Что такое внутренний маркетинг
Внутренний маркетинг: примеры, концепция и предназначение
Чем крупнее компания и больше количество её сотрудников, тем сложнее становится стратегия внутреннего маркетинга. Так что такое внутренний маркетинг, какова его концепция?
Кадры решают всё или ничего. Какой именно результат получится, зависит от того, насколько бизнес эффективно решает задачу рекрутмента и мотивации персонала. Применяемая система мер имеет схожий характер с завоеванием и удержанием клиентов, а также развитием их лояльности, поэтому данное направление управления человеческими ресурсами получило название внутренний маркетинг персонала. Ведь эта аудитория «покупает» бренд компании практически каждый день, является его частью и, более того, выступает его амбассадором.
Чем крупнее компания и больше количество её сотрудников, тем сложнее становятся стратегия внутреннего маркетинга и структура кампании по продвижению среди персонала. Более или менее понятно, как маркетинговые инструменты работают для внешних аудиторий. Но как и для чего следует коммуницировать внутри организации? Ниже рассмотрим значение и функции внутреннего маркетинга.
Что такое внутренний маркетинг?
Любой соискатель охотнее реагирует на вакансии известной ему компании. С большим усердием и стремлением он желает попасть в коллектив такой организации в сравнении с другими. Усилия могут оказаться еще настойчивее, если специалисту известны позитивные факты о внутренней атмосфере и комфортных условиях труда в компании. Для бизнеса это значит, что через продвижение себя как работодателя, на входе он получает больший поток предложений от кандидатов.
Востребованность среди соискателей благоприятно сказывается на качестве поступающих откликов на вакансию. Средний уровень профессионализма кандидатов в этом потоке выше в сравнении с менее удачными в этом плане компаниями. Конкуренция среди желающих работать в организации дает возможность выбирать лучших из доступных специалистов на рынке труда. Это само по себе уже безусловный плюс и преимущество.
Когда же профессионал оказался на работе в компании, возникает необходимость продвижения идеологии и ценностей бизнеса, чтобы получить наиболее желаемое поведение и манеру действий сотрудника. За решением этого вопроса стоит две задачи. Первая — через развитие внутреннего бренда компании донести его ценности до коллектива. Вторая — правильно настроить подбор персонала так, чтобы новые сотрудники не просто соответствовали профессиональным требованиям, предъявляемым к вакансии, но и были из числа целевой аудитории, которые разделяют сущность внутреннего бренда компании, хотят быть его частью и при контакте получают мотивирующее воодушевление.
Методы идеологической интеграции коллектива в комплексе с культивированием различных коммуникационных каналов как формальных, так и неформальных внутри компании создает то, что называется командой, снижает разобщенность сотрудников, снижает конфликтность и способствует более высокой продуктивности в работе.
Резюмируя, можно сформулировать определение. Внутренний маркетинг — это применение инструментов и принципов маркетинга для решения задач управления человеческими ресурсами в организации.
Концепция внутреннего маркетинга
Схожесть условий и задач с теми, что присутствуют в маркетинговых коммуникациях с клиентами, заставило менеджеров задуматься о целесообразности применения этих методов и инструментов в иной плоскости. Но еще большее развитие концепция внутреннего маркетинга получила из практики, что отношение к брендам у потребителей основано не только на качественных характеристиках предложения и внешних коммуникаций, предназначенных для целевых аудиторий потребителей. Огромную лепту в формирование предпочтения и лояльности вносит опыт взаимодействия с персоналом организации.
Особенно критично это для сферы услуг, где контакты с сотрудниками являются частью самого сервиса. Но даже если компания сугубо производственная, то и в этом случае роль работников в формировании отношения к брендам ничуть не ниже. Связано это с тем, что каждый сотрудник является достоверным и неформальным источником информации для целевой аудитории, имеющий степень доверия выше любого рекламного сообщения. Получается, что от системы внутренних коммуникаций зависит насколько точно и верно будет распространяться информация потребителям через тех, кто непосредственно вовлечен в производственной процесс.
Функции
Функции внутреннего маркетинга в первую очередь связывают с таким понятием как корпоративная культура. Именно её создание, развитие или изменение является конечной целью данного направления коммуникаций. Давно замечено, что эффективность работы сотрудника зависит не только от его навыков, но и от атмосферы, в условиях которой он трудится день за днём. Корпоративная культура может как способствовать раскрытию потенциала человека, так и наоборот, всячески этому препятствовать. Из чего же она складывается?
