Что такое гибкий подход
Agile и гибкие методологии разработки. Модуль 1
Почему стоит менять подход к работе
Наверняка вы слышали, что все хотят работать «по аджайлу», что нужно быть гибкими и менять свой подход к работе. Может, даже видели в компаниях доски с разноцветными стикерами для задач. При этом сами чувствуете, что бежите марафонскую дистанцию без промежуточных результатов. В этом курсе мы расскажем, как перейти от нескончаемого марафона к понятным спринтам. Вы узнаете главное о гибких методах в работе — как они помогают не потеряться на пути к цели, быстрее достигать результатов и сохранять личный ресурс.
В этом модуле вы узнаете:
• почему старые подходы к работе не подходят современным компаниям;
• какие проблемы решают гибкие методы разработки (аджайл);
• подойдут ли вам идеи аджайла.
Оглавление
Модуль 1. Почему стоит менять подход к работе
Почему в работе нужно становиться гибким?
Познакомьтесь с героями курса, которые уже применяют agile (аджайл) в своей практике. Они расскажут, почему работать по-старому в современной компании не получается.
Михаил Подурец
Agile-коуч и эксперт по работе с командами в компании QIWI, ментор курса.
Кирилл Меньшов
Старший вице-президент «Ростелекома» по информационным технологиям, эксперт курса.
Подробнее о себе и своем видении аджайла наши герои расскажут в видео
Прежде чем двинуться дальше, давайте отметим для себя главные тезисы из видео.
Что такое водопадный подход (или каскадная модель)?
Когда гибкие методы разработки еще не придумали, многие пользовались так называемой каскадной моделью. Суть ее в том, что сначала все этапы работы над продуктом записывали по порядку и переходили к следующему этапу только тогда, когда предыдущий был завершен. То есть предполагалось, что проект можно было распланировать целиком на полгода вперед — и за эти полгода ничего не должно было измениться, а значит, и сроки будут соблюдены, и продукт будет подходить аудитории. Однако то, что выглядело красиво в теории, не работало на практике.
Что такое аджайл и чем он отличается от каскадной модели?
Давайте разберемся с терминами. Гибкие методы, аджайл, адаптивные подходы — это термины, которые обозначают способы организовать работу, которые пришли на смену каскадной модели. В этом курсе мы разберем конкретные методы: Scram и Kanban — но сперва давайте посмотрим общие отличия аджайла от каскадной модели.
Две причины, почему в работе нужен аджайл
Везде ли нужен аджайл? Нет, есть много сфер, которые прекрасно справляются без него. Например, сложно представить, что врачи или археологи скоро начнут работать по аджайлу. Но если в вашей работе постоянно меняются запросы заказчиков и условия рынка, то аджайл наверняка вам подойдет, так как дает два преимущества: скорость и инструменты для работы в условиях неопределенности.
Скорость. Нужно быстро проверять идеи и бороться с конкурентами
В жизни все происходит очень быстро, а на современной работе — еще быстрее. Дело в том, что конкуренция на передовых рынках очень высокая, и пока корпорация планирует и запускает крупный проект, несколько стартапов могут сделать минимально жизнеспособный продукт (MVP) с похожими функциями за пару месяцев и занять всю нишу. Организация работы по аджайлу позволяет правильно определить задачи и максимально эффективно организовать людей вокруг их выполнения, задать необходимый рабочий ритм и быстро отслеживать результат.
Неопределенность. Нужно корректировать работу прямо во время ее исполнения
Главная проблема, с которой мы сталкиваемся на работе сегодня, — это неопределенность. В работе она встречается в трех видах:
Например, большая телеком-компания может не знать обо всех возможностях больших данных — просто не использовать все накопленные знания о своих клиентах. В то же время ее конкуренты могут оптимизировать тарифы, пакеты услуг, обслуживание и многое другое с помощью анализа больших данных. Что делать компании, если она раньше никогда не сталкивалась с этой технологией и у нее нет подходящих специалистов? Делать небольшие аджайл-команды, которые будут разбираться в новом для себя поле и тестировать гипотезы.
Например, если компания состоит больше чем из одного отдела, то внутреннее общение может погрузиться в бюрократию. Или в компании трудятся специалисты разных профессий, которые разговаривают друг для друга на разных языках. Или ваша компания впервые работает в таком составе, поэтому вы не можете прогнозировать, с какой скоростью будете работать и как будете справляться с задачами.
Четыре степени неопределенности
Мы уже знаем, что в некоторых компаниях и командах от неопределенности не скрыться. В каких именно? Сейчас расскажем. Но сначала давайте попробуем определить, в какой команде вы работаете и насколько вам нужен аджайл.
Посмотрев на эту схему (диаграмма Стейси), мы можем разобраться, как неопределенность влияет на нашу работу. Выделяют четыре степени неопределенности — в зависимости от того, насколько нам неизвестны технологии, организация рабочего процесса и требования к продукту.
«Мы знаем, что мы знаем». Это самая безопасная зона, когда компания и рынок старые, никаких новых технологий внезапно не появляется, а продукт уже имеет постоянных клиентов. В таком случае гибкие методы не нужны — незачем быть гибким и адаптироваться.
«Мы знаем, чего не знаем». Есть неопределенность одного рода.
С такими ситуациями компании тоже неплохо справляются с помощью более традиционных подходов.
«Мы не знаем, чего не знаем». Есть зона, где мало что понятно. В этой зоне обычно работают инновационные компании или создаются инновационные продукты. Это, как правило, характеризуется:
В этой сфере компании стремятся работать с помощью адаптивных подходов, например, по аджайлу.
«Мы не можем ничего узнать». Это зона, в которой совсем ничего не понятно — еще больше, чем в предыдущей. Например, у нас новая команда специалистов, которые собрались вместе, чтобы сделать какой-то новый бизнес. У этой команды полная неопределенность:
В таких условиях можно работать только с помощью адаптивных подходов, целью их применения будет снижение неопределенности и выявление бизнес-модели, которой можно будет управлять.
