Что такое грейдинг на предприятии
Разработка системы грейдирования
Система грейдов, как и многие другие эффективные способы оплаты труда, была разработана в прошлом веке в США. Целью создания методики грейдирования должностей было формирование схемы оплаты труда для служащих государственного аппарата, которые выполняли разные по степени ответственности задачи, обладая одинаковым профессиональным уровнем. Сегодня на данную систему активно стали переходить российские компании, осознав все ее положительные стороны. В кадровом агентстве Тотал готовы разработать и внедрить грейды для вашего предприятия.
Понятие грейдов в компании
Грейдирование работников — это методика оценки должностей, по результатам которой формируются оклады (грейды). Они распределяются по вертикали (иерархия полномочий и степень значимости для предприятия). Обозначать их принято номерами 1, 2, 3 и т.д., где первый грейд — высший чин. Чтобы «разбить» персонал по функционалу, существуют межгрейдовые зоны (зонирование по горизонтали). Они обозначаются буквами русского или английского алфавита, где А — наиболее значимый функционал для фирмы. Таким образом, генеральный директор будет занимать ступень 1А. Его заместители — ячейки ниже под номерами 2А (зам. по производству), 2Б (главный бухгалтер), 2С (начальник отдела кадров) и 2Д (зам. директора по общим вопросам, как руководитель наименее важного подразделения). Такая градация образует систему грейдов, объединяющую в себе все должности на предприятии, с указанием окладов и премий в каждой ячейке. Объективность распределения персонала достигается за счет применения нескольких критериев оценки:
Критерии оценки персонала различны, в зависимости от сферы деятельности фирмы (их количество и характер может изменяться). Но независимо от выбранного метода, с помощью грейдов можно гибко настроить уровень оплаты труда каждого работника, исходя из размера его вклада в развитие фирмы.
Чем отличается тарифная система от методики грейдов
Некоторые ошибочно полагают, что система грейдов ничем не отличается от «сетки» с тарифами. Но, при некотором совпадении в построении иерархии должностей, эти методы имеют несколько отличий.
Когда и зачем внедрять грейдирование должностей
Система актуальна для компаний среднего и крупного бизнеса, располагающих штатом численностью от 100 человек. Грейдирование повышает мотивацию работников, так как наглядно демонстрирует, куда можно «расти» и ради какой заработной платы. Кроме того, такая штатная тарификация избавляет руководство от необходимости вводить новые должности, потому как грейды названы не по наименованию должности, а по квалификации и степени управления (например, «специалист 1 категории» или «руководитель отдела»). А фирме, которая успела наработать не только большое количество персонала, но и множество организационных, финансовых и кадровых проблем, применение западной «сетки» для оплаты труда поможет решить другие важные задачи.
Также на этапе выявления критериев для грейдирования персонала параллельно будут определены «зоны», где требуется обучение или подготовка кадрового резерва.
Как внедрить грейдирование. Критерии оценки работников
Для разработки и применения новой системы мотивации в конкретной компании необходимо пройти несколько шагов.
Сложности внедрения грейдов
Помимо плюсов, которые приносит грейдирование должностей, существуют и риски для фирмы, которые часто не учитываются руководством:
Избежать этих проблем поможет кадровое агентство Тотал. Мы соберем все необходимые данные об особенностях и характере деятельности вашей компании, систематизируем их и применим для определения требований к должностям. Также разработаем критерии оценки, проведем анализ по уровням, разработаем модель грейдов и «вилку» должностных окладов. Мы поможем «договориться» с коллективом, который обычно плохо воспринимает перемены в финансовых вопросах, создадим систему мотивации во благо вашему делу.
Чтобы заказать полное сопровождение в разработке и внедрении грейдирования, заполните заявку на сайте агентства Тотал или позвоните по указанному номеру телефона.
Что такое грейдинг: где использовать, как внедрять, плюсы и минусы
Для стандартизации системы оплаты труда в компаниях и на предприятиях используют различные схемы. Одной из самых эффективных считается технология грейдинга. Разберемся, в чем ее суть и как этот метод работает, какие у него преимущества и недостатки.
Что такое грейдинг?
Грейдированием называют формирование групп (создание иерархий) должностей по определенным критериям. Такая стандартизация напрямую влияет на размер заработной платы сотрудников компаний.