Вот ключевые элементы корпоративной культуры организации:
Но корпоративная культура была бы просто красивой формой, если бы за ней не стояло решение сугубо прагматичных задач бизнеса. Она является обрамлением для совершенствования деятельности и сокращения издержек организации, связанных с кадровой политикой. Поэтому реальные функции внутреннего маркетинга направлены на решение следующего комплекса задач:
Примеры внутреннего маркетинга
Скажем, у компании есть потребность найма большого количества сотрудников низового уровня для работы в логистических центрах по сортировке товаров и упаковке отправлений в соответствии с заказами. Труд сам по себе не из легких, но при этом компания, чтобы не срывать сроки поставок клиентам, предъявляет жёсткие требования к дисциплине. Опоздания и пропуск смен без уважительных причин не допускаются. Далеко не каждый может выдержать строгий ритм работы, поэтому высока текучесть кадров, что вместе с расширением деятельности требует массового набора и обучения персонала. Как в этом случае внутренний маркетинг может быть полезным бизнесу?
Прежде всего, нет смысла скрывать тяжёлые условия труда и сразу обозначить все «пряники» и «кнуты» работы в компании. Более того, целесообразно транслировать это на аудитории потенциальных сотрудников. Это можно делать через экскурсии на предприятие, открытые беседы с лучшими работниками, поясняющими материалами в медиа-каналах.
Что это даёт? Подобная информация работает как первичный фильтр. Те, кто не чувствует уверенности в своих силах, что способен выдержать подобный график работы, просто не будет пытаться попасть в штат компании. Придут только те, кто считает, что им это под силу и они готовы на такой труд. А это значит, что снижается нагрузка на персонал, который отвечает за найм людей.
Не исключено, что даже с теми же объемами смогут справляться меньшее количество рекрутеров. У них снизится нагрузка на отбор и проведение собеседований с кандидатами, которые к тому же будут более подготовленными к предлагаемым условиям труда. Помимо этого, такой подход может снизить текучесть и ротацию кадров.
Перейдем к другому примеру. Как правило, новый сотрудник, попадая в офис компании, в первые дни похож на растерянного туриста. Он рассматривает всё с интересом, не знает куда идти без подсказки со стороны, многое ему в организации рабочих процессов пока непонятно и т.д. Можно пустить адаптацию новичка на самотёк, но для бизнеса это непозволительная роскошь. Во-первых, потому что ему с первого дня идёт зарплата, а в таком состоянии от него отдачи пока немного. Во-вторых, новое место работы человека вызывает интерес у его друзей и знакомых, которые активно расспрашивают о впечатлениях. Не факт, что с первого момента они будут только положительные, особенно если многое еще непонятно.
Если бы речь шла о клиенте, который приобрел сложный продукт, то в этом случае компания предложила ему пройти обучение правилам эксплуатации, выдала бесплатную брошюру с руководством и обеспечила услугами службы поддержки, чтобы консультировать по возникшим сложностям.
Аналогичным образом работает и внутренний маркетинг в компании, который новым своим сотрудникам устраивает курсы «молодого бойца», где их знакомят с особенностями организации, принятых правилах, её целях и т.д. Также новичок в первый свой рабочий день может найти на своем рабочем месте брошюру с ответами на все важные для него вопросы во время адаптации, а также все необходимые ему аксессуары, включая канцелярские товары, кружку для чая или кофе, футболку или толстовку с фирменной эмблемой, чтобы похвалиться друзьям, и т.п. Ну и, конечно, молодому сотруднику может быть предоставлен наставник из числа опытных коллег, который поможет ему быстрее полноценно включиться в рабочий процесс. Как видите подход внутреннего маркетинга в данном случае ничем не отличается от клиентского.
Пойдём дальше. Для отдельных компаний может быть важно, когда сотрудники выходят за пределы своей должностной инструкции и ради общего дела помогают коллегам, участвуют в реализации их проектов. По понятным причинам такая общественная нагрузка не оплачивается. Как компания может стимулировать подобную деятельность? Для этого на помощь приходит такой мотивирующий маркетинговый инструмент как конкурс.
Реализовано это может быть, например, так. Каждый месяц любой сотрудник может отметить коллегу, который оказал ему помощь. Таким образом, формируется рейтинг «добровольных помощников». Работник, получивший наибольшее число голосов, и при этом не снизив показатели своей работы, получает признание от руководства. Поощрение такой экстра-работы может быть выбрано по усмотрению компании. Это может быть портрет на доске почёта на самом видном месте в офисе, интервью на корпоративном портале, возможность взять день для удаленной работы или даже дополнительный выходной для решения своих личных дел.
Можно привести еще множество других примеров, но наверняка вы уже уловили понятие и концепцию внутреннего маркетинга. По-своему, это креативная работа, которая как и в случае планирования маркетинговых кампаний для потребителей, зависит от решаемых задач, особенностей целевой аудитории и ценностей самой компании. И, главное, она оправдана более эффективной работой коллектива.