Например, неопытные в ресторанном деле друзья-программисты решили открыть кафе для посиделок с друзьями. На первых порах они даже представить не могут всего, с чем им предстоит столкнуться. Объем неизвестного настолько велик (законодательные нормы, технология приготовления еды, особенности технологии для кафе, управление персоналом в этой области и т. д.), что можно с уверенностью говорить о непознаваемости этого бизнеса для них в принципе. Однако они берутся за дело с энтузиазмом, нанимают повара и бармена, снимают помещение и открывают заведение. Пока что сложно говорить о закупках, оптимизации расходов или управлении персоналом: кого-то наняли по объявлению, где-то завербовали друзей.
Постепенно ситуация становится более прозрачной и управляемой. Становится ясно, что бармен не доливает гостям напитки, а значит, за этим нужно следить, тайский салат посетителям не нравится, зато популярностью пользуются хачапури по рецепту бабушки. Санитарные нормы, напоминавшие книгу за семью печатями, после двух-трех проверок становятся понятными. На этом этапе появляются процессы, которые улучшаются со временем, как только друзья узнают что-то новое про вкусы своих гостей и особенности своего персонала. Это — зона адаптивных процессов, когда мы еще не знаем, чего не знаем.
Со временем бизнес пошел неплохо, у друзей постепенно появилась возможность прогнозировать загрузку, взять в долю хорошего шеф-повара и превратить кафе в спокойный бизнес. Рецепты перуанской кухни им до сих пор неизвестны, но можно отправить повара учиться или пригласить ненадолго кого-нибудь, кто ими владеет. Это — зона осознанного незнания.
Впоследствии бизнес вырастает до франшизы. Теперь, открывая сто первое кафе, ребята абсолютно спокойны и по шагам знают, что делать. Это — зона осознанного знания.
AGILE – гибкая система управления проектами
Приходилось ли вам когда-нибудь заниматься проектами или хотя бы принимать участие в проектной работе? Если да, то наверняка вы заметили, что наладить работу команды может быть достаточно сложно. И даже если она налажена, есть риск, что все усилия окажутся напрасными, ведь требования к необходимому результату часто меняются.
Однако существенно упростить работу над проектом и научиться им управлять, тем самым повысив эффективность команды, можно при помощи системы гибкого управления проектами под названием Agile («Аджайл» или «Эджайл»). Вообще, мы уже вкратце рассказывали о ней в нашем курсе по управлению проектами (четвертый урок), но сейчас поговорим на эту тему более подробно.
Метод Agile: определение и краткая история
Как бы непривычно это ни звучало, но серьезно разрабатывать программное обеспечение и управлять проектами начали уже в 70-х годах прошлого века. Именно в 1970 году американский ученый-компьютерщик Уинстон Ройс составил документ, называвшийся «Управление развитием крупных программных систем». В нем он приводил критику последовательной разработки, указывая на то, что разработка программного обеспечения не должна походить на работу сборочной линии (как, например, делается в автомобильном производстве), где новые детали по очереди добавляются в последовательные фазы.
Вместо того чтобы ждать, пока будут поочередно завершены все этапы (фазы), Ройс предложил применять фазовый подход. Суть его в том, что изначально собираются все требования, необходимые для проекта, после чего завершается вся архитектура, создается дизайн, записывается код и т.д.
На основе этого в 90-х удалось создать комплекс гибких методов разработки ПО, способных заменить сложные и трудоемкие методы. Происходило это так:
Все вместе эти методы объединились под общим названием гибких методов разработки ПО.
Четыре года спустя – в 2001 году в штате Юта (США) на курорте Snowbird собрались семнадцать разработчиков программного обеспечения. В результате обсуждения методов разработки был опубликован «Манифест о гибкой разработке программного обеспечения Agile» (в переводе с английского понятие «agile» означает «подвижный», «проворный» или «быстрый», но в большинстве случаев его переводят именно как «гибкий»). Он и задал темп всей дальнейшей работе над созданием ПО.
Манифест Agile
Манифест, созданный программистами, включает в себя 4 базовых идеи и 12 принципов эффективного управления проектами. Любая из систем управления проектами на основе Эджайл (о системах мы поговорим позже) опирается именно на эти идеи и принципы, хотя и использует их в разных вариациях.
Постигая Agile, в дополнение к обзору идей и правил обязательно ознакомьтесь с этим небольшим видео, где специалист по проектному управлению, консультант и бизнес-тренер Алексей Таченков рассказывает об основах системы.
Чтобы реально осуществить на практике вышеизложенные идеи и принципы, необходимо придерживаться нескольких правил. Только тогда Agile-менеджмент проекта может быть эффективен.
Ключевые моменты в применении Agile
Agile-методология основывается, в первую очередь, на визуальном контроле. Чаще всего участники проекта, работая над достижением результата, пользуются специальными цветными карточками. Один цвет сигнализирует о завершении планирования какого-то элемента конечного продукта, другой – о завершении его разработки, третий – о готовности и т.п. Визуальный контроль позволяет команде иметь наглядное представление о текущем состоянии процесса и гарантирует одинаковое видение проекта всеми ее членами.
Члены команды и клиент в большинстве случаев работают вместе и рядом. Благодаря этому существенно ускоряются многие рабочие процессы, которые связаны с информированием участников проекта. Кроме того, совместная работа способствует созданию здоровой атмосферы для плодотворного и эффективного сотрудничества и скорейшего достижения результатов.
Когда руководитель проекта, команда и клиент действуют сообща, исключается опасность недопонимания целей и утери информации. Все рабочие процессы становятся максимально прозрачными, а это значит, что любые возникающие проблемы можно разрешать практически моментально и находить лучшие варианты их решения.
Особое внимание нужно уделить руководителю проекта. Его нельзя назвать человеком, раздающим указания налево и направо. Руководитель здесь выступает скорее в роли лидера, который задает направление и определяет правила сотрудничества и работы. Другими словами, Agile-управление является адаптируемым.
