменения дополнительных обязанностей лучше заручиться согласием работника, вовремя его уведомить и оформить необходимые документы, внеся изменения в трудовой договор или должностную инструкцию, при необходимости заключив дополнительное соглашение.

Источник

Взаимозаменяемость персонала — важнейший тренд ретейла!

Интервью с Валерием Таракановым, вице-президентом Х5 Retail Group.

— Насколько важным является для руководителя такое качество, как визионирование будущего? Как Вы думаете, что присуще людям, которые угадывают?

— Я считаю, что первое — это все-таки дар Божий, и второе — профессиональное знание предмета. Уоррен Баффетт не угадывает погоду, несмотря на свой талант, а угадывает, какие акции принесут прибыль. Это знания и опыт, помноженные на индивидуальные качества, которые были даны Баффетту при рождении. Если посмотреть биографию Уоррена Баффетта, то станет ясно, что он неординарный человек.

Но если человек работает в рутине в каком-нибудь инвестиционном агентстве, где каждый день одно и то же, то, скорее всего, такой человек не взлетит, не оторвется от земли. Ведь ракете, чтобы оторваться от земли, нужна первая космическая скорость, а чтобы выйти за пределы орбиты Земли — еще большая. И эта приземленность менеджеров не позволяет взглянуть на процесс глобально. Но в то же время если человек не знает предмета, то предсказания такого человека — это как попасть пальцем в небо. Наверное, Константин Циолковский был великим фантазером, но при этом он, конечно, знал предмет, о котором говорил. Циолковский видел дальше, чем его современники, хотя и работал школьным учителем.

Поэтому еще раз повторю, что нужно не только иметь профессиональные знания, но и дар Божий. Работая в рутине, люди замыкаются в рамках, как по какому-то тоннелю следуют. Нужно уметь выходить за эти рамки, смотреть более широко.

— За последние 20 лет меняется философия торговли не только в России, но и в развитых странах. Как Вы считаете, почему это происходит именно сейчас?
— Возьмем пример Германии. Немцы в 50–60-х годах шли в магазин за товаром. Германия до 1949 года голодала, соответственно покупатели шли за товаром и ценой. Но уже в 70-е годы доходность увеличилась, люди хотели видеть в магазинах ассортимент. При этом, будучи немцами, всегда соотнося цену и качество, они никогда не заплатят за Valentino, если такой же добротный товар без марки стоит в три раза дешевле. А в 80-е, в 90-е пришла новая волна — немцы идут за общением и удовольствием от покупки. В нашу страну эта волна пришла с опозданием на 10–15 лет.

Согласно результатам исследований одной известной компании, более 90 % покупателей в России хотят получать от покупки удовольствие. И на данный момент 63 % покупателей совершают покупки, не получая удовольствия, но хотели бы получить. А остальные хоть и получают какое-то удовлетворение, хотели бы получать больше положительных эмоций. Вот именно в этом, как мне кажется, и есть ключ к успеху.

Вместе с тем более половины всех покупок, совершаемых в магазине, происходят импульсивно — люди принимают решение о покупке товара непосредственно в торговом зале. Это система выбора, система удовольствия. Соответственно поход в магазин, в нормальный магазин — это же не мука, если есть где припарковаться, если персонал вежливый, если торговый зал чистый и светлый, если работает кондиционер, если нет очередей на кассах и т. д.

— Вот Вы сказали, что немцам важно качество, но ведь у них успешно существует розничная сеть Aldi, где практически нет комфорта…

— Это как раз характерно для немцев. Чем они привлекают покупателей? Во-первых, узкий ассортимент — 500 наименований продуктов питания, у нас даже в маленьких магазинах более 3 000 товаров. Но при этом, повторюсь, немцы не «валентиноориентированные» потребители. Например, Aldi закупает под летний сезон резиновые тапочки в Китае, скажем, по пол-евро, а продает по два. И пол-Германии покупает эти тапочки. Эта же сеть — продуктовый магазин — является лидером в Германии по продаже текстиля. Берут какой-нибудь индийский комплект белья двух расцветок и устанавливают свои цены — самые низкие. Поэтому логику понять легко. Ну и то, что немец никогда не пойдет в Aldi за сыром или колбасой, для этого есть лавки. А вот за сахаром, за крупами, за бакалеей отправится туда, где дешевле всего, это экономия денег.

— Причем в этих магазинах минимальное количество персонала и поразительная взаимозаменяемость сотрудников. В нашей стране такое возможно?

— В наших магазинах любой сотрудник должен уметь работать на кассе, потому что очередь на кассе — это величайшая глупость торговли. Если вспомнить классиков, у Карла Маркса: когда человек отдает деньги, то признает общественную необходимость труда, труда всей цепочки — закупщиков, логистов, кладовщиков, грузчика, продавца. И после того, когда уже вся цепочка позади, мы говорим покупателю: «Постой в очереди, чтобы отдать нам деньги». Это же полный нонсенс!