Внутренний маркетинг. Практическое применение СУП уже сегодня
Внутренний маркетинг (ВМ) как теоретическая концепция представляет собой взаимодействие (профессиональное) функциональных подразделений фирмы и отдельных личностей на принципах маркетинга. Потребители у таких субъектов – внутренние (другие подразделения и личности). Пример – секретарь оказывает услуги своему руководителю и его подчиненным, напоминая или сообщая время проведения назначенного совещания. Услуги, к слову, могут быть разного качества. В моем примере – Иванову сказали про совещание заблаговременно, а Петрову – за 5 минут до начала (видно, что Петров чем-то секретарю насолил).
Актуальность темы внутреннего маркетинга не очевидна, но очевидны проблемы, которые уже можно отнести к «вечным» проблемам организации, хотя их решить вполне под силу внутреннему маркетингу. Главная проблема такого рода – проблема неэффективного взаимодействия между функциональными подразделениями компании.
Внутренний маркетинг мы рассматриваем как один из инструментов решения межфункциональных проблем. Но поскольку широкого распространения он пока не получил (по крайней мере, в нашей стране), есть смысл предварительно напомнить про другие инструменты для решения этой проблемы. Наиболее известные – это реинжиниринг бизнес-процессов (БП) компании, а также матричная структура организации – инструмент, связанный с организационной структурой предприятия.
1. Конкурирующие с внутренним маркетингом управленческие инструменты
Несмотря на теоретическую красоту реинжиниринга и ласкающие ухо все еще модные термины «владелец бизнес-процессов», «менеджер бизнес-процессов» и др., практическая удача пока больше радует авторов в виде числа их публикаций на тему.
Скорее даже не история, а некий эпизод. Будучи в то время преподавателем вуза по управленческим дисциплинам, я по какой-то программе повышения квалификации попал на семинар по реинжинирингу, который проводила одна нижегородская консалтинговая компания, имевшая в то время в своем названии слово реинжиниринг. Докладчик (директор консалт-фирмы) бодро рассказывал о теории, а все примеры из практики приводил западные, в основном по компании Xerox. (Много позже, я обратил внимание, что очень часто, когда продвигается новый модный инструмент управления, в качестве примера фигурирует именно компания Xerox. Быть может, Xerox вообще не внедряла ни один из новомодных инструментов? Слишком их было много, чтобы успеть все внедрить, и были они слишком разные. Но давала молчаливое согласие на упоминание себя самой в благожелательном смысле любым новым гуру, обеспечивая себе, т.о., бесплатное продвижение.)
Причина «голой теории» в том, что при выполнении реинжиниринга БП нарушаются естественные законы развития организации – эффект масштаба и разделение труда.
Читатель отметит, что в последнем примере описан не реинжиниринг, а матричная структура, получающаяся при «пересечении» функциональных подразделений и соответствующих бизнес-процессов. Соглашусь, я как раз и утверждаю, что реинжиниринг БП в чистом виде – это теоретическое построение.
Матричная структура
Чаще всего матричные структуры возникают при «пересечении» функциональных и дивизиональных подразделений. Но комбинации структур, где одна и та же группа людей (или даже один человек) подчиняется одновременно двум руководителям (например, функционального подразделения и продуктового) – могут быть самыми разными – «пересечение» продуктовой и региональной структур, функциональной и проектной, функциональной и процессной (как в описанном мной выше примере).
Проблемы двойного подчинения при использовании матричных структур общеизвестны.
Напомню, что Ф.Тейлор предлагал, в частности, «чисто функциональную структуру», когда разделение труда происходит не только между подразделениями, но, быть может в первую очередь, между руководителями (мастерами). А вот подчиненный имел в результате множество начальников, каждый из которых специализировался в одной из управленческих функций и в рамках этой функции давал свои указания
Однако на практике, даже при двух руководителях, могут возникать противоречивые команды, а как согласовать указания множества руководителей? Хотя в теории выглядит заманчиво – глубокое горизонтальное разделение труда в управленческой иерархии. Элементы этого подхода есть в любой организации.
Менеджер по продажам выполняет план, который согласован с руководителем отдела продаж. Но если он допустит ошибку в финансовых документах – ему придется разбираться с бухгалтерией компании.
У станочника есть свой мастер. Но когда отдел технического контроля не примет его работу, ему придется переделывать брак. И на практике, руководитель рабочего зачастую всего лишь ставится в известность, что у подчиненного ушло чуть больше времени и металла на работу, по причине изготовления дополнительной детали и т.п.
