Что такое внутренний клиент

Внутренний и внешний клиент компании

Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.

Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х основных составляющих:

1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.

2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.

Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.

Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.

Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.

Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.

Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.

Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.

Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.

Источник

Клиентоориентированность: Определение термина

Нужно отметить, что, несмотря на возрастающую популярность, единого определения понятия «клиентоориентированность» вы не встретите ни в одном словаре. Вероятнее всего потому, что слово происходит от английского «customer-oriented»/«with a customer focus», что в переводе на русский означает «ориентированный на клиента». Поэтому за расшифровкой значения данного понятия мы обратились к HR-специалистам.

Консультант Ассоциации социального развития ASD Russia group, преподаватель МВА ИБДА ГОУ Академии народного хозяйства при Правительстве РФ Дина Ушакова, под термином «клиентоориентированность» понимает «ориентацию человека в своей работе на внутреннего или внешнего клиента с целью определения его потребностей и интересов, а также принятия их во внимание и учета в дальнейшей работе».

Светлана Эверт, начальник отдела по работе с персоналом, банк ВТБ24 (ЗАО) (Базовый филиал № 6602, г. Екатеринбург), говорит, что для нее «клиентоориентированность» – это «умение выявлять потребности клиента (как внутреннего, так и внешнего) и эффективно удовлетворять их».

Олег Абашев, эксперт по рекрутингу RUSSIA CONSULTING, утверждает, что «клиентоориентированным» является «специалист, который ставит интересы клиента выше своих как работника, а зачастую и выше личных интересов».

Внутренний и внешний клиент

Необходимо также пояснить, что клиент может быть как внешним, так и внутренним.

«Клиентоориентированность» — это умение выявлять потребности клиента (как внутреннего, так и внешнего) и эффективно удовлетворять их.

Внешний клиент – это лицо, обратившееся в компанию извне с целью получения оказываемых организацией услуг. По словам Светланы Эверт, клиентоориентированность непосредственно работающих с клиентами сотрудников (также их называют работниками «фронт-линии») «позволяет последним оказывать услуги на более качественном уровне, что делает внешнего клиента (в нашем случае – потребителя банковских услуг и продуктов) лояльным и постоянным».

Внутренним клиентом в таком случае будет любой сотрудник компании, который может по каким-то вопросам обращаться в любое подразделение (HR-службу, секретариат, бухгалтерию, отдел ИТ и т.д.). Ориентированность сотрудника в своей работе на внутреннего клиента, поясняет Светлана Эверт, «дает возможность быстро решать задачи за счет налаженного взаимодействия с другими подразделениями».

Что думают рекрутеры, когда видят в резюме качество «клиентоориентированный»?

Олег Абашев признает, что «не так часто обращает внимание на то, какие именно личные качества указаны кандидатом в резюме, так как обычно за этим кроется простое перечисление социально желаемых профессиональных и личностных характеристик». Он «отталкивается от тех качеств, которые потребуются от кандидата на конкретной должности, и проверяет их наличие в процессе собеседования».

Светлана Эверт говорит, что любое личное качество, указанное кандидатом в резюме, «изначально воспринимает просто как фразу на бумажном носителе». Если же говорить о качестве «клиентоориентированность», она считает его «социально ожидаемой компетенцией и просто модным понятием», добавляя, что «только после собеседования можно понять, чем руководствовался соискатель, указывая в резюме то или иное личное качество, и не являлось ли это просто изначальным желанием кандидата заработать себе «дополнительные баллы»».

Как рекрутеры проверяют «клиентоориентированность» кандидата?

Собеседование часто называют аналогом сделки «купли-продажи», в результате которой необходимо продать клиенту какой-либо продукт. В данном случае продуктом являются профессиональные знания и навыки, а также личностные качества кандидата.

По мнению Олега Абашева, «даже то, каким образом, кандидат ведет беседу, зачастую легко может ответить на вопрос, является ли соискатель клиентоориентированным». Таковым, например, можно считать соискателя, который ориентируется на вопросы собеседника и проявляет живой интерес к тому, о чем он рассказывает. И напротив – вероятнее всего не ориентированным на клиента окажется кандидат, который не дает рекрутеру вставить слова и много говорит сам.