Для кадрово-финансовой политики большинства российских предприятий система grading является чем-то новым. Многие специалисты только слышали о такой технологии, но никогда не использовали.
В зарубежной практике система грейдинга популярна с 40-х годов прошлого века. Ее создателем стал Эдвард Хей — крупный бизнесмен, основатель и руководитель консалтингового центра Hay Group, расположенного в США. Согласно утверждениям Хея, зарплата работников формируется с учетом множества критериев:
В основу теории легла легендарная пирамида потребностей Маслоу. Человек стремится удовлетворить свои физиологические нужды: пища, вода, кров, безопасность. Эти базовые потребности можно получить только за деньги, которые являются главной мотивацией. Чтобы питаться, нормально отдыхать и чувствовать себя защищенным, индивид должен хорошо работать, а значит, получать достойную оплату труда.
Корпоративные ценности предприятия или компании не могут быть связаны с удовлетворением физиологических потребностей работников. Несмотря на это, денежная компенсация труда всегда преобладает над факторами мотивации, не связанной с материальными ценностями.
НА ЗАМЕТКУ
Грейдирование и начисление бонусов, / премиальных выплат — это разные определения. Система grading направлена на финансовое стимулирование сотрудников, их привлечение, мотивацию и удержание, а не разовые поощрения.
Также следует различать следующие понятия:
Независимо от масштаба, в основе каждой системы лежит мотивация рабочих через заработную плату. Под грейд попадают не только подчиненные, но и руководство.
На практике же компании ограничиваются премированием. Кадровики выделяют три преимущества премий:
Но премирование в отличие от метода grading не позволяет рассчитать реальную ценность работника, его вклад в бизнес. Компания может необоснованно занизить или завысить стоимость труда.
Особенности грейда: плюсы и минусы
Следует понимать, что внедрение грейдовой классификации не является панацеей. Система имеет свои преимущества и недостатки. Также при создании иерархии должностей и персонала потребуются финансовые затраты.
Необходимо заранее определиться, нужен ли такой подход к менеджменту. И если на предприятии отсутствует стратегия развития, то метод grading будет бесполезен.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Каждый сотрудник понимает, что его вклад в развитие бизнеса будет оценен руководством. Работник знает, какое место занимает в компании. | Нередко встречаются случаи, когда уровень зарплаты отдельных работников не соответствует рыночной ситуации. |
| Каждому сотруднику начисляется справедливая зарплата. Размер выплат зависит от должности, обязанностей и уровня их сложности, степени ответственности за продукт своего труда. | Сложность подсчетов, мониторинга зарплат на рынке и их оценки в соответствии с правилами составления иерархии по методу грейдирования. |
| Сотрудники могут оценить перспективность работы в конкретной компании: возможность построения карьеры, другие бонусы. | Не все работники могут понять суть новой системы подсчета заработной платы. Эти сложности вызывают напряженную обстановку в коллективе: несогласие с политикой руководства и размером выплат, конфликтные ситуации с коллегами, занижение значимости собственного труда в связи с несоответствием з/п ситуации на рынке. |
| Человек продвигается по карьерной лестнице не в вертикальном, а в горизонтальном направлении. То есть рост происходит в рамках одной должности. Руководство постепенно усложняет задачи, расширяет обязанности. | Внутренние конфликты между персоналом из одной иерархии по причине разной з/п. |
| Персонал находится в постоянном развитии: повышает уровень своей квалификации, получает новые знания, совершенствует навыки. Такой подход положительно влияет на развитие всей компании и совершенствует ее структуру. | Сложность выплаты зарплаты после перерасчета по причине изменения обязанностей сотрудника, или из-за появления нового рабочего места с другой специализацией. |
Виды систем грейдинга
Существует четыре степени сложности в создании иерархий:
В каких ситуациях внедряют грейдинг оплаты труда
Внедрение grading позволяет решать разные категории задач:
Кадровые
Руководство организации сможет улучшить показатели по следующим направлениям:
Руководство сможет без последствий исключить из штата работников, которые не справляются с поставленными задачами или не хотят выполнять в должной мере свои трудовые обязанности.
Внедрение иерархий позволит использовать удобные инструменты для подсчета базового оклада новых специализаций, сравнения внутренней з/п со средней по рынку и создания механизмов для премирования / штрафов.
