Что такое вехи в проектной деятельности
Что такое веха
Веха (milestone) – важное (ключевое) событие проекта, контрольная точка, в которой будет понятно, что достигнут определенный промежуточный результат проекта.
Обычно в списке задач в MS Project вехи формулируются так: что-то утверждено, что-то завершено, что-то подписано. Т.е. веха констатирует совершение какого-то факта. В качестве вех часто указывают подписание актов, получение денег на проект. Также принято в конце каждой крупной группы работ (суммарной задачи) ставить «техническую» веху – Группа работ завершена, даже если по смыслу в конце этой группы не подписывается никаких документов.
Руководству, которому вы отчитываетесь, часто не до подробностей проекта, отчетность «по вехам» — общепринятая практика.
Веха обычно не имеет длительности. Поэтому самый простой способ пометить задачу как веху – в столбце Длительность поставить 0, т.е. задать нулевую длительность. Project сразу изменит оформление такой задачи в диаграмме (она будет обозначена ромбом, по умолчанию).
Но иногда бывает нужно пометить как веху задачу с ненулевой длительностью (я считаю это вредной практикой, но тем не менее),
Для пометки задачи как вехи надо открыть окно Сведения о задаче (например, двойным щелчком по задаче) и на вкладке Дополнительно поставить флажок Пометить задачу как веху и нажать ОК:
Задача с ненулевой длительностью будет помечена вехой:
Веха (управление проектами)
В дополнение к сигнализации о завершении некоего ключевого этапа, веха употребляется в значении принятие важного, ключевого решения, способного изменить весь ход проекта. В этом смысле вехи отмечают не только контрольные точки процесса, но и указывают направление движения.
Связанные понятия
Упоминания в литературе
Связанные понятия (продолжение)
Holacracy (англ. holacracy; читается «холакраси») это социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии. Holacracy внедрена в коммерческих и некоммерческих организациях США, Франции, Германии, Новой Зеландии, Австралии и Великобритании.
В идеале, оценивание — это непрерывный процесс, который начинается с момента зарождения идеи о создании программы, сопровождает её на протяжении всего времени существования и заканчивается в момент завершения самой программы (хотя в некоторых случаях оценивание может длиться некоторое время после окончания программы). Процесс оценивания включает в себя четыре основных этапа, которые сменяют друг друга в следующем порядке.
Поискóвые исслéдования – это выполнение определенных действий, направленных на получение новых знаний или пополнение багажа уже существующих путем изучения и анализа новых объектов, территорий, банков данных и т.п. Состоят из последовательного логического выполнения определенных организационно-технических, методологических и методических процедур, основанных на постоянном и непрерывном поиске, анализе и систематизации полученной информации. Такой тип исследований может быть связан с изучением новых.
Bus factor (либо truck factor) проекта — это мера сосредоточения информации среди отдельных членов проекта; фактор означает количество участников проекта, после потери которых (в оригинале — «попадания» которых под автобус или грузовик, варианты: увольнения, заболевания, рождения ребёнка, несчастного случая и других форс-мажорных обстоятельств) проект не сможет быть завершён оставшимися участниками.
Routes to finance
Чтобы отслеживать прогресс на этом пути и обеспечить достижение ключевых результатов в соответствии с графиком, руководители проектов используют этапы.
Они используются как способ, показывающий движение вперед и прогресс, и показывают людям, что происходит, даже если у них нет подробного знания о задачах, которые нужно выполнить, чтобы добраться туда. В этом отношении они очень полезны для общения заинтересованных сторон и установления ожиданий.
Когда использовать вехи проекта
Вехи в управлении проектами используются для обозначения:
Как часто указывать вехи в вашем плане
Мне посоветовали на тренировочном курсе выкладывать вехи в ваш план примерно раз в месяц. Это хорошо и правильное эмпирическое правило, но вам нужно использовать свое профессиональное суждение. Некоторые месяцы могут иметь большую активность, когда важные встречи будут отмечены как контрольные точки, принимаемые решения и закрытие одного этапа и начало другого.
Сказав, что для целей отчетности полезно создать причину, чтобы хотя бы один раз в каждом цикле отчетности иметь веху, и мы немного поговорим о вехах и общении.
Как отображаются вехи на диаграмме Гантта
Вехи являются одним из компонентов диаграммы Ганта и показаны на графике в виде алмаза. Они не показаны как обычная задача, потому что они имеют ноль: другими словами, они не занимают ни одного времени. Для целей планирования на диаграмме Ганта они просто случаются!
