Что такое джедайские техники
Джедайские техники: бережем мыслетопливо
Максим Дорофеев позволил Нетологии опубликовать часть его книги «Джедайские техники». Один из преподавателей курса «Директор по онлайн-маркетингу» и «Руководитель digital-продукта» действительно может научить продуктивности. Делимся секретами из книги и с вами.
520 рублей на сайте МИФ
2.3. Где мы теряем мыслетопливо? (Симптомы неэкономичного мышления)
2.3.1. Я креативный и разносторонне развитый
Ощущали ли вы себя когда-нибудь мегакреативным и разносторонне развитым человеком? В такие моменты, как правило, у вас появляются мысли из различных областей, не обязательно имеющие непосредственное отношение к вашим рабочим обязанностям или домашним делам. Идей много, появляются они внезапно и часто.
Вам может казаться, что этих идей — тысяча или даже больше. Скорее всего, осознание этого факта, с одной стороны, вас наверняка радует — вы чувствуете себя неординарной личностью (а других людей считаете, мягко говоря, менее креативными), но, с другой стороны, это вас расстраивает, ведь вы понимаете, что руководство явно недооценивает столь талантливого сотрудника. Оно же мыслит в узких рамках строгих критериев, неспособных всецело описать ваш внутренний мир.
Кстати, вы тоже далеко не всегда можете выдать по запросу все эти гениальные идеи одним списком. Такое впечатление, что они ловко прячутся в закоулках вашего сознания.
Не претендуя на научность, я бы описал механизм этих креативных пряток следующим образом. В нашей голове есть зона, где мы осознаем мысли, и подсознание. Очередная гениальная идея неожиданно появляется в зоне осознавания, где мы ее замечаем и начинаем радоваться своей креативности. Если с этой идеей ничего не делать, она опять провалится в подсознание. Через некоторое время она может опять выскочить в зону осознаваемого, и мы ее с большой вероятностью воспримем как новую. В итоге пяток идей, то выныривая в осознанную зону, то ныряя обратно в подсознание, могут создать весьма правдоподобную картину вашей плодовитой креативности.
Что характерно, большинству людей довольно тяжело удерживать внимание на одном объекте или думать одну и ту же мысль больше, чем несколько минут. А удержать гениальную идею в рабочей памяти редко удается дольше 20–40 секунд. Более того, если вы будете специально стараться удержать эту мысль в сознании, вы выключите свою способность мыслить (Это описано в предыдущем разделе книги или же рассказывалось на семинаре в Нетологии).
Реально взглянуть на свои способности генерировать идеи помогает простое упражнение: в течение дня записывать эти идеи в единый список, по мере их появления в сознании.
Это позволит отловить повторы и увидеть общую картину.
2.3.2. Эффект дырявого стека
Благодаря этому явлению многие люди большую часть времени неспособны отвечать на письма или перезванивать, пообещав это сделать. Вообще.
За годы работы в компаниях и практики я обнаружил следующую закономерность:
Если до определенного момента большинство ответов на письма от человека Х были получены с минимальной задержкой, то шансы получить его ответ на очередное письмо находятся в обратной зависимости от времени, прошедшего с момента отправки письма. Зависимость эта выглядит примерно так: с каждым часом ожидания ответа вероятность его получения уменьшается вдвое.
Вот почему это происходит: если всякий раз, когда вы все-таки получаете ответ, вы получаете его практически сразу (заметим, я не говорю о том, что вы получаете ответ на каждое свое письмо), то, скорее всего, у адресата настроены уведомления о новых входящих и человек работает в режиме обслуживания клиента электронной почты: «Ответить всем! Ответить сразу! Это важно!»
В этом случае срабатывает правило: «Кто последний, тот и важный», в результате новое и нетронутое становится важнее начатого и недоделанного — получаем механизм стека.
Если человек к тому же неспособен вести аккуратный список задач (а зачастую он этого не делает, чтобы «сэкономить время»), то весь стек прерванных заданий удерживается в голове, к чему она не приспособлена. Все, что в этот стек не помещается, «падает на пол», образуя все возрастающий слой недоделанного. В итоге получается, что если вы написали письмо, то с большой вероятностью через 30 секунд получатель уже начал писать ответ. И если через десять минут ответ не пришел, значит, за это время он получил еще 3–5 писем, которые вытеснили из стека недописанный ответ на ваше.