Это реальные примеры, которые показывают, что, на самом деле, двойное подчинение – это не теоретический вариант системы управления, а мало замечаемый повседневный формат работы любой компании.
2. Технология внутреннего маркетинга
Когда мне приходится проводить тренинг по внутреннему маркетингу с участием как минимум 2-х подразделений фирмы, я прошу сначала участников высказать своим коллегам из другого подразделения претензии – что им не нравится в работе коллег и что они хотели бы от них получить. Вот реальный пример.
На что юристы отвечают: «Если бы ваши документы приходили ритмично, а не сваливались как ком на голову при высокой текущей загруженности работы нашего отдела, мы бы вполне успевали выполнить ваши требования». (Виноваты «продажники»).
На втором этапе тренинга я прошу представителей отдела изменить свой подход. Рассматривать свое подразделение как самостоятельную хозрасчетную структуру, у которой в качестве главного покупателя выступает второе подразделение. Цели каждого подразделения в таком случае должны быть такими – оказать как можно больше услуг и как можно более высокого качества (понятно, что в дальнейшем следует договориться об оказании наиболее ценных с точки зрения внутреннего покупателя внутренних услуг).
При такой постановке коммуникации выясняется, что, например, юристы хотели бы, в частности, иметь больше информации о проводимых переговорах с покупателями услуг лизинга недвижимости, а «продажники», в свою очередь, были бы не прочь повысить свою квалификацию в области сложных вопросов права, связанных с лизингом недвижимости. Выясняется также, что каждое подразделение просто не представляло последствия своих действий «не по регламенту» (например, передачу юр.отделу договоров не ритмично, или слишком долгое рассмотрение договора юристами), хотя при небольших изменениях своих бизнес-процессов, каждое подразделение было вполне в состоянии несколько улучшить ситуацию.
Внутренний маркетинг позволяет значительно улучшить отношения между функциональными подразделениями, когда вместо поиска виноватого на стороне каждый участник (подразделение) пытается лучшим образом оказать внутренние услуги – своим коллегам из организации.
Но у любого инструмента управления всегда есть плюсы и минусы. Внутренний маркетинг нельзя внедрить директивно, ВМ – это своеобразная корпоративная культура, основанная на концепции маркетинга. Однако руководство любой компании в состоянии такую культуру сформировать, просто нужно быть готовым к длительной работе в таком направлении.
3. Место руководителя в системе ВМ
Я предложил руководителю провести тренинг по внутреннему маркетингу.
И не сильно удивился, когда уже в начале второго дня тренинга выяснилось, что основным виновником межфункциональных проблем оказался … сам генеральный директор, который, вмешиваясь подчас со своими инициативами в работу то одного, то другого подразделения, создавая те самые межфункциональные проблемы.
Внутренний маркетинг позволяет более широко использовать эффект масштаба и разделение труда, которые всегда ограничены убывающей отдачей, поскольку меняется мировоззрение руководителей подразделений, желающих оказать услуги высшего качества своим коллегам внутри фирмы.
Но это только кажется, что в организации, построенной на принципах внутреннего маркетинга, компания приближается к идеалу самоуправляемой организации. Когда высший менеджмент может спокойно решать свои стратегические вопросы, надеясь, что все межфункциональные проблемы подразделения разрешат сами. Не совсем так.
На самом деле, кроме своевременной реакции на рыночные сигналы, что обеспечивается формированием корпоративной культуры, основанной на системе обратной связи, внутренний маркетинг усиливает сигналы о внутренних несоответствиях, которые требуют «производства» и оказания дополнительных «управленческих услуг» (для внутреннего потребления) со стороны самого топ-менеджмента. Так что, если вы рискнете начать внедрять ВМ, на лаврах почивать не придется.
Вместо выводов
Внутренний маркетинг – сложный инструмент, однако его использование позволяет решить много важных задач. Давайте перечислим некоторые из них.
— Внутренний маркетинг – это первый шаг к переходу к новой концепции управления персоналом – к стратегическому управлению персоналом: от восприятия других подразделений как ваших покупателей до принятия концепции «среда персонала», к которой нужно приспосабливаться, один шаг.
— ВМ позволяет сформировать благоприятную атмосферу для построения стратегии карьеры каждого специалиста и руководителя в компании, обеспечивает лучшие возможности для реализации персонального менеджмента (ПМ). ПМ становится в таком случае дополнительные инструментом повышения эффективности организации в целом.
— При решении сложнейших проблем стратегического сотрудничества фирм, ВМ представляет собой готовый инструментарий для построения отношений со своими партнерами (в частности поставщиками продуктов) на принципах маркетинга.