Если вы не используете диаграммы Ганта, вы все равно можете использовать вехи. Вот 5 альтернатив диаграмм Ганта: вы все равно можете включать этапы в свой план, используя их.
Если вы хотите остаться лично организованным и ваше программное обеспечение для управления проектами не полностью интегрировано в ваш календарь, вы можете скопировать и вставить ключевые даты в свой дневник. В зависимости от того, как вы любите работать, это может быть полезным советом, чтобы напомнить вам, что должно появиться!
Как назвать вехи
В вехах должно быть четкое описание графика вашего проекта, но не одно, что подразумевает, что это задача. Поэтому их не следует называть «Получить согласие на переход к Фазе 2», но «Начало фазы 2». Если вы хотите отразить усилия по достижению согласия, чтобы перейти к Фазе 2, добавьте задачу непосредственно перед тем, как это будет сказано.
Вехи должны описывать момент времени, который они представляют следующим образом:
Многие руководители проектов предпочитают указывать свои вехи для легкость справки. Если вы используете структуру разбивки на работу, вы можете использовать нумерацию. В противном случае, хорошо использовать M1, M2 и т. Д., Чтобы дать понять, о чем вы говорите. Четкая структура именования становится более важной, чем больше этапов, поэтому подумайте о том, как вы собираетесь это делать, если ваш проект длится несколько месяцев.
Как получить вехи, подписанные
Вехи являются частью вашего графика проекта, поэтому, когда ваше расписание будет основано, вы должны рассмотреть свои основные этапы.
Если вам нужно изменить даты ваших этапов, вы должны использовать стандартную процедуру управления изменениями для внесения корректировок в свой план. Это может быть так же просто, как беседовать с вашим спонсором проекта и сообщить им, почему даты должны измениться, или как формальные, как составить новый рекомендованный график и передать его в комитет по планированию, который должен быть ратифицирован.
Лучше всего разобраться в том, что будет означать, что ваш процесс подписания вехи будет, если таковой имеется, до его использования, чтобы вы не теряли времени, когда вам нужно внести изменения.
Использование этапов для связи
Вехи полезны для общения и отчетности, поскольку они представляют собой минимальные контрольные точки в плане. Другими словами, если вы вытащили все другие задачи, вы все равно могли бы видеть, что происходит, и продолжать продвигать проект, используя только вехи.
Вы должны иметь возможность вытащить контрольные точки и поместить их в сводку или отчет по проекту. Они должны рассказать историю проекта достаточно подробно, чтобы удовлетворить людей, о которых вы сообщаете, обычно ваш спонсор проекта или другая исполнительная группа, такая как руководящая группа (или проектная доска). Каждый месяц или на частоте отчетности, которую вы используете, вы можете показать, какие этапы были достигнуты.
Отчетность о вехах довольно проста и часто делается в виде таблицы. Вы указываете описание этапа, дату, в которую оно было вложено, а затем новую прогнозируемую дату. Когда эта веха достигнута и может быть отмечена как полная, вы также добавляете эту дату. Надеюсь, это будет так же, как и прогнозируемая дата, но проекты не всегда так выходят.
Таблица, подобная этой, делает очевидным то, что было завершено, и что выдающееся. Вы сможете запланировать ответ на вопрос: «Почему мы не ударили по этой вехе? «Прежде чем вы встретитесь со своим спонсором или отправьте отчет!
Когда ваш проектный план очень длинный, и у вас много вех, вам будет легче отказаться от завершенных этапов каждого цикла отчетности. Сообщите только о вехах, которые предстоят или завершены в этом месяце: в следующем месяце снимите все, что было завершено в прошлом месяце, поэтому вы не постоянно добавляете к длине отчета, сообщая людям о работе, которую они уже знают.
Как и все в управлении проектами, используйте их гибко, чтобы обеспечить желаемый результат, используя эти советы и рекомендации, чтобы информировать свои собственные решения.
Означает, что высокий коэффициент P / E означает, что запас переоценен?
Отношение высокой цены к прибыли или отношение p / e не всегда означает, что запасы переоценены. Фактически, высокий запас p / e иногда может быть дешевым.
Узнать, что означает «Off the Record» и «On Background»
Узнать, что условия отчетности, такие как «вне записи», «на фоне» и «не для атрибуции» и контекст, в котором они используются.
Узнать, что означает термин «Ловля падающего ножа» означает
Узнать значение фраза трейдеров «Ловля падающего ножа» и психология, лежащая в основе убеждения, что можно предсказать, когда рынок повернется.