Управленческие
Grading позволяет оптимизировать структуру организации, исключить дублирующие специализации и интегрировать разные отделы компании. Такая оптимизация делает фирму или предприятие привлекательными для сторонних инвестиций.
Финансовые
Руководство сможет установить стоимость каждого сотрудника и сократить / оптимизировать расходы на персонал. В некоторых случаях удается снизить затраты на 50%.
Кроме того, в оценке специалиста grading учитывает различные показатели, которым в российской практике практически не уделяется внимания:
Несмотря на очевидные достоинства системы, не все HR-специалисты спешат ее внедрить. Если в фирме трудится 5–10 человек, такая позиция объяснима. Но для крупных предприятий с численностью 100 и более человек, подобную позицию можно объяснить, только нежеланием модернизировать структуру кадров, применять сложные математические расчеты и ранжировать должности.
Следует понимать, что грейдинг — это точная методика, которая строится не только на описании качества труда конкретного работника. На практике внедрение технологии занимает достаточно длительное время. Для завершения проекта может понадобиться от трех месяцев до года.
Нередко фирмы, которые собираются внедрять технологию, забывают, что она основана на баллах, факторах и общей оценке эффективности работы каждого сотрудника. В этом случае HR-специалисты проводят модернизацию только среди поддерживающего персонала, экспертов и менеджмента, а высшее руководство не затрагивают. Такая позиция является неправильной.
Встречаются ситуации, когда HR-специалисты боятся проводить сложные математические расчеты. Чтобы не столкнуться с такой проблемой, необходимо учесть, что фактическая зарплата напрямую зависит от достижений работника. То есть сколько выполнил по плану, как справился со своими обязанностями, столько и заработал.
Еще одной весомой причиной нежелания внедрять грейды, является недовольство со стороны коллектива. Часть персонала останется недовольной новым окладом, т.к. произошла реальная оценка стоимости труда. Это приведет к увольнениям (специалисты уйдут туда, где платят больше при таких же обязанностях). Организации придется открывать вакансии на освободившиеся должности, тратить время на поиски подходящего кандидата, а после его адаптацию.
Кому все же не стоит использовать грейдирование?
Разработка и внедрение системы грейдов
Чтобы внедрить новую систему, необходимо выполнить пять шагов:
Определение подхода к выплатам зарплаты
В зависимости от целей компании и ее стратегии на рынке, выделяют три подхода к выплатам заработной платы:
После определения подхода переходят ко второму этапу — формирование списка всех должностей с полным описанием.
Анализ должностей
HR-специалисты должны проанализировать все должности в компании. Необходимо собрать следующие сведения:
Для сбора сведений проводят интервью и анкетирование с каждой категорией специалистов, наблюдают за их деятельностью, изучают документацию.
Группировка должностей
Когда информация о деятельности собрана, создают категории должностей по сходным признакам.
На предприятии могут создать группу управленцев, администрации, экспертов, поддерживающего персонала.
Допускается, что в группе могут быть подгруппы.
Грейдинг должностей компании
После группировки задача кадрового отдела составить структуру оценки по баллам и фактором, на основе которой будет начисляться зарплата. В зависимости от организации могут использоваться различные критерии.
Факторы управления:
Факторы ответственности:
Опыт работы:
Квалификация:
Все факторы анализируются и выставляются баллы. После расчетов получается система, в которой каждый грейд характеризуется определенным количеством баллов.
Внедрение системы
Полученные расчеты позволяют определить размер заработной платы — реальную стоимость сотрудника. Но в подсчетах также учитывают корпоративную политику предприятия, ограниченность бюджета, внешнюю стратегию развития.
Руководство должно помнить, что самый маленький оклад не может быть ниже минимального размера оплаты труда. В ином случае компания нарушит ТК РФ. Поэтому в формировании з/п отталкиваются от МРОТ.
Чтобы внедрение системы грейдирования прошло мягко, все изменения должны быть задокументированы. Предприятие или организация должны ввести положение об оплате труда. По возможности разрабатывается отдельное положение о грейде.
Когда локальные акты будут изменены и приняты, новое положение вносится в договор между работодателем и подчиненным, а также в должностные инструкции. В некоторых случаях изменения вносят в коллективные договоры.