Проблема кадров в торговле, особенно в Москве, стоит очень остро. Мы пользуемся услугами аутстаффинговых агентств, но такие фирмы предоставляют именно кассира или именно продавца. Управляемость и взаимозаменяемость при этом нарушается. Поэтому перед нами стоит главная задача, чтобы костяк был свой — более 50 % от общего числа сотрудников, от 10–12 человек. При этом управляющие и менеджеры — собственные специалисты. Этих людей мы обучаем, аттестуем в собственном учебном центре. Мы ставим перед собой задачу, чтобы наши специалисты выросли из тех же кассиров и продавцов, чтобы они разделяли философию нашей компании.

— Какие методы надо использовать, чтобы научить людей с нашим менталитетом и привычками взаимозаменяемости? Как стимулировать людей?

— Возможно, по этому вопросу мы первопроходцы в ретейле. Мы поняли, что работа большой компании с планированием закупок, внедрением современных технологий, системой брендирования — это одно, а управление маленьким коллективом в домашнем формате магазина — это другое. Перенос схем управления большой компанией на маленький магазин напоминает поведение слона в посудной лавке. Вроде бы слон большой и хороший, но повернулся направо — полетели тарелки, налево — чашки. Поэтому мы поняли, что, с одной стороны, нужно использовать логистику и технологии, а с другой — дать максимум самостоятельности людям, управляющим маленькими магазинами нашей сети. Как? Толковых и сильных управляющих мы перевели на ИП — теперь они сами нанимают персонал, сами закупают оборудование, сами контролируют работу.

— Это в то же время и оптимизация налогов?

— Скорее оптимизация не налогов, а ресурсов. Мы выдаем управляющему 7 % от оборота магазина вперед, в начале месяца, например, когда средств нет. 6 % из них управляющий должен заплатить в виде налогов, оставшиеся кладет себе в карман. И тут вступает в силу такой человеческий закон: деньги уже в кармане, «они уже мои». А надо их пустить в дело, чтобы достичь необходимого товарооборота. Но этот рубеж нужно преодолеть. Ведь еще и не все такие деньги раньше держали в руках сразу, расставаться с деньгами непросто.

С другой стороны, эта система помогает решить другие задачи. До смешного доходит: в магазинах всегда есть пиковая нагрузка — с 5 до 8 часов вечера, когда люди идут с работы домой и по пути заходят за продуктами к столу. В эти часы требуются дополнительные кассиры. Но в России найти людей, готовых работать только в это время, не так-то просто.

И законодательство строго регулирует количество рабочего времени. А управляющие, являющиеся ИП, на эти часы могут взять из другого магазина человека, у которого свободный день. Вначале я думал, что оплата таких работников составляет больше обычной почасовой ставки, ведь человек приходит всего на несколько часов, а это крайне неудобно. А оказалось, что меньше. Почему? Дело в том, что такой сотрудник получает зарплату за отработанное время сразу. А деньги сразу и деньги через месяц для данной категории имеют огромную разницу.

— В средствах массовой информации появилась новость о том, что Ваша компания планирует открыть первый магазин без персонала. По Вашему мнению, магазины будущего — какие они?

— Основная идея этого магазина в том, что на все товары крепятся специальные бирки с маленьким кристаллом внутри. Покупатель набирает тележку продуктов, затем выкладывает их в отдельный ящик, который я бы сравнил, наверное, с томографом, там же высчитывается общая цена. Оплата происходит в специальном терминале наличными, картой или через телефон. Причем сканирование товара идет быстрее, чем оплата.

С какими проблемами столкнулась эта технология? Первое: бирка с кристалликом должна быть на всех товарах в таком магазине. Однако сейчас она стоит порядка 4 рублей 50 копеек, даже дороже, чем некоторые виды товара, средняя стоимость SKU составляет примерно 25–30 рублей. Но ожидается, что произойдет удешевление такой бирки до 1 рубля 50 копеек. Более того, идея заключается в том, что бирки будут не клеиться на товар, а внедряться еще на стадии производства. Это колоссальная работа. И наконец, я уже об этом говорил, человек приходит в магазин за общением. Машина не ответит, когда привезли торт и свежие ли сосиски, не порекомендует новый продукт.

— А что Вы думаете по поводу интернет-торговли?

— Я ярый противник продажи продуктов питания через Интернет и не вижу особых перспектив этого направления. Причины я уже указал. Ведь даже жены олигархов скучают на Рублевке без общения и отправляются по магазинам, хотя могут воспользоваться доставкой на дом. Мы же покупаем товар глазами. Да и с курьерской доставкой тоже есть технологические вопросы. Как довезти, например, товар стоимостью 200–300 рублей? Кто повезет и за какие деньги? Какая конечная наценка будет у этого товара? К тому же заказчику придется в определенное время быть дома, чтобы дождаться курьера. Еще много нерешенных вопросов.