Разработка графика реализации проекта. Часть 5
Ключевой частью разработки графика реализации проекта является распределения задач в правильном порядке, когда запуск или окончание задач часто контролируется началом или завершением предыдущих задач. Например, вам необходимо разместить оборудование в помещениях, прежде чем вы сможете подключить его к сети.
Связывая задачи, вы превращаете список задач в последовательность, которая определяет, каким образом будет работать ваш проект. Зависимость задачи – это когда одна задача контролирует время другой.
Поскольку у каждой задачи есть начало и конец, существует четыре типа зависимостей задач:
Вы можете выяснить, какой тип зависимостей использовать, задав несколько вопросов:
Как определить необходимые ресурсы для задач?
Предположим, вы расставили задачи проекта в последовательности и оценили их продолжительность. Вы по-прежнему не будете знать, как на самом деле выглядит ваш график реализации проекта, пока не узнаете, сколько людей работает над каждой задачей и когда они будут доступны.
Давайте посмотрим, как задачи меняются из-за назначения ресурсов. Продолжительность – это промежуток времени между началом задачи и ее окончанием. Работа, также называемая усилием – это количество часов или дней, когда кто-то работает над задачей. Если у вас будет больше или меньше людей, чем вы запланировали, продолжительность вашей задачи изменится. Посмотрим, как это работает.
Предположим, вы подсчитали, что на установку оборудования конференц-центра у пяти человек уйдет четыре дня. Это восемь часов в день на человека, а значит 40 рабочих часов в день в течение четырех дней, или 160 рабочих часов. Что случится, если вы получите только четыре человека? Сколько времени займет задание?
Теперь команда из четырех человек может работать только 32 часа каждый день. Если вы поделите 160 часов на количество часов в день, то есть 32, вы получите новую продолжительность в пять дней. Работа остается прежней, но продолжительность задачи варьируется. Тот же расчет применяется, если кто-то переключается на работу на полставки вместо полной. Поскольку вы делите объем работы на половину количества часов в день, задача займет вдвое больше времени.
С другой стороны, если вы получаете больше людей, продолжительность задачи уменьшается. Скажем, поставщик оборудования может дать вам восемь человек. Тот же самый объем 160 часов, команда из восьми человек работает 64 часа в день. Если вы разделите 160 часов на 64, ваша новая продолжительность составит два с половиной дня.
Опять же, некоторые задачи не становятся короче, независимо от того, сколько людей вы назначаете. Встречи являются классическим примером. Четырехчасовое собрание длится четыре часа, независимо от того, присутствуют на ней три человека или десять.
Когда назначенные ресурсы доступны, это также влияет на время выполнения работы. Например, в вашем графике указано, что установка оборудования начнется 9 февраля. Однако IТ-компания завершает другой проект, и команда не будет доступна до 18 февраля. Это означает, что вы должны отложить эту задачу в своем графике, чтобы отразить в нем, когда ресурсы доступны. Когда вы назначаете ресурсы для задач, вы, наконец, получаете четкое представление о том, когда в вашем проекте происходит работа.
Что такое вехи проекта?
Вехи (Milestones) получают свое название из прошлого, когда люди клали камни на обочине дороги, чтобы отметить каждый километр (или любой другой отрезок расстояния). В проектах вехи выполняют аналогичную работу, но они показывают прогресс и другие ключевые моменты проекта, а не расстояние. Они показывают, когда вы выполнили ключевые задачи или части проекта, и позволяют легко увидеть, сколько вы выполнили и когда закончили.
Вехи полезны как контрольные точки, отмечая первую и последнюю задачи в расписании вашего проекта. Последняя задача в графике проекта – почти всегда важный этап. Глядя на последний этап, вы можете определить, идет ли проект по графику, с опозданием или с опережением графика.
Вехи также помогают подчеркнуть прогресс, достигнутый вами между началом и окончанием проекта. Когда вся работа, ведущая к этому этапу будет выполнена, а вы удовлетворены результатом, вы отмечаете предыдущий этап как завершенный. Когда ожидается доставка чего-либо, то отметьте контрольной точкой такую доставку.
Наконец, используйте веху для обозначения решений, которые отражают, что будет дальше в проекте, или используйте веху для утверждения, которое отмечает, когда может начаться работа после ее утверждения. Вехи помогают указать прогресс в проекте. Когда вы связываете их с рабочими задачами, вы также можете использовать их для перепланирования частей проекта.