Еще одним важным моментом Agile-методологии является разделение всего объема проекта на несколько более мелких составных частей. Такой подход многократно упрощает процесс разработки, а отдельные группы команды могут фокусироваться каждая на своей конкретной задаче.
Работая над одним циклом, участники проекта овладевают новыми навыками и получают новые знания, а также анализируют допущенные в процессе ошибки. Все это сводит вероятность совершения подобных ошибок в будущем (в следующих циклах и других проектах) практически к нулю.
И, наконец, последний значимый элемент подхода – это спринты и ежедневные встречи. Спринтами называются ограниченные конкретными сроками (дедлайнами) отрезки времени, в течение которых команда успевает выполнить определенные задачи. Именно благодаря спринтам команда может видеть результаты своих действий.
Если же мы разделим все время, отведенное на проект, на несколько спринтов, получим конкретное их количество; пусть их будет 15. Каждый спринт длится, к примеру, две недели. Вот как раз в течение этих двух недель (времени, отведенного на спринт) участники каждый день встречаются для обсуждения процесса и прогресса.
Ежедневные встречи не должны превышать 15 минут. Организуются они для того, чтобы каждый член команды дал себе же ответ на три вопроса:
Ответы на эти вопросы позволяют держать под контролем процесс, понимать, на какой стадии находится каждый из участников команды, и устранять потенциальные проблемы на пути к цели. Если же обобщить, то внедрение Agile-методологии возможно, если соблюдается несколько условий:
В настоящее время проект-менеджмент с поддержкой Аджайл по большей части распространен в IT-сфере, однако и деловая сфера его начинает осваивать. Эта система применяется в обучении, маркетинге, бизнесе. Гибкое управление проектами берется на вооружение множеством компаний и государственных структур.
Примеры: правительство Новой Зеландии, правительство Нигерии, Норвежский пенсионный фонд, компания Return Path (программное обеспечение), компания Oreo (производство печенья), компания Aviasales (крупнейший поисковик авиабилетов), компания Hewlett-Packard (крупнейшая американская IT-компания), «Сбербанк» (наверное, знаете, что это).
Эти и многие другие организации используют в работе самые разные методы управления проектами, основанные на Agile. И поговорить об этих методах не менее важно, чем о самой методологии.
Популярные методы управления проектами
Существует немало методов проект-менеджмента, которые применяются разными современными компаниями. Но самыми известными и востребованными среди них по праву считаются Scrum (Скрам) и Kanban (Канбан).
Метод Scrum
Среди всех методов системы Agile Scrum отличается тем, что делает основной упор на качественный контроль рабочего процесса. Впервые описавшие его японские специалисты по стратегическому менеджменту Хиротака Такуэти и профессор в области научно-технических знаний Икуджиро Нонака называют метод «подходом в рэгби», где Scrum является «борьбой за мяч».
Метод заключается в том, что разработка проекта разделяется на спринты, по окончании которых клиент получает улучшенное ПО. Спринты строго фиксируются по времени, и могут длиться от 2 до 4 недель. Рабочий процесс в одном спринте включает в себя несколько стадий:
В большинстве случаев Скрам применяется в работе со сложным ПО и для разработки продукта с использованием инкрементных и итеративных методов. Благодаря ему серьезно повышается производительность команды и сокращаются временные затраты на достижение цели.
Scrum улучшает результаты, помогает адаптировать проект к изменениям, обеспечивает более точную оценку при меньших трудозатратах на анализ и позволяет эффективнее контролировать этапы работы и сценарий проекта. Все это как нельзя лучше соответствует бизнес-целям.
Метод Kanban
Канбан – еще один метод, делающий командную работу более результативной и продуктивной. Смысл его сводится к приданию процессу разработки максимальной прозрачности и равномерному распределению нагрузки среди участников проекта. Важная особенность Kanban еще и в том, что он мотивирует людей на постоянное сотрудничество, совершенствование и обучение.
Работа по методу Kanban выстраивается на нескольких принципах. Во-первых, вся информация о проекте должна быть визуализирована, что позволяет видеть накладки, ошибки и недочеты и активно их устранять. Во-вторых, работа над одной задачей должна вестись одновременно всей командой – это помогает сбалансировать усилия и получаемые результаты, исключает неравномерное распределение нагрузки. И, в-третьих, время на выполнение всех задач строго контролируется, благодаря чему оптимизируется процесс и экономится время.
В отличие от Скрам, Канбан обрел популярность намного позже, но это ни в коей мере не умаляет его достоинств и не делает менее эффективным. Метод полезен как в IT-области, так и в бизнес-сфере.
Это лишь примеры основных методов управления проектами, основанных на Agile. Но не стоит пренебрегать и другими методами, такими как PRINCE2, Lean, Six Sigma, XP, CCPM, ECM, Waterfall и другие. К тому же у Аджайл, наряду с преимуществами, есть и некоторые недостатки.
Плюсы и минусы Agile
Постигая Agile, важно знать как о положительных, так и об отрицательных сторонах этой методологии. Начнем с плюсов.
В первую очередь стоит отметить, что Agile-управление очень гибкое. Если, например, традиционная методология указывает на конкретные этапы работы, то Эджайл легко подстраивается под потребителя конечного продукта и требования заказчика.
Собственно, и в конечном продукте число дефектов минимизируется, ведь он является результатом тщательной проверки качества, которая проводится по завершении каждого этапа-спринта.
Кроме того, Agile быстро запускается, легко реагирует на изменения, позволяет команде разработчиков и клиентов поддерживать постоянную связь в реальном времени. Преимущества очевидны, но давайте поговорим и о минусах.
Недостатки методологии состоят в том, что, во-первых, постоянная обратная связь может приводить к тому, что все время будет переноситься и дедлайн проекта, тем самым создавая угрозу бесконечно продолжающейся работы. Если заказчик видит, например, только результаты, но не имеет представления об усилиях, потребовавшихся для их достижения, он будет все время требовать улучшений.