Если вы желаете разбираться на профессиональном уровне в структурной компетенции HR-специалиста, получить знания по управлению корпоративной культурной и мотивацией персонала, пройдите специальный онлайн-курс. Он будет полезен руководителям кадровых отделов, менеджерам по подбору персонала и тем, кто желает сменить направление деятельности.
Автор: Юлия Тришкина эксперт, руководитель отдела
С уважением, команда Moscow Business School
Что такое грейдинг на предприятии
Сегодня, во время перехода из одного формата работы в другой, собственники задаются вопросом: какую же систему оплаты труда выбрать для своей компании и как ею управлять.
На самом деле, найти ответ — это не самая сложная задача. Самое сложное — это не свернуть с выбранного пути в момент внедрения той или иной системы. А это желание, уж поверьте, возникает практически сразу же, как только начинаешь вникать в детали и погружаться в задачу. Однако те, кто хоть раз выстраивал грейдовую оплату в компании, и проходил все этапы на своем опыте — уже ценные сотрудники! Как минимум, с высокой степенью эмоциональной стабильности. Шутки шутками, а тема достаточно серьезная. Начнём по порядку.
Этот вид чаще всего встречается в государственных и коммерческих компаниях. Суть тарифной системы в распределении зарплаты сотрудников в зависимости от их стажа работы, уровня квалификации, условий и характера работы.
Грейдовая оплата отличается тем, что учитываться будет уровень/ранг конкретной должности, а не индивидуальные заслуги работника.
Нужно отметить, что грейдовая система оплаты труда пришла к нам сравнительно недавно. И имеет как сторонников, так и ярых противников среди HRов. Всё чаще и чаще в компаниях встречается именно грейдовая оплата труда, поэтому этой теме любой HR должен посвятить своё время. Изучить, понять и решить для себя: внедрять ли в компании.
Грейдовая оплата труда — это система тарификации должностей. В основе системы лежит понятие «грейд» — классификация, сортировка, ранжирование. Данная система предполагает, что работодатель платит за результат. Такой подход является наиболее эффективным в средних и крупных корпорациях со штатом, исчисляемым тысячами сотрудников. В небольших организациях такой подход абсолютно не актуален, на мой взгляд.
Родилась эта система в США полвека назад по заказу правительства страны. В какой-то момент встала необходимость определить, сколько нужно платить чиновникам одного профессионального уровня, но разного профиля.
Как и любая система, грейдовая имеет свои плюсы и минусы, которые мы рассмотрим сейчас более внимательно.
Если в одном отделе работает Марина и Мария на одинаковых должностях, но грейды их разные, потому что в задачи Марины входит постконтроль задач Марии и еще несколько функциональных задач, которые не входят в обязанности Марии. При этом, напомню, должности у них называются одинаково, но оклад разный (тот, что присвоен занимаемому грейду).
В тот момент, когда Марина уйдет из компании, Мария не меняя название должности, но изменив грейд, а соответственно и оклад, сможет расширить свой функционал. Процесс перевода на другую должность и установление оклада при такой системе, как правило, прозрачный и понятный. Сколько получала Марина, столько будет получать Мария. В компаниях, где сотни сотрудников на идентичных должностях, грейдовая система является наиболее эффективной.
Давайте разберемся с терминологией — что такое грейдовая оплата труда. Система грейдов — это группировка должностей по определенному принципу (или критерию) их значимости для организации. Поэтому в основе может лежать как текущая иерархия должностей, так и иные принципы: уровень экспертизы должности, ее финансовый вклад и другое.
Грейды могут выражаться в буквах, цифрах и, соответственно, корпоративных титулах. Грейдами можно назвать как широкие смысловые группы должностей (например, высший менеджмент), так и выраженные в баллах и цифрах более узкие категории. Поэтому грейдовая оплата подходит для всех типов организаций, если только это не профессионально-творческий союз, где все условия работы сотрудников индивидуальны.
С учетом вышеизложенного, лучше всего, чтобы настраивали систему внешние эксперты. И я не оговорилась — именно очень опытные профессионалы. При всей своей кажущейся простоте, грейдовая система оплаты достаточно сложна, если не проработать уже отмеченные вопросы. И даже предусмотрев почти все, могут возникнуть непредвиденные сложности. И всегда лучше иметь третью сторону, которая может выступать арбитром.