Понимание критического пути
Критическим путем является последовательность задач в вашем расписании с самой длинной продолжительностью. Почему критический путь так важен? Потому что любая задержка на этом пути задерживает дату окончания проекта. Не менее важно то, что вы можете сократить график проекта, если сможете найти способ сократить критический путь.
Итак, что делает задачи критическими? Простые, которые не имеют провисания, также называемые float в терминах управления проектами. Критичные задачи не имеют возможности продвигаться, не влияя на график. Например, все задачи по установке оборудования выполняются одна за другой, без провисания. Если какое-либо из этих заданий откладывается, дата окончания проекта переносится на более поздний срок. И наоборот, если задача имеет провисание, она может начаться позже, не задерживая задачи, которые следуют за ней.
Теперь давайте рассмотрим, как вы определяете, что задача имеет провисание. Задача имеет два набора дат начала и окончания, которые заключают в скобки, когда задача может совершиться. Раннее начало и раннее завершение – это самые ранние из возможных дат, когда задача может начаться или завершиться, учитывая ее зависимости от других задач.
Например, какая-то конкретная задача может начаться уже 3 октября и завершиться 14 октября. Поздний старт и позднее окончание – это самые поздние возможные даты, когда задача может начинаться и заканчиваться, без задержки последующих задач. Даты позднего старта и окончания – 24 ноября и 7 декабря соответственно. Это означает, что задача имеет несколько недель, поэтому она не находится на критическом пути, а значит, имеет провисание. С другой стороны, если ранние и поздние даты совпадают, тогда эта задача не имеет провисания.
Понимание критической цепи
Критическая цепь – это немного другой взгляд на критический путь. Используя подход с критической цепью, вы сможете реализовать свой проект раньше. Кроме того, методы критической цепи помогают предотвратить задержки в дате завершения проекта.
Как сократить график проекта?
Вы можете оценить свою дату завершения проекта, но заинтересованные стороны могут начать требовать от вас скорейшего выполнения проекта. Быстрое отслеживание, сбой и сокращение объема – вот несколько методов, которые можно использовать для сокращения графика проекта.
С помощью быстрого отслеживания вы перекрываете задачи, которые обычно выполняются одна за другой. Например, если вы хотите завершить установку оборудования быстрее, некоторые работники могут начать настройку оборудования, а другие – размещать оборудование в помещениях.
Быстрое отслеживание очень простой метод, потому что вы просто перекрываете две задачи с зависимостями начало-конец. Наиболее подходящие задачи для ускорения – это задачи на критическом пути. Это потому, что вы сокращаете график проекта, когда вы сокращаете критический путь. Кроме того, ускоряйте самые длинные задачи на критическом пути. Они сокращают график, генерируя наименьшее количество рисков и изменений.
Недостатком метода быстрого отслеживания может быть увеличивающийся риск. Когда вы перекрываете задачи, то может получиться так, что на уже выполненную работу может повлиять решение, которое будет принято позже, например, выполнить работу по-другому. Например, если вы решите изменить расположение оборудования, возможно, придется переделать часть конфигурации оборудования.
Второй метод, сбой, увеличивает стоимость проекта, так как вы тратите дополнительные средства, чтобы сократить его график. Обычно повышенная стоимость связана с дополнительным персоналом, который вы привлекаете к работе.
Применение метода сбоя на критическом пути
Естественно, что вы не хотите тратить средства на сокращение задач, которые не будут сокращать ваш общий график. Ключом к успешному сокращению является поиск альтернативы, которая сократит график на сумму, вписывающуюся в ваш бюджет.
Сначала вы начинаете сокращение с наименее дорогих задач. Затем вы должны «сбить» задачи с более высокими ценами, только до тех пор, пока вы не сократите график на необходимую вам сумму. Таблица сбоя, представленная ниже, позволяет легко увидеть, какие задачи вы должны сбить.
Веха проекта
Что такое веха
Веха (milestone, майлстоун) проекта — контрольная точка, значимый, ключевой момент (например, переход на новую стадию, новый этап в ходе выполнения проекта). Как правило, с этим моментом связано завершение какого-либо ключевого мероприятия, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные планом проекта. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта.
В дополнение к сигнализации о завершении некого ключевого этапа, веха употребляется в значении принятие важного, ключевого решения, способного изменить весь ход проекта. В этом смысле вехи отмечают не только контрольные точки процесса, но и указывают направление движения.
Веха на диаграмме Ганта
Чтобы обнулить длительность задачи, надо:
При обнулении длительности:
Если веху с временем, равными окончанию рабочего дня, преобразовать в задачу, то задача будет перенесена на начало следующего рабочего дня.