Гораздо хуже обстоят дела в том случае, если эффект дырявого стека одновременно наблюдается у многих сотрудников компании. Может случиться, что вашему контрагенту для ответа нужно получить «добро» от другого человека, причем он не может обратиться к нему напрямую, а только через некоего посредника, который сначала передаст вопрос в одну сторону, а потом решение в другую.
Если у каждого участника этой цепочки дырявый стек, представьте, сколько раз вам надо будет «пошевелить точку входа».
Мы сталкиваемся с подобной структурой принятия решения, например, когда ищем работу. Мы контактируем с рекрутером, он с руководителем отдела/проекта/команды, а тот, в свою очередь, с тимлидом. Нужно сразу иметь в виду: если вы не получили ответа на свое резюме, это еще не значит, что вы не подошли, скорее всего, ваш ответ «упал на пол», проходя по этой цепочке, и надо просто продублировать свой вопрос. Раз двадцать.
В свое время у меня даже был спортивный интерес: я хотел, регулярно напоминая о себе, добиться от человека, не отвечавшего на мои письма, четкого и краткого ответа: «Ты меня достал! Твое предложение мне неинтересно! Не пиши мне больше!» Все, конечно, еще впереди, но пока в ответ на свою настойчивость я получал только: «Прошу прощения, что не смог(ла) ответить вам раньше, так как был(а) очень загружен(а)…»
2.3.4. Неэкономия масштаба
Это явление во многом похоже на эффект нелинейности из предыдущего раздела и в реальной жизни выглядит следующим образом. Представим, что мы получаем задачи по одной, и как только мы выполняем одну задачу, нам тут же дают новую. В таком режиме мы работаем более-менее комфортно. Предположим, что, действуя таким манером, мы способны за день выполнить 10 задач.
А теперь предположим, что перед нами в любой момент времени стоит уже две незавершенные задачи (того же масштаба и сложности). И как только мы завершаем одну из них, нам тут же дают еще одну. Таким образом, в каждый момент времени мы работаем над одной задачей, а вторая ждет. Если мы заражены эффектом неэкономии масштаба, наша производительность может упасть и в итоге мы выполним за день, скажем, восемь задач, так как будем переживать, расставлять приоритеты, планировать…
А если задач в листе ожидания пять? Тех же самых задач, которых в первом мысленном эксперименте мы за день выполнили десяток. Наша производительность упадет еще сильнее и в итоге мы сможем справиться разве что с шестью.
В особо тяжелых случаях у человека формируется список дел такого размера, что все, на что он остается способен, — это паниковать, сокрушаться о нехватке времени и расставлять приоритеты (что с точки зрения пользы для дела, по сути, одно и то же).
Этот термин я подглядел в книге Уалкера Ройса об управлении проектами по созданию сложных программных систем. Он утверждал, что, в отличие от классического производства, разработка программного обеспечения (один из ярчайших примеров умственного труда) в значительной степени подвержена эффекту неэкономии масштаба, то есть чем бóльшую систему мы создаем, тем дороже нам обходится каждая ее часть.
В противоположность экономии масштаба — в этом случае чем больше продуктов мы производим, тем дешевле для нас становится производство каждой отдельной единицы.
2.3.5. Эффект выпрямления сроков
Это общий случай закона Паркинсона, гласящего, что работа занимает все отведенное под нее время.
Понятие «выпрямление» я взял из радиотехники. Простейшим выпрямителем тока служит диод — прибор, пропускающий ток только в одном направлении. Если на вход подать переменный (то положительный, то отрицательный) ток, то через диод пройдут только положительные значения тока (см. рис. 17).
Иногда такое же происходит и с человеком, только человек выпрямляет не ток, а отклонения фактического срока выполнения какой-либо задачи от планового срока.