Второй недостаток заключается в необходимости адаптировать под изменяющиеся условия проекта проектную документацию. При отсутствии надлежащего информирования команды об изменениях или дополнительных функциях документы с функциональными требованиями или архитектурой могут оказаться неактуальными на текущий момент времени.
Третьим существенным минусом Аджайл можно назвать необходимость в частых встречах. Они, конечно, способствуют повышению эффективности работы, но все же постоянное отвлечение членов команды может сказаться на процессе отрицательно, ведь внимание людей систематически уходит в сторону от решаемых задач.
Сюда же можно отнести такие вещи как необходимость в постоянном присутствии клиента, невозможность выстраивать долгосрочные планы и потребность в мотивированных и высококвалифицированных специалистах. Кстати, последнее в огромной степени касается и внедрения Agile-управления в деятельность организации. И, постигая Agile, с темой ее внедрения тоже нужно познакомиться.
Внедрение Agile
Примеров внедрения Эджайл в работу компаний есть достаточно много. И практически все они говорят, что оно требует целого комплекса важных мероприятий.
Для начала выбирается конкретный метод, что зависит от условий проекта. Затем определяются задачи и цели, основной дедлайн и сроки спринтов, численность команды и другие составляющие работы над проектом. Важно подобрать метод, отвечающий максимальному количеству требований.
Как мы и сказали, для внедрения Agile необходима команда профессионалов. Все ее члены должны знать базовые идеи и принципы методологии и уметь их применять. Если в компании нет таких людей, сотрудников нужно обучить. Руководство компании, решившей перейти к использованию Аджайл, также должно четко понимать, готова ли организация к изменениям, можно ли применять систему к своим проектам и т.д. Чаще всего, чтобы ответить на эти вопросы, приходится обращаться к специалистам по Agile.
На следующем этапе приглашается человек, имеющий опыт работы с системой. Он демонстрирует ее, разъясняет суть спринтов и действий, функции членов будущей команды, особенности взаимодействия между ними и другие вопросы. И только после этого формируется новая команда, распределяются роли, задачи и обязанности, подбираются инструменты для ведения аналитики, отчетности и т.д.
Окончательным этапом будет первый опыт с Аджайл, т.е. первый проект с его использованием. Нужно понимать, что неизбежны ошибки, недочеты, нестыковки, отставания. Придется отказаться от одних инструментов и заменять их другими, возможно – менять роли между людьми в команде. Первый опыт – это процесс адаптации, причем адаптации двухсторонней: компания привыкает к методологии, а методология подстраивается под компанию.
Заключение
Подытоживая данный обзор, напомним, что теория и практика – это две разные вещи. Новые методики и технологии и их внедрение – это своеобразный вызов команде, и как прийти к большей эффективности – дело всегда индивидуальное. Agile – это не панацея и не гарантия успеха, но он позволяет установить правильный курс и найти ориентиры на пути.
Для реализации любого проекта обязательно придется что-то менять, искать новые решения, генерировать необычные идеи. Лишь подстраиваясь под постоянно меняющиеся условия работы и требования заказчиков, можно найти верные способы действий. И гибкая методология управления проектами Agile может стать в этом деле верным помощником.
Мастер-класс Бориса Вольфсона. Основы Agile
Этот пост написан по мотивам мастер-класса Бориса Вольфсона (директора по развитию HeadHunter), посвященного (сюрприз!) основам Agile. Материал будет полезен всем, кто либо совсем не знаком с данной методологией разработки сложного ПО, либо имеет о ней смутное представление.
Водопадная модель
Доктор Ройс создал так называемую водопадную модель разработки программных продуктов. Она быстро завоевала популярность на Западе, и некоторое время назад по этой модели работало подавляющее большинство компаний-разработчиков. Что она собой представляет? Разработка продукта проходит через ряд этапов:
Для чего нужна методология гибкой разработки?
Итак, для чего же применяется методология Agile?
Манифест гибкой разработки
Он состоит из нескольких частей. Первая часть называется «Ценности» (Values). Это четыре «взвешивания»:
Приведу свежий пример. Мы выкатили небольшую фичу на HeadHunter, когда ваши навыки может подтверждать любой — поставил вам плюсик, и появится надпись, что столько-то человек подтвердило ваш навык. У меня Scrum подтвердило 18 человек. Мы специально запустили это в очень простом виде, чтобы посмотреть, как к этому отнесутся пользователи. Мы исходили из логики, что будет взаимодействие а-ля LinkedIn или Хабр, где пользователи друг друга плюсуют. Сняли статистику, и оказалось, что у нас эти плюсики ставят, вероятно, после собеседований HR. То есть дальше мы можем развивать эту фичу в сторону HR, либо как-то ее модифицировать, чтобы она была более полезна соискателям. Таким образом, в Agile существует четыре ценности:
12 принципов Agile
Ценности влекут за собой 12 принципов Agile:
Итак, у нас получается пирамида, состоящая из четырех ценностей, на которых выстроено 12 принципов. Теперь появляются конкретные практики.
Практики
Одна из ценностей Agile гласит: мы должны выстраивать рабочий процесс, налаживая взаимодействие и коммуникации между людьми. Это выливается в практические шаги. Например, в утренние стендапы, когда команда устно синхронизирует свою деятельность на предстоящий день. Можно вместо стендапов каждому писать отчет о проделанном вчера, но это уже будет не Agile, потому что возникает поток малозначимой документации. Какие же практики чаще всего используются в компаниях, практикующих гибкую разработку?