В то же время наша сеть развивает новый проект — интернет-магазин Е5.ру. Заказать товар можно без предоплаты, а забрать его можно в любом из магазинов «Перекресток», где он будет ждать покупателя в специальном ящике. Таким образом, мы убиваем двух зайцев. И покупателю удобно — он не связан временными рамками, и мы не тратим средства на логистику — интернет-заказы поступают в магазин вместе с остальным товаром. Да и находясь в магазине, человек заодно может сделать еще какую-нибудь покупку.

Источник

Совмещение и замещение – в чем разница?

Любое предприятие как живой организм. Если какой-то орган вышел из строя, то дополнительную нагрузку берут на себя другие органы. Так же и в бизнесе. Заболел работник или ушел в отпуск, а его обязанности никто не отменял. Здесь на помощь приходят понятия совмещения и замещения. Посмотрим, чем же они отличаются.

Сравнительная таблица

Документальное оформление

И совмещение, и замещение требуют документального оформления. Требуемые документы:

Формулировка дополнения может выглядеть следующим образом:

«Работнику поручается в порядке временного исполнения обязанностей отсутствующего сотрудника выполнение обязанностей Ведущего инженера (на период ежегодного отпуска Ведущего инженера П.П. Петрова) с доплатой в размере 30% оклада по замещаемой должности».

Важно: если окончание срока установить невозможно – можно указать «До выхода на работу сотрудника».

Важно: выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника можно распределить между несколькими работниками, указав в дополнительных соглашениях передаваемый каждому объем работ и обязанности.

Не требуется занесение информации в Трудовую книжку, Табель рабочего времени. По желанию, в Личной карточке (форма № Т-2) в разделе «Дополнительная информация» можно указать сведения о совмещении, замещении.

Поскольку досрочное прекращение совмещения и замещения возможно как по инициативе работника, так и работодателя, то основанием может быть как заявление сотрудника, так и уведомление руководителя.

Доплаты

Каких-либо жестких правил установления доплаты при совмещении не существует. Доплаты могут устанавливаться как в процентном отношении, так и в фиксированной сумме. При этом по договоренности сторон процентное отношение может устанавливаться, как относительно оклада по совмещаемой должности, так и относительно оклада самого совмещающего.

Источник

Мысле трекер

Взаимозаменимость сотрудников vs Узкая специализация

Reported at 15.02.2014

Последнее время популярно говорить про взаимозаменяемость сотрудников, при которой любой член команды может выполнять примерно одни и те же задачи. Этому нас учат lean и kaizen, об этом упоминается в Scrum’e. Действительно, кажется логичным — когда сотрудники взаимозаменимы, решается множество проблем:

Результат, кажется, выглядит неплохо. НО!

Давайте представим, что интеллектуальные ресурсы каждого человека ограничены неким набором «пунктов квалификации». Тогда, примерно схожие «универсальные» сотрудники будут иметь примерно следующее распределение квалификации:

ОК, это может быть удобно, но давайте посмотрим на распределение квалификации в случае более узкой специализации сотрудников:

Каждый из сотрудников минимально дублирует одни и те же навыки, но в чём-то своём выступает более «крутым» специалистом. На выходе мы получаем суммарно значительно более высокую квалификацию команды.

Если раньше у нас все знали «как записывать автотестики через рекорд-энд-реплей», то теперь у нас есть ОДИН специалист, который может разрабатывать автотесты ХОРОШО. Если раньше мы все дружно тестировали безопасность «по чек-листу ручками», то теперь у нас есть человек, который умеет использовать сторонние утилиты, осуществляет те же простые проверки в 5 раз быстрее, а в освобождённое время находит ещё множество уязвимостей, которые «недоспециалисты» по безопасности и найти бы не смогли. Вместе неэффективного тест-дизайна мы теперь можем создавать действительно отличные тестовые наборы, с хорошим покрытием и маленьким количеством тестов… И мы можем помогать друг другу! Например, тест-дизайнер может помочь с тестами автоматизатору, автоматизатор поможет с фреймворком нагрузочнику, а юзабилист предоставит сценарии, роли и ментальные модели тест-дизайнеру.

Казалось бы, идиллия. НО!

Управлять командой из уникальных людей значительно сложнее:

В результате, чтобы решить проблемы с управлением, многие менеджеры пытаются копипастить/клонировать каких-то «стандартных» сотрудников.

Но так вы существенно уменьшаете суммарную квалификацию команды! Команда — это слаженный организм. Хотите поменять свои сердце и печень на ещё парочку почек для стандартизации и взаимозаменимости?

Упс… А без сердца-то не получится… И без печени тоже?

Без уникальных, сильных профессионалов в своём деле тоже невозможно достигать действительно высоких результатов!

Источник