Дина Ушакова считает, что «максимально достоверное представление о наличии такого качества, как «клиентоориентированность», можно получить, исследуя прошлый опыт кандидата методами «Интервью по компетенциям» и «Ситуация «здесь и сейчас»». Кандидату в таком случае предлагается решение кейса или ролевая ситуация. Задания могут быть различными. Например, в ходе коллективного интервью, в котором обычно участвует от четырех до шести человек (практикуется в случае с претендентами на должность продавца-консультанта), соискателей могут попросить:

Предпочтение в данном случае будет отдано кандидатам, которые не застесняются, не потеряются, не начнут возмущаться бессмысленностью задания, а подумают минуту-другую и с энтузиазмом примутся за его выполнение.

Светлана Эверт говорит, что «»клиентоориентированность» – это примеры успешного поведения сотрудника, который в своей каждодневной работе проявляет такие деловые и личностные качества, как «позитивность», «открытость и стремление помочь», «уверенность» и «умение убеждать»».

По ее словам, «наличие этих компетенций можно оценить при помощи технологии «С-Д-Р», где

В качестве иллюстрации она приводит несколько «поведенческих вопросов, которые используются в интервью с сотрудниками фронт-линии, в чьем функционале значится продажа банковских услуг.

Вопрос № 1. Приведите пример ситуации, когда Вам удалось преодолеть возражение клиента, в результате чего он согласился с Вашей точкой зрения. Что было причиной возражения клиента? Какие аргументы Вы использовали для того, чтобы убедить его. Сталкивались ли Вы с подобными ситуациями впоследствии? Как поступали в таких случаях?

Ответ на этот вопрос позволяет проверить наличие у кандидата компетенции «Умение убеждать». Задача рекрутера в данном случае – обратить внимание на следующие навыки и умения соискателя:

Вопрос № 2. Для каждого сотрудника, занимающегося продажами, актуален баланс интересов клиента и компании. Приведите пример ситуации, когда интересы клиента противоречили интересам компании. Опишите подробно Ваши действия. Как Вы вышли из этой ситуации? Устроил ли клиента предложенный Вами вариант?

Этим вопросом проверяется наличие у кандидата таких компетенций, как «Открытость и стремление помочь» и «Уверенность». Задачи менеджера по подбору персонала в этом случае будут следующими:

Это качество в определенной степени необязательно работникам «бэк-офиса», так как в отличие от специалистов «фронт-офиса» они только в очень ограниченной мере сталкиваются с клиентами.

Иногда проверить наличие «клиентоориентированности» можно совершенно неожиданными способами для соискателя. Так, например, Олег Абашев рассказывает, что может «спросить кандидата о том, насколько он гостеприимен: любит ли принимать гостей дома, каким образом это происходит, приезжают ли к нему знакомые из других городов и стран, как они проводят время вместе».

В этом случае рекрутер сможет понять, на что более ориентирован человек в общем и целом: на собственную персону или же на других людей и их потребности.

По словам Олега Абашева, «в обычной жизни «клиентоориентированным» является человек, с которым приятно находиться рядом и беседовать, который хочет, чтобы другие чувствовали себя комфортно. В бизнесе же это выглядит несколько сложнее, так как стремление к тому, чтобы клиенту «было хорошо», должно успешно сочетаться с желанием и стремлением заключить с клиентом наиболее выгодную сделку. Как правило, успеха добивается тот, кто умеет успешно сочетать оба пункта».

Кому необходимо быть клиентоориентированным, а кому не обязательно?

Если исходить из того, что всегда приятней иметь дело с клиентоориентированным человеком, можно сказать, что в идеале данной компетенцией должен обладать любой сотрудник компании, в независимости от занимаемой им должности.

Но нужно быть реалистами и понимать, что для некоторых категорий работников наличие такой компетенции, как «клиентоориентированность», не будет являться приоритетным. Олег Абашев, в частности, утверждает, что «это качество в определенной степени необязательно работникам «бэк-офиса», так как в отличие от специалистов «фронт-офиса» они только в очень ограниченной мере сталкиваются с клиентами».

Однако в данном случае можно сказать, что для любого сотрудника, выполняющего контролирующие функции, либо отвечающего за определенный бизнес-процесс в компании, не будет лишним наличие «клиентоориентированности» на внутреннего клиента. По словам Светланы Эверт, у них в компании «ежеквартально проходит опрос линейных руководителей, который носит название «КВС» («Качество внутреннего сервиса»). В ходе данного опроса руководители оценивают и комментируют бизнес-процессы и услуги, оказываемые тем или иным сервисным подразделением, а результаты «КВС» являются показателем уровня «клиентоориентированности» всех сотрудников компании».

Дина Ушакова полагает, что «в производственной сфере у каждого работника должна быть выражена ориентация на внутреннего клиента, который участвует вместе с ним в цепочке производства».