Нам надо дойти из точки А в точку Б. «Дойти» — означает «получить обратную связь». Допустим, у меня есть GPS, я могу дойти до какой-то точки и свериться, правильно ли я дошел. Водопадная модель — фактически, один большой шаг. То есть я куда-то пришел, выпустил на рынок продукт, и только после этого могу понять, то ли я сделал. Итеративная модель — это серия шагов. Я делаю первый шаг, снимаю метрики, что у меня используется в продукте, затем корректирую дальнейшие шаги. Пусть я приду не в точку Б, но окажусь в ее окрестностях.
При коммерческой разработке у нас постоянно меняются условия: выходят новые законы, изменяются бизнес-требования, конкуренты вдруг выпускают что-то, что мы должны сделать лучше, чем они. В итоге получается, что мы из точки А должны дойти не в точку Б, а в точку В. Итеративная модель подразумевает, что после выпуска первого релиза мы снимаем метрики, что-то переделываем, делаем следующий релиз, и т.д. И на каком-то этапе понимаем, что конкурент выпустил какую-то фичу, и нам нужно идти не туда. В этот момент мы можем остановиться, принять другие требования и начать двигаться в точку В. При высокой изменчивости условий в процессе создания продукта вы все время будете узнавать что-то новое. И в этом одно из преимуществ итеративной модели.
Еще важный момент: когда менеджеры (и даже разработчики) не очень глубоко погружены в техническую часть, им кажется, что можно итеративно сделать программу, собрать по кусочкам, как паззл. Это заблуждение. Разработчик должен представлять целиком и в деталях каждый элемент картины, и начать его делать за пять шагов. При этом надо иметь в виду, что условия могут поменяться. Это называется инкрементальным подходом («инкремент» — добавление чего-то).
Чтобы работать итеративно и инкрементально, нужно действовать немного иначе. У разработчика в голове должна быть какая-то концепция, которую он постепенно прорабатывает.
Если вы работаете по «водопаду», то обычно у вас фиксировано содержание проекта. Вам говорят: «Хочу, чтобы вы сделали это. Я точно знаю, чего хочу я и мои пользователи. Оцените, сколько человек вам для этого нужно и сколько времени на это уйдет». В Agile мы действуем по-другому: у нас есть команда и фиксированные отрезки времени (я говорю про Scrum), например, двухнедельные итерации. Исходя из этого, мы планируем объем работ, который мы можем выполнить за это время.
Если взять классический подход и спросить: «Вы сделали этот проект успешно или нет? Как это понять?». Я должен его сделать вовремя, не превысив бюджет, и полностью сделать содержание. Если мы смотрим с позиции Agile, то наш проект тем успешнее, чем больше мы поставили ценностей заказчику.
Scrum
У Хенрика Книберга есть такая метафора — Agile-зонтик. Это те методологии, которые являются гибкими. Самая большая — Scrum, экстремальное программирование (XP), DSDM, Crystal, FDD, Kanban. Более половины компаний, применяющих Agile, используют Scrum. На втором месте комбинация Scrum и XP, когда берутся управленческие практики из Scrum и добавляются инженерные. Отдельно отмечу, что комбинация Scrum и Kanban используется примерно в 8% компаний. Сейчас это один из трендов, мода. Название Scrum пришло из регби и переводится как «схватка». Проще говоря, при возникновении спорной ситуации команды выстраиваются, вбрасывается мячик, и нужно друг друга перетолкать. К разработке продукции этот термин впервые применили в 1980-х годах два японца — Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака. Это хорошие исследователи в области менеджмента. В частности, они написали документ «The New New Product Development Game». Здесь употребление слова «new» 2 раза не является ошибкой. Просто название переводится как «Новая игра для разработки новых продуктов». Что сделали эти два японца? Они проанализировали, как различные компании создают свои продукты. Причем даже не ПО, а всевозможную технику и электронику. Авторы разделили выявленные подходы на три типа.
Тип C двое японцев сравнили с ситуацией в регби. Почему? Смысл игры в том, чтобы взять мяч и донести его до линии поля противника, преодолевая сопротивление. Но в регби нельзя кидать мяч вперед. Когда ты бежишь и понимаешь, что сейчас тебя положат наземь, то мяч можно отдать назад члену своей команды. Он его ловит и бежит дальше. Если не может преодолеть сопротивление, то бежит назад.
Современный Scrum создан двумя айтишниками — Кеном Швабером и Джефом Сазерлендом. На официальном сайте www.scrumguides.org вы можете ознакомиться с официальным описанием Scrum. Так выглядит общая схема Scrum:
Итак, мы хотим делать какой-то продукт. Он разрезан на отдельные кусочки, которые называются бэклогом (backlog) продукта. Это требование. То есть у нас нет технического задания или какого-то обширного документа, который все заранее описывает. Обычно чем важнее какие-то требования, тем качественнее они разбиты и описаны. Этим занимается владелец продукта (product owner).
Среднестатистическая команда состоит из семи человек (плюс-минус два человека). Если сильно меньше, то, скорее всего, в команде не хватает каких-то специалистов, потому что подразумевается, что Scrum-команда может самостоятельно сделать из бэклога готовый продукт с новой функциональностью. Например, в команде может не быть фронтэнд-программиста. Если вы используете Scrum и проект подразумевает фронтэнд-разработку, то этого специалиста нужно включить в команду.
Компоненты Scrum
Роли
Scrum-команда состоит из команды разработки, владельца продукта и Scrum-мастера.
Бэклог спринта — верхняя часть бэклога. Количество элементов обычно определяется скоростью команды на мероприятии, которое называется «планирование спринта», и проводится перед началом самого этапа спринта. Спринт длится 1—4 недели (чаще всего 2 недели). Чем быстрее и дешевле можно релизить, тем меньше продолжительность данного этапа.
Каждый день команда проводит 15-минутный стендап, Scrum-митинг, на котором все члены команды синхронизируют свои действия. Зачастую эти встречи называют просто «скрамами».
После завершения спринта проводится демонстрация — «Обзор», смысл которой заключается в том, что команда показывает сделанную работу владельцу продукта или кому-то еще. Затем проводится ретроспектива, на которой команда обсуждает, что получилось, а что нет, происходит разбор рабочих процессов, атмосферы в коллективе, предпринимаются попытки что-то улучшить. После этого запускается следующий спринт. В итоге работу Scrum-команды можно представить как цепочку множества спринтов.