Мы часто ругаем капитализм за его недостатки, но желание вернуться в недавнее прошлое не возникает. Внутренний маркетинг порождает новые проблемы и ставит сложнейшие задачи перед руководителями, но вкусившие плоды ВМ, уверен, не захотят вернуться к применяемой сегодня повсеместно системе командования (пусть демократического толка) своими подчиненными.
Что такое внутренний маркетинг?
Стало быть, нашел еще одно поле для своей маркетинговой заметки.
Стало быть, нашел еще одно поле для своей маркетинговой заметки.
В очередной раз с маркетингового форума:
Рынок – экономические отношения, связанные с реализацией и обменом товаров и услуг, совокупность существующих и потенциальных потребителей, производителей, посредников, вступающих во взаимоотношения с целью купли, продажи и потребления товаров и услуг.
Маркетинг – работа, усилия НА рынке, рынковедение, если хотите!
Клиент – общее название субъекта, использующего услуги компании
В книге Игоря Манна «Маркетинг на 100%: ремикс» хорошо написано про внутренний маркетинг.
Т.е. на лицо перекладывание на плечи маркетологов руководством и специалистами HR ответственности по формированию корпоративного духа, вовлеченности в общее дело всех сотрудников компании.
Пока неудовлетворенность не переросла в полное неприятие понятия «внутренний маркетинг», необходимо срочно обратиться если не к первоисточнику, то к основоположникам. Итак, Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Глава 11. Внутренний маркетинг.
Ага, то есть это не отдельный маркетинг, и не отдельная философия, и не цель всех маркетологов в Мире и, по сути, даже не маркетинг! Это о том, что маркетолог, наряду с остальными сотрудниками компании должен работать над структурированием, улучшением бизнес-процессов внутри компании.
Т.е., если бы у полотеров существовала аналогичная книга, то и в ней должно было бы быть что-то типа: «Полотер! С энтузиазмом относись к своей компании и услугам, которые она продает»
У бухгалтеров: «Бухгалтер! Научи менеджеров по продажам основам бухучета, и не говори им, что их неумение работать с «закрывающими документами» – это их, продавцов, забота».
И уважаемые маркетологи, всвязи с тем, что все службы так и норовят спихнуть внутреннее обустройство бизнес-процессов – на маркетинг, я бы, лично, просто не использовал понятие «внутренний маркетинг», и использовал бы традиционно-понятные: выстраивание бизнес-процессов, командообразование, повышение профессионального мастерства и улучшение культуры обслуживания клиентов. Тем более, что Ф.Котлер именно это и имеет ввиду (см. цитату выше).
Тогда, пусть тем, что И.Манн назвал «маркетинг», занимается тот, кто призван это делать в компании и кому за это деньги платят. При этом, к примеру, обучением сотрудников отдела сбыта должны заниматься тренеры, директор по сбыту, HR.
Пусть: «клерк на регистрации, и официант, обслуживающий обеденный зал, и дежурный у парадного подъезда, и консьерж должны приложить усилия, чтобы гость уехал удовлетворенным». Пусть это будет не только маркетолог!
Не используйте понятие «внутренний маркетинг», дабы на Вас не вешали «всех собак» по бизнес-процессингу в компании. И читайте, читайте первоисточники, а не то, что говорят Мани и Вани (Манны и ванны)!
Внутренний маркетинг: 4 цели + 11 реальных примеров
10 лет назад фраза “Клиент всегда прав” лежала в основе каждого бизнеса.
Сейчас ситуация изменилась из-за географической ямы с хорошими сотрудниками. Теперь нам приходится в спорных ситуациях склонять чашу весов в сторону сотрудника, Так как потерять хорошего работника выйдет нам дороже, чем отпустить клиента.
И это не единственный случай, когда мы должны делать всё для своей команды. Для этого создано целое направление под названием внутренний маркетинг.
что такое внутренний маркетинг
Когда у меня не было команды, то я понятия не имел, что проблемы бывают не только с привлечением клиентов, но и с сотрудниками.
Тогда книги про внутренний маркетинг у меня вызывали лишь улыбку и осознание, что большего бреда я не видел.
Но, как уже сказал, времена меняются, проблемы выходят на новый уровень, и внутренний маркетинг становится основой многих бизнесов.
Внутренний маркетинг – это работа с сотрудниками и внутренней средой для создания положительного фона к достижению целей.
Простым языком, цель внутреннего маркетинга – сделать все, чтобы сотрудники были счастливы и готовы пойти за Вами, как за Спартаком, на любые подвиги.
И это не про большую зарплату и обед по расписанию, всё намного тоньше и интереснее. Ведь не даром все эти действия вывели в отдельное направление и дали своё название.