В случае работы с внешними клиентами обладать таким качеством, как «клиентоориентированность», должны в обязательном порядке сотрудники, которых часто называют специалистами «фронт-линии» или «фронт-офиса», то есть люди, непосредственно связанные с обслуживанием клиентов, приходящих в компанию извне.

По мнению Светланы Эверт, «такая компетенция, как «клиентоориентированность», в банковской сфере обязательна для всех, кто работает с внешними клиентами. И так как обслуживание потребителя не замыкается одной операцией, а включает в себя целый спектр услуг, в том числе и кросс-продажи, клиентоориентированными должны быть все работники операционного офиса: и директор, и менеджер по обслуживанию, и кассир, и операционист».

Олег Абашев считает «наличие клиентоориентированности обязательным для специалистов, связанных с процессом продажи продукта (услуги)». Кроме того, по его мнению, «в России в настоящее время, как и во всем мире, очень активно развивается рынок консалтинговых услуг, и большинство сотрудников таких компаний просто обязано обладать этим качеством».

В заключение хотелось бы отметить: указывать в резюме такое качество, как «клиентоориентированность», или нет, решать вам. Но прежде чем сделать это, необходимо ответить самому себе всего на несколько вопросов: «Являюсь ли я на самом деле клиентоориентированным?» Важно ли для специалиста моей профессии и моего уровня наличие клиентоориентированности?» И только в случае утвердительных ответов можно смело вписывать это модное на сегодняшний день личное качество в свое резюме.

Источник

Внутренний клиент. Кто это и как его «обслужить».

Клаус Мёллер, основатель TMI и автор книг по менеджменту, как-то сказал: «Качество внешнего сервиса никогда не превысит качество внутреннего». Этим Мёллер хотел донести простую мысль – если межфункциональное или кросс-функциональное взаимодействие в компании не отлажено, глупо рассчитывать, что в итоге получится хороший продукт или услуга. Один из способов наладить коммуникации – заставить сотрудников относится к своим коллегам, как к клиентам. Разбёремся, кто такой – внутренний клиент, и как внедрить эту философию в компании.

Откуда пришёл термин

Понятие «внутренний клиент» пришло к нам из процессного управления. Эта философия рассматривает деятельность компании как систему взаимосвязанных процессов или этапов создания услуги или товара. (Для простоты мы рассмотрим только основные процессы.) Например, заказ сырья у поставщика – отдельный процесс. Создание из сырья заготовки – отдельный процесс. Передача заготовки на покраску – тоже отдельный процесс. И так по цепочке, до момента передачи конечного продукта покупателю.

Разберёмся, чем уникален каждый процесс. Во-первых, у него есть владелец. В случае с закупкой сырья – это директор по закупкам. Он «головой» отвечает за результат: материал должен быть куплен по определённой цене, доставлен к оговоренному сроку, быть нужного качества. Соответственно, купленное сырьё будет продуктом этого процесса. И на него есть условный покупатель – директор цеха по заготовкам. Он и будет внутренним клиентом.

Неочевидный плюс процессного подхода – он воспитывает в персонале маркетинговое мышление. Сотрудники стараются ставить себя на место коллег (внутренних клиентов) и предоставлять им наилучший сервис.

Чего ждёт внутренний клиент

Внутренний клиент – тот же постоянный покупатель. Он хочет получить продукт хорошего качества и вовремя. А также чтобы «продавец» шёл навстречу его потребностям и адекватно реагировал на конструктивную критику.

Подобный подход требует от сотрудников «иного мышления». В большинстве компаний внимательное отношение распространяется только на покупателей, ну а коллегам – как повезёт. На продукт для внутреннего клиента будет влиять огромное количество факторов: общая загруженность в подразделении, настроения отдельных сотрудников и прочее. Между тем, уровень внутреннего сервиса напрямую влияет на уровень внешнего: если внутреннему клиенту передаётся «промежуточный» продукт с задержками и сомнительного качества, он не сможет сделать свою работу наилучшим образом. Следовательно, свой «средненький» результат работы он передаст дальше по цепочке. На выходе – посредственный продукт или услуга. Если компания борется за качество, коллективу необходимо привить правильное отношение к внутреннему клиенту.