Артефакты
Это могут быть карточки на доске с кратким описанием, что собой представляет конкретный функционал. При этом содержание карточки может представлять собой обсуждения с владельцем продукта. Обычно это выливается в тикеты в трекере, который вы используйте — JIRA, Redmine и т.д.
Примеры Scrum-практик: оценки
Здесь не будет канонического/кошерного/ванильного Scrum’а, который описан Швабером и Сазерлендом, и про который можно почитать здесь: www.scrumguides.org. Расскажу о реальных практиках, используемых командами. Есть тяжеловесные, якобы точные методы все «правильно» посчитать и сделать. Но практически все большие проекты выбиваются из сроков. И это касается не только IT. Например, был случай, когда аэропорт не могли запустить в эксплуатацию из-за того, что не был готов софт, отвечающий за автоматическое распределение багажа. Если вы используете гибкие методологии, а также то, о чем я сейчас расскажу, то можете спокойно запускать проекты, без геройства. Один из наших больших проектов, который закончился в сентябре, фактически был готов на production за две недели до официального запуска. Я много наблюдал, как команда, тимлиды и менеджеры пытаются предсказать, когда у них будет готов проект. Это примерно то же самое, что подойти к команде и попросить назвать случайное число.
Agile и Scrum предлагают использовать такую практику: делать относительные оценки, то есть «измерять в попугаях». Это значит, что я оцениваю время, которое у меня уйдет на решение задачи, и сколько она займет попугаев. Их обычно называют story point. Эти story point лучше не привязывать ни к каким временным промежуткам. Каким образом делать такую оценку, почему она называется относительной? Обычно берут какую-то задачу, небольшую, стандартную и понятную всем, и объявляют ее мерой, эталоном — она занимает 1 попугай, 1 story point. Берется следующая задача, сравнивается с первой — она оказывается в 2 раза больше. Сколько она занимает? 2 story point. И таким образом мы раскладываем все задачи. В итоге мы не оцениваем каждую задачу по времени, а сравниваем их между собой. Если где-то ошибаемся, то это нормально. Главное, чтобы во всех задачах ошибались одинаково. Оценка делается командой и в рамках команды.
Что мы можем сделать после этого? Например, запустить двухнедельный спринт и взять верхние задачи без каких-то оценок. Когда спринт закончится, на выходе получим инкремент продукта, в который будет включено какое-то количество задач. Посчитаем, сколько story point мы сделали, и на следующий спринт просто можем планировать такое же количество story point. Подобная оценка получается относительной и эмпирической. Мы не предполагаем, как любят делать управленцы, что программист Вася работает 8 часов и с одинаковой эффективностью, а реально измеряем, сколько команда может проживать story point за спринт. Шкала оценок обычно подбирается так, чтобы различать задачи разных классов.
Если приглядеться, то похоже на числа Фибоначчи, либо на степени двойки. При этом оцениваются обычно действительно большие задачи, которые дальше разбиваются на более мелкие. Для формирования оценок обычно используется покер-планирование. Это модификация метода Delphi. Каждому члену команды дается колода карточек с числами от 0 до 100. Есть еще карточка с надписью «Я не понимаю, что это за задача» и карточка с кофе («Давайте сделаем перерыв, я уже замучился заниматься этой оценкой»). После этого берем задачу номер такой-то, читаем и обсуждаем, что она собой представляет: «Пользователь вводит логин-пароль для того, чтобы авторизоваться на сайте». Обсуждаем, как эта авторизация происходит, где мы храним пользователей. Затем каждый член команды рубашкой вверх кладет карту с оценкой, которую считает нужной. При этом разные члены команды друг на друга никак не влияют, потому что обычно в команде есть тимлид, ведущий, старший разработчик, на которого равняется большинство. После этого происходит вскрытие карт и обсуждение.
Согласно методу Delphi, обсуждение происходит между теми, кто поставил наибольшую и наименьшую оценки. Поставивший наибольшую обычно видит какие-то риски, которые не заметили другие члены команды. Он скажет: «Вы знаете, в эту базу, где у нас хранятся логины и пароли, мы давно не заходили. Там надо что-то отрефакторить, добавить колонку, применить другой хэш» и т.д. А человек, поставивший наименьшую оценку, либо не понимает задачу, либо видит способ сделать быстрее, либо уже делал что-то подобное. После этого происходит второй этап обсуждения: опять все кладут карточки рубашками вверх, потом вскрывают их. Обычно оценки более-менее сглаживаются. Снова проходит этап обсуждения, приходят к консенсусу. В результате записывается в трекер, в тикет-систему, либо прямо на карточку, что у нас эта задача на 3 story point.
Почему это очень хороший Agile-подход? Мы беседовали, обсуждали содержание задачи, основывали наши действия на взаимодействии людей, а не на каких-то формальных процессах. Если кому-то интересны процессные вещи — обратитесь к методу оценки Кокома. Чем еще хорош данный метод? Здесь получается некая командная ответственность за размер задачи. Все берут на себя ответственность за то, что задача действительно такого «размера». Если же вы будете измерять трудоемкость задач, скажем, в днях, то будут ситуации, когда кто-то в команде оценит ее в 8 дней и она попадет к нему, то он ее и будет делать 8 дней.
Что делать в том случае, если заказчик хочет понять, сколько времени займет реализация проекта и просит сразу дать ему оценку? Идеальный вариант — работать с заказчиком по системе «время — материалы». Если заказчик новый, то можно один проект сделать по Fixed Price, убедиться, что заказчик адекватный, и дальше придерживаться системы «время — материалы». Если заказчик не соглашается сразу на данную систему, то можно ее скорректировать: например, если вы заканчиваете проект к определенной дате, то получаете какой-то бонус. На эту тему в сети тоже есть презентации.