Среди начинающих руководителей ходят слухи о сверхоптимизме исполнителей, которые очень часто занижают свою оценку времени, необходимого для выполнения задачи, из-за чего этим руководителям приходится умножать эти оценки на всякие магические коэффициенты. Естественно, в большинстве случаев это арифметическое действие приводит лишь к тому, что сорванными оказываются не исходные сроки, а сроки, умноженные на магический коэффициент. Как правило, сроки срываются не потому, что мы заложили мало резервов, а потому, что мы не умеем грамотно ими распоряжаться. Это очень хорошо описано в Сателлитной программе Голдратта. Мы еще коснемся этой темы в разделе 4.
При детальном рассмотрении эффект выпрямления сроков выглядит примерно так:
В итоге любой названный в качестве дедлайна срок становится сроком, раньше которого задача выполнена не будет.
К особо неприятным последствиям это приводит при командной работе, когда для выполнения одной задачи или проекта требуется сотрудничество разных специалистов и разных отделов. Если они так же выпрямляют сроки, то с самого начала составленный план превращается в самопросрочивающийся прогноз. Чисто теоретически, при выполнении большого проекта кто-то из команды может завершить свою часть работы раньше, а кто-то позже, тогда в итоге, опять же чисто теоретически, опоздания компенсируются опережениями и в среднем выполнение проекта не сильно отклоняется от изначально намеченного срока.
Но в реальности эффект выпрямления сроков при масштабировании на команду приводит к так называемому эффекту тетриса: успехи исчезают (ранние завершения не «передаются» следующему исполнителю и не компенсируют предыдущие опоздания), а ошибки накапливаются (опоздания, как назло, как раз-таки передаются дальше).
2.3.6. Сжатие/разрежение сроков
Этот эффект я наблюдал во многих компаниях. Каждый раз, когда я описывал его на какой-нибудь конференции, аудитория взрывалась хохотом и аплодисментами, что лишний раз подтверждало актуальность темы.
Существует определенная категория менеджеров, считающих, что они постигли дао управления и оценки сроков — надо всего лишь брать любые оценки и умножать их на два. Некоторые еще более продвинутые менеджеры из этой категории пошли дальше — они научились умножать на три, а некоторые — даже на число пи. Каждый раз они следуют этому правилу вместо того, чтобы начать думать. Действительно, зачем включать мозг? Есть же волшебный множитель.
Беда начинается, когда такой менеджер запрашивает у одного из своих подчиненных (непосредственного исполнителя задачи) оценку срока ее выполнения и получает ответ, что времени понадобится довольно много, скажем, неделя. Штука вот в чем. Очень часто внушительное количество времени, отведенного на задачу, ничего не говорит о ее реальной трудоемкости, но показывает степень непонимания исполнителем самой постановки задачи. Просто в определенных корпоративных культурах более прилично называть вслух максимально допустимый в этой компании срок (пусть даже не имеющий ничего общего с реальностью), чем задавать уточняющие вопросы или признаться в том, что пока еще не все понятно и требуются дополнительные пояснения.
Менеджер-множитель, услышав относительно далекую от сегодняшней дату, ленится проверить, насколько понятна задача исполнителю (например, пользуясь методом волшебной феи, о котором пойдет речь в последующих разделах), или просто желает иметь временной запас на всякий случай (этот эффект может иметь место даже в том случае, когда исполнитель честно и точно оценил задачу). Поэтому он умножает срок на свой волшебный коэффициент и передает полученный результат дальше по цепочке в направлении конечного заказчика задачи. Если все остальные менеджеры в этой цепи действуют точно так же (умножают вместо того, чтобы думать), то до заказчика может дойти совсем неприятная цифра. Это фаза разрежения сроков.
Как правило, заказчик примерно представляет, сколько времени может уйти на подобного рода задачу, и в свойственной ему жесткой манере отсылает ожидаемый ее срок выполнения назад, запуская фазу сжатия. На этом этапе менеджеры-множители (опять же вместо того, чтобы думать) будут уже не умножать, а делить полученную цифру на свой коэффициент, чтобы оставить себе запас.