К тому же, в больших компаниях есть выделенные люди с должностью HR-маркетолог, которые занимаются всеми этими процессами.
Да, название очень пересекается с сотрудником по найму персонала, впрочем, как и сама тема внутреннего маркетинга. В реальности это гибрид между HR и маркетологом.
Даже если у Вас сейчас нет выделенного сотрудника под этот внутренний маркетинг и коммуникации с персоналом, то значит этим занимаетесь Вы, как руководитель компании.
Именно Вы покупаете новые кресла сотрудникам, чтобы они чувствовали себя комфортно. Именно Вы помогаете их родителям, чтобы они чувствовали защиту и меньше отвлекались от работы.
Сейчас Вам может это показаться кашей или бессмыслицей, но уверяю Вас, прочитав весь материал с примерами, Вы убедитесь, что внутренний маркетинг персонала – необходимая часть Вашего бизнеса.
Без нее Вы будете либо постоянно довольствоваться худшими и менять сотрудников, либо вовсе потеряете бизнес.
Функции
Как Вы привлекаете клиентов и работаете с ними, так надо делать и с сотрудниками. От их качества и скорости работы зависит Ваше будущее.
Не только клиент платит Вам деньги, но и сотрудники тоже. Это звучит странно, но в плоскости сотруднико-ориентированности (моё новое слово) вполне логично. Если Вы не уделяете время работе со своими сотрудниками, то Вы недозарабатываете деньги для себя.
Но если не обобщать задачи внутреннего подхода одними деньгами, то можно выделить более понятные и простые процессы:
И сразу, внутренний маркетинг персонала – это не про регламентацию, стандартизацию и уж тем более не про роботизацию работы всех сотрудников.
Это больше относится к продажам и менеджменту. Здесь мы говорим о вещах, которые направлены на то, чтобы вдохнуть свежего воздуха в каждого сотрудника. Тогда он станет работать эффективнее и быстрее.
4 этапа и 11 примеров
Система внутреннего маркетинга существует, и не нужно думать, что она строится сугубо на ощущениях.
В ней есть структура и методы, которые фундаментально описывают весь подход. В рамках этой статьи я смогу раскрыть полностью Вам основные элементы и лишь несколько методов.
Перечислить все инструменты внутреннего маркетинга я не смогу. Не потому что не хочу, а потому что это невозможно.
Ведь работа ведётся с живым организмом – людьми, и если к ним и существует подход, то он может очень кардинально отличаться в зависимости от сферы, формата управления, города и десятков других переменных.
Этап 1. Найти
Тот предприниматель, который хоть раз нанимал на работу сотрудника, знает, что это дело не из лёгких.
А судя по последним запросам к нам на маркетинговый консалтинг, это дело с каждым днём всё ухудшается и ухудшается.
Если раньше к нам приходили только по причине, что мы умнее, то теперь встречаются случаи, когда просто не могут найти маркетолога и просят нас его заменить.
Маркетолог, менеджер по продажам, логист, бухгалтер – не имеет значения, какая профессия. Чтобы найти лучших, нужно привлекать, как лучшие. Это я и о вкусном объявлении о найме персонала и о месте, где Вы будете проводить собеседование.
Это значит, что если Вы проводите найм средненько, то Вам нужно продумать, как этот процесс сделать таким, чтобы все ахали и охали от него.
Ну ничего себе собеседование
Пример 1
Какой текст на сайте вакансий видят потенциальные сотрудники? Всё верно, как у всех: ищется такой-то, условия и требования такие-то, звоните сюда, а лучше не беспокоить и писать на почту.
Это не плохо, это обычно. Такое объявление не показывает Ваше хорошее отношение к сотрудникам. Тупо обыденность.
А что, если Вы напишите объявление простым языком. Не официальным, как регламентировано в корпорациях, а таким, как будто его писали для друга.
Это может показаться для Вас несерьёзным, ведь Вы – большая компания. Но не вдаваясь в подробности точно могу сказать, что это для некоторых сфер просто спасение, так как люди сразу понимают, что в этой компании не коллектив, а семья.
Пример 2
Вне зависимости от того, проводите Вы личное или массовое собеседование, Вы это делаете в довольно в напряжённой обстановке.
Я буду очень удивлён, если Вы скажите, что к каждому сотруднику Вы наоборот относитесь, как к уже к действующему: бесплатно наливаете кофе, выдаёте ручки и блокноты в безвозмездное пользование и так далее.
А вот зря Вы сейчас улыбаетесь. Каждый потенциальный кандидат – это возможно Ваш будущий клиент.
Но даже если это не так, представляете, как вырастает желание работать в компании, где тебя встречает на входе симпатичная девушка, которая помогает снять верхнюю одежду.