Примеры Scrum-практик: скорость команды
Мы берем каждый спринт, измеряем, сколько story point сделали. И если нам надо спланировать девятый спринт, то просто берем среднее значение из предыдущих спринтов. Это называется «принцип вчерашней погоды». Здесь важно то, что мы набираем наиболее важные или ценные задачи исходя из скорости команды.
Если какая-то задача не помещается по размеру, то ее можно разбить на более мелкие, либо пометить, что она не войдет, либо отказаться от ее решения. Надо понимать, что скорость не будет равномерной. Люди работают с переменной интенсивностью, кто-то заболевает, кто-то работает медленнее из-за проблем дома, кому-то надо срочно пообщаться в соцсети, кто-то взял отпуск. Всегда нужно прямо и однозначно говорить владельцу продукта: «У нас есть задачи A, B, C, мы их точно успеем сделать, они попадают в нашу самую низкую скорость. Есть также задача D, которую мы, скорее всего, успеем сделать. Но есть и задача F, которая может выпасть». Кажется, что это неточность, и владелец скажет: «Вы что? Надо все успеть». На самом деле, когда вы ему говорите точно, что самые важные задачи будут сделаны, то это увеличивает доверие между вами и владельцем продукта или заказчиком, и он для каждого спринта сможет выбирать самые важные задачи и гарантированно их получать.
Примеры Scrum-практик: путевой контроль
Как во время спринта контролировать, что у нас все идет хорошо? Мы спланировали спринт и начали его реализацию. Для контроля используется диаграмма сгорания Burn Down Charts.
По горизонтали отмечаем дни — это двухнедельный спринт, 10 рабочих дней. По вертикали с одной стороны отложены story point, с другой — истории пользователей или элементы бэклога. Если бы мы с вами были роботами, а задачи маленькими и разбитыми на кусочки, то мы шли бы по пунктирной линии — это линия идеального Burn Down Charts. Что эти линии означают? Верхняя — сколько мы сделали историй пользователей, нижняя — количество story point. Такие графики автоматически строятся во многих системах для трекинга задач.
Как их читать? Если ваш график находится над линией идеального Burn Down, то вы отстаете, медленно работаете. Тогда к концу спринта будет не ноль задачек или story point, а где-то 20—25. Можно в Excel построить тренд или регрессию и посмотреть, сколько у вас получится задач с такой скоростью — очень просто и наглядно. Если команда видит, что она идет поверх идеального Burn Down, то надо принимать меры. На практике обычно получается вот так.
Идут небольшие отставания, но это у хорошей команды. Другой вариант встречается реже, когда Burn Down ниже диагональной линии. Это означает, что вы идете с опережением, то есть, скорее всего, вы просто взяли мало задач.
Очевидно, что надо увеличить объем работ. В крайнем случае, здесь можно еще снять задачки, но это повод обсудить на ретроспективе, почему у вас так получилось. Этот график — артефакт, который можно в конце двухнедельной итерации проанализировать и сделать выводы.
Примеры Scrum-практик: доски задач
Обычно в Scrum используют доски задач, хотя они не являются обязательным элементом. Команда распределяет задачи по отдельным этапам и размещает на доске в виде отдельных карточек. Есть электронные реализации досок задач, плагины для JIRA и т.д. Задачи упорядочиваются по степени важности. Когда команда собирается с утра, обновляются статусы задач, их переносят на другие этапы, смотрят, есть ли где-то затыки.
Примеры Scrum-практик: обзор спринта
На этой встрече по мере возможности участвуют все заинтересованные стороны: разработчики, пользователи, служба поддержки, системные администраторы и т.д. Обзор спринта нужен для того, чтобы запустить цикл обратной связи. Вы показываете владельцу продукта разработанный инкремент. Он смотрит, делает замечания, вносит предложения, отдает их вам обратно в бэклог. Вы берете в работу, создаете новый инкремент, через одну-четыре недели показываете и снова получаете дополнительные изменения в требованиях. То есть запускаете цикл, который в итоге приведет вас к продукту, который хочет получить его владелец.
Примеры Scrum-практик: ретроспектива
Ретроспектива нужна для постоянных улучшений. Гуру менеджмента Эдвард Деминг когда-то сказал, что совершенствоваться необязательно, выживание — дело добровольное. Ретроспектива — как раз тот этап, на котором вы можете заняться совершенствованием. Как это происходит? Вся команда собирается и обсуждает все ступени до самой ретроспективы. Обычно это длится от часа до четырех, может длиться даже день. Если вы посмотрите олдскульные книжки, там есть ретроспектива даже на несколько дней.
Начинается ретроспектива с открытия. Обычно она занимает 5% времени. Задача — растормошить всех присутствующих на ретроспективе, потому что очень часто в командах, особенно айтишных, присутствуют не очень общительные люди, но порой имеющие блестящие мысли. Задача ведущего заключается в том, чтобы разговорить этих людей. Второй этап — сбор данных, он занимает до половины времени. Команда ищет какие-то факты. Их можно вспомнить, достать из трекера, распечатать. Также можно собрать статистику по багам, кто репортил, каков их статус — вариантов множество. После сбора фактов начинается мозговой штурм: нужно понять, в чем проблема, проникнуть в суть, сгенерить идеи, которые помогут ее решить. На это уходит до трети времени. Например, если у нас много мелких багов, возникающих не на уровне интеграции системы, а в коде разработчиков, то можно предложить использовать модульное тестирование. Если у нас очень плохое качество, как его улучшить? Можно попробовать парное программирование, какие-то инструменты, которые делают автоматизированную проверку кода, еще что-то. Обычно набирается 5—10 идей. Далее нужно воплотить эти идеи в жизнь. Мы не можем сразу внедрить code review, разработать какие-то инструменты. Поэтому выбирается максимум одна-две идеи, реализацию которых надо запланировать на следующий спринт. После этого благодарим всех и закрываем ретроспективу. А еще через две недели можно оценить, получилось у нас это или нет, изучить другие проблемы.