Редко, но встречаются организации, которые самостоятельно и успешно внедряют систему грейдов. Это организации с высоким уровнем вовлеченности и открытости, где сотрудники и высший менеджмент готовы садиться за стол переговоров. Впрочем, в организации, где привыкли к открытому диалогу, все процессы идут более гладко и успешно.
Этот процесс затрагивает все должности в организации, поэтому масштаб и уровень вовлеченности сотрудников может быть большим. И сотрудники будут ожидать видимых результатов, сравнимых с вложенными усилиями. Допустим, что цель внедрения — гармонизация системы вознаграждения. И вот после построения грейдовой оплаты и разработки диапазонов требуется повысить уровень вознаграждения сотрудников в соответствии с рынком. И тут выясняется, что бюджета на это нет. Тогда на выходе мы получаем очевидное недоумение со стороны руководителей и недовольство сотрудников — зачем нужно было тратить столько усилий.
Поэтому перед внедрением грейдов важно изначально понимать возможности организации и ответить себе на ключевые вопросы:
✔️ Какую задачу должна решить система грейдов? Какой результат ожидается? Настроить систему вознаграждения, удовлетворяющую рыночным тенденциям или сэкономить ФОТ, или сделать прозрачными карьерные лестницы?
✔️ Какое подразделение в организации будет владельцем системы и ее администратором.
✔️ Какие внутренние ИТ системы будут поддерживать грейды и нужна ли доработка систем.
✔️ Как грейдовая оплата будет транслироваться сотрудникам, какова будет степень раскрытия информации.
✔️ Какие нормативные документы должны поддерживать новую систему и какие должны претерпеть изменения.
✔️ Каков будет бюджет на внедрение и реализацию новой системы.
Система грейдов: методика определения должностных окладов
На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».
Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.
Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.
Виды систем грейдов, которые обычно внедряют
На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.
Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.
Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.
Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.
Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.
Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.
К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.
Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
В чем отличие тарифной системы от грейдов?
У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия ( табл. 1 ).
Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами
Тарифные системы
Системы грейдов
— управление;
— коммуникации;
— ответственность;
— сложность работы;
— самостоятельность;
— цена ошибки и другие
Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).
Для каких предприятий подходит система грейдов?
В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.
Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:
Поскольку пункты 1–3 — это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.
Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.
Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов
Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.
Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:
Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.
Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.
Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы ( табл. 2 ):
Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора
Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
Фактор 2. Ответственность
Фактор 3. Самостоятельность в работе
Фактор 4. Опыт работы
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
Фактор 6. Уровень контактов
Фактор 7. Сложность работы
Фактор 8. Цена ошибки
Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.
Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)
Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.
Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F ( табл. 2 ).
Этап 6. Оценка каждого уровня
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:
А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.
Обратите внимание на некоторые рекомендации:
Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу ( табл. 3–5 ).
Таблица 3
Должность Генеральный директор
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
Самостоятельность в работе
Уровень специальных знаний (квалификация)
Таблица 4
Должность Директор службы персонала
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
Самостоятельность в работе
Уровень специальных знаний (квалификация)
Таблица 5
Должность Финансовый директор
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
Самостоятельность в работе
Уровень специальных знаний (квалификация)
Этап 7. Оценка веса фактора
Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 ( табл. 3–5 ).
Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.
Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:
Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)
Формулы расчетов количества баллов
Этап 9. Распределение баллов по грейдам
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов ( табл. 6 ).
На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).
Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:
Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:
| Подразделения | Персонал |
| • администрация | • управленческий |
| • бухгалтерия | • служащие |
| • служба персонала | • специалисты |
| • отдел кадров | • рабочие |
| • производство | • обслуживающий персонал |
Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов
Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:
В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.
Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.
Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.
Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.
Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.
Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.
Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста ( схема 1 ).
Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада
Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.
Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.
Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку ( табл. 6 ).
Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.
Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов
Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат ( график ). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.
График грейдов
Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.
На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.
Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:
Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.
В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.
Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.
Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.
Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.
В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.
Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.
Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.
В чем ценность системы грейдов?
Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов
А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.
Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.
Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов ( схема 2 ).
Схема 2
Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов ( схема 3 ).
Схема 3
Объясним, почему так должно быть.
Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).
А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.
Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI ( Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.
На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.
Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:
Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.
Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей Скачать (.pdf 1,1 Мб)
_______________
* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг — 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.