И еще и заранее рассказывает, что будет происходить и во время ожидания очереди даст почитать интересный журнал.
Пример 3
На должность менеджера по продажам я обожаю проводить собеседование в массовом формате. Когда приходит на одно время сразу 10-15 человек, и они по специальной структуре “продают” себя.
Но как бы это не выглядело весело, для людей это настоящий шок, особенно для сфер, где продавец – это не всегда профессионал в этой сфере.
Чтобы скрасить эту атмосферу, Вы можете воспользоваться примером 2, а можете ещё его усилить выдачей поощрительных призов.
Звучит это немного странно, но на деле всем, кто не прошёл отбор, Вы в конце выдаёте бонусные карты Вашей компании или какие-то сувениры в знак благодарности, что они пришли.
Это не только полезно, но и выгодно. Например, при найме продавцов в музыкальный магазин логично, что на позицию приходят музыканты.
А это значит, что они также являются нашими клиентами. И через такую выдачу бонусной карты мы не только сглаживаем углы, но и сразу же взаимодействуем с нашим клиентами.
Интересно. Известность и качество Вашего БРЕНДА тоже влияет на сотрудников на всех этапах.
Поэтому помните, что Вы его развиваете не только для клиентов, но и для потенциальных работников.
Этап 2. Адаптировать
По статистике, в моём маркетинговом агентстве отсеется только 1 из 3 сотрудников, пришедших на адаптацию.
Я не специалист в найме, но думаю даже такая статистика далеко не у всех. Ведь мало найти человека, нужно ещё сделать всё, чтобы он задержался и прошёл первую сотню метров погружения в нашу сферу.
Этот период называется адаптацией, и у малого бизнеса он проходит под флагом “Будет что не понятно, спрашивай”.
Я понимаю, это издержки отсутствия времени, но нельзя просто так разбрасываться кадрами.
Какой бы ни был идеальный сотрудник, он не сможет влиться в бизнес без хороших инструментов внутреннего маркетинга.
Пример 1
Представим, что Вы адаптируете новых сотрудников через модель наставничества. Это когда выбранный сотрудник весь промежуток, обычно 7-14 дней, бок о бок идёт с новобранцем.
Обычно всё это выглядит, как принудиловка, и заинтересованности у наставника практически никакой нет.
Но если Вы включите метод внутреннего маркетинга – поощрение, то всё пойдёт иначе. Наставник будет понимать, что если его подопечный пройдёт адаптацию и сдаст экзамен на 5+, то он получит бонус в виде одного дня отпуска или прибавки к зарплате. Так текучка кадров снижается. Проверено.
Причём, весь этот процесс можно сделать более геймифицированным, а именно взять и за каждым наставником закрепить своего новенького, и среди них устроить конкурс.
Где не только остаётся лучший среди всех, но и наставники получают сверх-бонус за победу. Это своего рода конкурс для персонала, только в другой плоскости.
Пример 2
Вновь пришедшему сотруднику Вы сразу выдаёте его личный логин и пароль с доступом к компьютеру. Вот сейчас Вы точно меня посчитали за дурака. Но даже такая мелочь показывает Ваше отношение.
Получив доступы к компьютеру, сотрудник сразу чувствует себя нужным и понимает, что на него надеются.
Среди таких мелких нюансов также можно озвучить: выдачу блокнота и ручки, фирменного бейджика с именем или временных визиток, пускай даже без имени.
Конечно, это не изменит ситуацию кардинально, но каждая такая мелочь создаёт впечатление о Вас.
И пускай этот сотрудник не пройдёт кастинг, но если вдруг его знакомый решит прийти к Вам, он точно скажет, что Вы достойная компания.
Этап 3. Удержать
Это этап, где внутренний маркетинг организации должен стоять на самом видном месте. Избитая фраза “Люди – самый ценный ресурс компании” будет актуальна во все времена, и эпоха автоматизации никак не изменит это.
Поэтому удерживать сотрудников нужно не только кнутом, как принято у собственников, но и целым вагоном пряников в виде инструментов внутреннего маркетинга.
Когда я говорю про удержание, я по-умолчанию говорю про поднятие эффективности работы.
Обобщим этот пункт словами “Сотрудник должен быть счастлив, тогда он будет работать с полной самоотдачей”.
Причём, срок его жизни, логичным образом исходя из общей атмосферы, тоже должен продлиться на несколько лет.
Пример 1
Что происходит, когда у сотрудника проблемы в семье? Например, заболел сын, и ему не с кем сидеть.
Обычная компания, пускай с напрягом, но выдаёт выходной. А что делает компания, у которой внутренний маркетинг стоит на приоритетных местах?