На ретроспективе можно также понять моральный дух команды — для этого тоже есть инструменты. Можно просто начертить временную линию спринта, чтобы каждый член команды вспомнил, что происходило в этот день, наклеил стикер с фактом «закончил разрабатывать задачу», «исправлял быдло-код», «применил новую технологию Machine learning». После этого по каждому факту можно внизу нарисовать, насколько этот факт был для человека интересным, или, наоборот, отстойным. После этого построить медиану, которая отразит состояние и динамику морального духа команды.
Есть такое понятие, как «Цикл Деминга». Он состоит из четырех этапов: Plan — Do — Check (Study) — Act.
После этого можем вносить изменения: например, хотели сделать покрытие 50% — сделали, количество багов уменьшилось, но они еще остались — давайте поднимем до 70%. Или сделали 70%, цикл прокрутили второй раз, проверяем — улучшилось. Давайте сделаем 90%. Еще раз прокрутили: количество багов не уменьшилось, а затрат на написание и поддержку тестов получается много. Давайте сделаем более слабую границу. Благодаря этому циклу команда постепенно улучшает какую-то часть процессов. Самый простой вариант ретроспективы — Real-Time Board Service.
Команда вешает стикеры, что ей понравилось, что нет, а что нужно улучшить. Здесь могут быть как мысли вслух: «Все сделали. Это очень круто», «Самостоятельная команда», «Команда маленькая — не нравится», так и технические вещи. На основе этого можно выдвинуть идеи и некоторые из них отобрать на реализацию.
Напоследок о Scrum
Надо сказать, что Scrum, как и все гибкие методологии, лучше работает в командах, которые сидят в одной комнате. Тем не менее в сети можно найти сотни презентаций о том, как применять гибкие методологии в распределенных командах, когда люди работают на удаленке. Здесь идея такая: вместо реального общения максимально использовать программные и аппаратные инструменты. Что обычно используют? Во-первых, общий трекер, что-то типа JIRA. Это действительно помогает. Популярны программистские чаты, например, HipChat. Для общения — Skype, Hangout. Главное, чтобы была видеосвязь, и чтобы можно было демонстрировать экраны своих компьютеров.
Kanban
Это вторая по популярности методика. Ряд компаний работают одновременно по Scrum и Kanban, получается Scrumban. Наверное, это один из будущих трендов. Историческая справка: Kanban появился в Японии. Этим словом называлась бумажка с пул-запросом на какие-то действия. Например, мне нужна какая-то деталь, на нее делается отдельный канбан. Но в IT это все-таки применяется немножко в другом виде.
Ценности и принципы
В айтишном виде Kanban появился в 2010 г., то есть это достаточно свежая, хорошо описанная методология. Ее автор — Дэвид Андерсон. В следующем году, скорее всего, выйдет обновленная версия методологии. Если Scrum подразумевает жестко предписанные процессы, которые должны сломать то, что было в организации до этого, то есть «Так, все мы теперь работаем по спринтам, с утра приходим, стендапимся, в конце спринта показываем демонстрацию», то Kanban подразумевает более эволюционные изменения.
Визуализация
Обычно используется та же самая доска, что и в Scrum. Самый простой вариант — прото-Kanban. Поток задач разбивается на отдельные этапы. Что-то находится в плане, что-то в аналитике, что-то в разработке, что-то в тестировании, что-то мы уже сделали. При этом реализуется принцип ограничения количества одновременно находящихся в работе задач — WIP (Work in Progress). Есть формула Литтла, которая связывает скорость прохождения задачи в такой системе и количество одновременных задач. Чем меньше WIP, тем быстрее задачи проходят цепочку. Допустим, у нас завал в тестировании, а разработчик сделал следующую задачу. Он видит, что у тестировщиков проблема. Тогда разработчик помогает им что-то сделать, или они идут к руководителю и говорят: «Нам нужен еще тестировщик».
Обычно команда начинает с большого ограничения задач в работе, например, не более двух задач на человека. Если у меня один тестировщик — две задачи для разработки, если четыре тестировщика — восемь задач. Постепенно общее количество задач уменьшается, скорость работы возрастает. И доска уже выглядит примерно так.
Здесь есть те же самые WIP, внизу — критерии готовности (Definition of Done). Столбец делят на две части: «в работе» и «выполненное». Иногда доску делят на дорожки и размещают WIP по горизонтали. Это уже более продвинутая, полноценная Kanban-система. Каждая дорожка соответствует определенному классу обслуживания. Например, есть горячие задачи, когда к вам прибегает начальник и говорит: «Надо сделать это быстрее». Это отдельный класс обслуживания, под него стоит забронировать WIP.
Как и в Scrum, здесь тоже можно создавать диаграммы. Обычно их называют «Диаграммы кумулятивного потока». По горизонтали отмечено время, по вертикали — количество задач. Разными цветами показаны разные этапы. Я упоминал, что улучшение нужно осуществлять на основе цифр, используя научный подход. Эти цифры можно извлечь из диаграмм. Самые важные из них — WIP, то есть количество задач за исключением запланированных и выполненных. Мы его должны сокращать.
Вторые важные критерии — Cycle Time и Lead Time. Определения бывают разными, нужно очень внимательно смотреть. Эти два числа показывают, насколько быстро задачи проходят через вашу Kanban-систему.
В данном случае Lead Time включает в себя ожидание, то есть как воспринимают вашу Kanban-систему заказчики. Cycle Time — насколько быстро задача проходит через Kanban-систему без ожидания, в общем бэклоге. Оба параметра нужно уменьшать, тогда ваша система будет работать быстрее.
Kanban очень хорошо приживается в компаниях с корпоративной командной культурой, когда есть какая-то иерархия. Scrum удобен для команд, которые уже хорошо общаются, в компаниях с плоской структурой, где мало начальников.