Планирование контрольных точек
Контрольные точки – это значимые моменты, связанные, как правило, с выполнением промежуточных этапов проекта. При достижении контрольных точек сравнивают плановые и фактические показатели.
На основе контрольных точек производится мониторинг фактического прогресса проектов. Контрольная точка (КТ) является отражением результата проекта.
Контрольные точки устанавливают соответствие текущих действий составленному плану. В этом случае контрольная точка позволит проанализировать, насколько эффективно выбран путь реализации конкретного пункта плана. Отсюда еще одна дополнительная функция контрольной точки – корректировка плана.
Идея метода контрольных точек в Адванте в том, что вместо контроля исполнения проекта руководство компании концентрируется на контроле своевременного получения ключевых результатов. Таким образом, в фокусе остается требуемый результат, успех выполнения оценивается на основании отклонения сроков его получения, а приемка качества делегируется специалисту или непосредственно оценивается заказчиком.
Конкретные результаты, которые формулируются для контрольных точек, могут быть разного уровня: от завершения согласования рабочего документа до заключения миллионного контракта. В зависимости от уровня результатов выделим следующие КТ.
Уровни КТ
**0. Вехи**
КТ, результаты которых критически важны для продолжения работы над проектом.
Например, заключение контрактов с основными поставщиками, получение результатов исследований, факты поставки по внешним контрактам, приемка в эксплуатацию ключевых продуктов.
Контроль таких результатов выполняет сотрудник высокого уровня (Генеральный директор, заместитель Генерального директора) или специальное подразделение (Проектный офис).
**1. Критические**
Промежуточные результаты и события, которые критически важны для заказчика проекта.
На этом уровне могут находиться результаты, приемку которых производит непосредственно заказчик (отбор поставщиков, принятие решений по разработкам) или события, срок наступления которых является критичным с экономической точки зрения (конкурентная борьба, требования законодательства).
Контроль получения этих результатов выполняется на высоком уровне.
Отклонение сроков достижения таких результатов рассматривается первым лицом или специальным органом – проектным комитетом.
**2. Ключевые**
Промежуточные результаты, необходимые для получения критических результатов:
Такие контрольные точки зафиксированы базовым планом работ, который утверждается для проекта и контролируется проектным офисом.
Базовый план – рабочий документ руководителя проекта, а на основании его отклонений проектный офис определяет риски отклонения контрольных точек более высокого уровня и предупреждает заинтересованных сторон.
**3. Оперативные**
На нижних уровнях расположены оперативные результаты.
Результаты, которые определил руководитель проекта в рамка ежедневных, еженедельных планов – завершение разработки какого-то модуля, согласование документа, наладка конкретного механизма. Для масштабных проектов такие контрольные точки помогают Руководителю проекта сконцентрироваться на управлении результатами и экономить время на управлении.
Разделение уровней позволит каждому руководителю сосредоточиться на контроле важного дня него результата, не погружаться в тонкости более низкого управления. Для исполнителей работ разделение на уровни гарантирует политику невмешательства в ход работ до момента сдачи плановых результатов, что предоставляет определенную свободу действий, а не расстрельный контроль за каждый неверный шаг.
Генеральный директор контролирует ход выполнения, отклонения от планов, и для этого не нужно разбираться в диаграммах с большим количеством работ и этапов проектов.
За счет постоянной актуализации планов и перепланирования директор получает надежную информацию о выполнении проектных работ.
Руководителю планирование контрольных точек помогает видеть, кто из сотрудников за какую контрольную точку отвечает, быстро понимать состояние дел в проекте и принимать управленческие решения, анализировать, как отклонения одних КТ повлияли на другие, и принимать решения.
Даёт максимально прозрачную отчётность, которая не требует изучения лишней информации.
Контроль получения плановых результатов дает понимание движения проекта и не позволяет откладывать проблемы «на потом».
Аналитик, который организует запуск процесса управления проектом по контрольным точкам, получит инструменты создания и редактирования объектов на каждом этапе текущего процесса.
Для исполнителя планирование КТ – инструмент мотивации.
На диаграмме Ганта чётко отображено, на каком этапе произошли отклонения от плана, и какая контрольная точка повлияла на ход других. В случае успешного выполнения у сотрудника будет осознание того, что в назначенный срок удалось достичь то, что планировалось. Это дает новые силы шагать дальше, помогает почувствовать себя увереннее.