Всё верно, она оплачивают проверенную няню сыну, лишь бы сотрудник не беспокоился и не отключался от работы.
Всем известная компания Zappos для этих дел запустила целый отдел помощи сотрудникам. Нужно отвезти жену в конец города? Не проблема. Нужно найти репетитора по английскому для дочери? Тоже сделают за Вас. Да-да, я понимаю, что это слишком масштабно, но зато Вы сразу понимаете, к чему нужно стремиться.
Пример 2
Нормальная компания всегда делает отдельный подарок на день рождения сотрудника. В не нормальных бизнесах все скидываются ровными долями, в том числе собственник.
Уже только один этот подход показывает Ваше отношение к сотрудникам, хотя, опять кажется довольно мелочным на первый взгляд.
Но всё это цветочки, по сравнению с тем, что СУПЕР-нормальная компания дарит также подарки родителям сотрудника на их дни рождения.
Вам не показалось, Вы узнаете, когда день рождения у мамы и папы сотрудника и делаете им подарки в эти дни.
В итоге Ваш работник гордится своей компанией, а родители лишний раз ему напоминают, что это лучшее место в мире.
Пример 3
До того, как у меня не появилась команда, я также думал, что оплачивать обучение сотрудников нужно 50 на 50. Руководствовался мыслью, что только так они увидят ценность и будут реально учиться, а не ходить ради галочки.
Но функции внутреннего маркетинга показывают обратное, нужно оплачивать 100% обучения и следить за его прохождением в более человечном формате.
Но так как мы с Вами говорим о лучшей компании в мире по отношению к сотрудникам, то я Вам предлагаю не только оплачивать обучение по профессии, что напрямую выгодно Вам. Но и также взять и отправить работника на обучение его любимому делу, например, вышиванию крестиком.
Александр Фридман, спец по менеджменту, в интервью подтвердил это мнение и сказал, что это очень хороший подход в долгосрочной перспективе.
Пример 4
У каждого из нас есть обед, как минимум, чтобы не умереть. Я всегда ношу еду с собой, мне её готовит жена утром.
Но часть других сотрудников не настолько счастливые люди, и им приходится самостоятельно готовить или же просто покупать что-нибудь в супермаркетах для быстрого перекуса, хотя по деньгам это выходит также, как приготовить дома.
Компания с хорошими принципами возьмёт эту проблему и по программе максимум сделает свою столовую.
Но так как мы говорим о малом бизнесе, то просто согласует с рядом стоящей столовой специальные условия с учётом скидки и сделает обед за свой счёт. Это увеличит расходы, знаю.
Но если мы говорим о работниках с зарплатой в 40-80 т.р., то дополнительные 3-4 тысячи рублей не ухудшат ситуацию.
Этап 4. Попрощаться
Этот этап самый странный из всех, так как он кажется неразумным, в силу отсутствия финансовой выгодности.
Суть заключается в том, что Вам нужно также хорошо попрощаться с сотрудником, вне зависимости от причины его ухода. Будь-то сокращение, уход в другую фирму или обычный выход на пенсию.
Как уже сказал, этот шаг вряд ли принесёт Вам очевидную выгоду, но Вы же помните, что земля круглая?!
Так вот, ты никогда не знаешь, что может произойти. Например, ушедший сотрудник может стать директором в компании Вашего поставщика. Или вышедший на пенсию Вам резко потребуется в сложном проекте, в котором разбирается только он.
Пример 1
При сокращении штата во время кризиса компании разводили руками и пытались как можно сильнее срезать расходы для обеспечения тех, кто оставался и сохранения подушки безопасности.
Но умные компании поступали иначе, так как знали, что за любым кризисом вновь появляется рост, где ушедшие сотрудники могут пригодиться.
И чтобы оставить положительное мнение о себе, они стандартную 2-х недельную зарплату после увольнения продлили до 4-х недель.
А тем, кто с ними был более 3 лет, они дополнительно к этому выплатили премию. Также они ещё на полгода оставили медицинскую страховку, которая полностью покрывала лечение сотрудника и 50% расходов на его семью.
Пример 2
Что-то я увлекся примерами без указания конкретных компаний. Вот, например, компания Intel всем людям, которые уходят на пенсию или тем, кто проработал с ними более 10 лет, дарят персональной компьютер.
Это своего рода постоянное напоминание о том, что их всегда будут рады видеть в компании.
Причём, чтобы человек тоже не забывал про них, они дарят дополнительно пожизненное обслуживание у себя в сервисном центре. Это лишний раз мотивирует человека прийти к ним и рассказывать об этом случае своим друзьям и родственникам.