Яркий пример неэффективного межфункционального взаимодействия есть у Home Credit&Finance Bank. В розничных точках оформлением заявок на кредиты занимаются администраторы: они заполняют документ и отправляют его на рассмотрение в бэк-офис. Как правило, решение приходит в течение 10-15 минут. В это время клиент сидит рядом. Однако временами на рассмотрение заявки стало уходить до 40 минут. Разумеется, клиент начинал нервничать. В сложившейся ситуации администратор винил нерасторопный бэк-офис. В это время в бэк-офисе проблему видели в работе администратора, который делал плохочитаемые сканы документов или допускал ошибки при заполнении заявки. Изменить ситуацию собственными силами сотрудники не могли – обратная связь между подразделениями была не налажена. Проблему в итоге решило руководство в ручном режиме.

На одном языке

Невозможно добиться взаимопонимания, разговаривая на разных языках, выяснил в ходе внедрения процессного управления логистический оператор Traft. Многие сотрудники не знали или не понимали терминологии —«Что ещё за точка входа в процесс?», «Какой такой продукт процесса?». В результате не удавалось добиться отношения к коллегам как к внутреннему клиенту. Сотрудники просто не понимали, что от них требуется, и работали по старинке.

Чтобы решить проблему, компания создала глоссарий с основными терминами процессного подхода и провела для сотрудников разъяснительные лекции. В результате персонал в прямом смысле заговорил на одном языке и принял новую философию. Теперь в кабинетах и коридорах Traft можно услышать фразу: «Моё подразделение для тебя поставщик, а ты – клиент».

Договор о взаимодействии

Исследование компании Happy Job показало, что основная причина неэффективного межфункционального или кросс-функционального взаимодействия – отсутствие договорённостей между владельцем процесса и его клиентом. Одним словом, владелец просто не знает, чего ждёт от продукта клиент.

Один из способов добиться понимания по этому вопросу – подписать соглашение. Так рассудили в Home Credit&Finance Bank. Данный метод практикуется в случаях, когда «разлад» между подразделениями приведёт к ощутимым потерям – финансовым или репутационным. В соглашении юридическую силу получают «негласные» правила. Например, что ответить на письмо необходимо в течение суток.

Анонимный опрос

Соглашение – хороший способ достичь договорённостей по продукту. Но есть несколько нюансов. Представим, что внутренний клиент получил не то, что ожидал. По логике, он должен сообщить об этом владельцу процесса – директору подразделения. Последний, в свою очередь, прислушаться к критике и улучшить результат своей работы. На практике всё обстоит иначе – по наблюдениям Happy Job критику процесса его владелец с высокой вероятностью расценит как личную обиду. После этого взаимодействие между подразделениями может стать ещё менее эффективным. И это если клиент рискнёт рассказать о недостатках продукта, а не промолчит (часто сотрудники небезосновательно считают, что критика приведёт к конфликтам с коллегами из другого подразделения).

Выяснить реальное состояние межфункционального взаимодействия можно только одним способом – позволить сотрудникам анонимно высказаться о работе других подразделений. В компаниях подобный подход называют по-разному – «Голос внутреннего клиента» или «Качество внутреннего сервиса».

В сервисе оценки внутреннего взаимодействия Happy Service оценка работы подразделений происходит по трём метрикам: качеству процесса, его скорости и готовности сотрудников помочь.

Качество процесса

Первая метрика описывает качество продукта процесса. Возвращаясь к примеру с закупкой сырья – насколько качественные материалы приобрёл отдел закупок и передал в цех по изготовлению заготовок. Возможно, в сырье было больше примесей, чем позволено стандартами? Или процент брака превышал допустимый?

Каким должен быть продукт для внутреннего клиента? На 100% соответствовать:

Время процесса

Вторая метрика описывает время, отведённое на процесс. Например, стандартами компании может быть прописано, что между заказом сырья у поставщика и его отгрузкой в цех по производству заготовок должно пройти не больше двух месяцев. Если сроки не соблюдаются, непрерывность технологического процесса нарушается, и цеха простаивают.

Готовность помочь

Заключительная метрика описывает скорее атмосферу, царящую в оцениваемом департаменте. Уважительно ли отвечают коллеги на вопросы? Прислушиваются ли к пожеланиям?

Исследование Happy Job разрушило два популярных мифа.

Польза для всех

Философия, согласно которой необходимо «угодить» внутреннему клиенту, приносит ощутимую пользу всем – сотрудникам, руководителям и бизнесу в целом. Начальник получит объективную информацию о проблемах в своём процессе и сможет их устранить. Персонал – возможность повлиять на коллег, от действий которых зависит результат его работы. Компания – продукт или услугу лучшего качества.

Источник