Если исполнитель не видит всей картины целиком, то для него происходящее выглядит так: его спросили про сроки, он ответил: «неделя», менеджер ушел, подумал, вернулся и сказал, что сделать это надо завтра. Хотя на самом деле, если даже назавтра задача будет выполнена (что вряд ли), результат все равно будет неспешно продвигаться в направлении заказчика по цепочке, состоящей из менеджеров касты передастов.
2.3.7. Бракованный день
Может ли одна небольшая встреча испортить вам весь день целиком? Скажем, если ее назначат в такое время дня, что ни до этой встречи, ни после нее ничего толкового сделать не получится. Сама по себе встреча коротка, но она утягивает за собой в пучину бездарно потраченного времени весь день. Знакомо?
Да-да, это тоже один из шаблонов неэкономного мышления. Мы считаем, что все наши задачи требуют больших кусков времени, в течение которых нам дают сосредоточиться, и «опилки» времени в 10–20–30, а то и 40 минут мы не рассматриваем всерьез.
Можно сколь угодно долго доказывать, что ваши дела просто невозможно делать небольшими кусочками, уделяя им по 10–20 минут. Но дело в том, что если вас в течение дня как минимум 5–10 раз отвлекают каким-либо способом (звонком по телефону или всплывающим уведомлением о новом сообщении в чате или почте), то фактически вам попросту недоступен никакой другой способ работы.
Конечно, очень часто это жуть как неэффективно — урывками работать над большими задачами. Безусловно, работать квантами времени по два-три часа в полной тишине намного продуктивнее, но есть ли у вас такая роскошь?
Мы очень часто жалуемся на нехватку времени, хотя на самом деле его у нас более чем достаточно. Просто оно какое-то рваное: тут пять минут, там десять, здесь двенадцать. А мы все ждем и ждем огромных двух-трехчасовых бревен, брезгливо выкидывая небольшие щепочки.
Продолжение читайте, купив книгу. Но вы можете не хуже прокачаться, если пройдете курс «Руководитель digital-продукта» или «Директор по онлайн-маркетингу». Обе программы гарантируют реальные знания, много практики и настоящих гуру в преподавателях.
«Джедайские техники» М. Дорофеева: от прокрастинации и потерь к высокой личной эффективности
Прокрастинация, низкая продуктивность, отсутствие эффективного плана работы… Все это проблемы, до боли известные современным менеджерам и обычным людям, увлекающимся саморазвитием. Литературы на тему прокрастинации и ее андипода — высокой продуктивности — написано много. Но далеко не все издания помогают составить систему личных приемов, позволяющую добиться максимальной продуктивности. Почему один человек способен за один день выполнить ту работу, которую при прочих равных условиях двое других выполняют за неделю? На этот вопрос и попытался ответить в своей книге Максим Дорофеев — автор книги под загадочным названием «Джедайские техники».
Пояснение: связь с джедаями
Славные герои «Звездных войн» как таковые практически не упоминаются в самой книге. Что, стоит признаться, послужило основанием для обвинений автора некоторыми читателями в кликбейте (так называется искажение заголовка любого информационного материала). Однако на качество самой книги это повлияло не столь сильно, как стремятся подчеркнуть критики.
В действительности, Максим Дорофеев призывает каждого читателя стать истинным джедаем в своей деятельности. При помощи описываемых в книге техник есть возможность овладеть собственными ментальными и эмоциональными ресурсами — и в какой-то мере стать похожим на благородного джедая.
«Обезьяна в голове», которая мешает стать успешным
2В самом начале своей работы Дорофеев метафорически поясняет причину всех бед, приводящую к низкой эффективности. Проблема в том, что в голове у каждого человека «обитает» легкомысленная обезьяна, которая души не чает в удовольствиях. В частности, она очень любит просматривать фотографии котиков в соцсетях. Мозг человека устроен так, чтобы из двух задач — сложной и легкой — непременно выбрать то, что дается проще. Когда же наш день заполнен срочными и важными делами, а список ломится от обилия задач — система экономии энергии нашего мозга всегда предпочтет прокрастинацию, а не дела.
Есть лишь один персонаж, перед которым обезьяна испытывает страх. Это так называемый панический монстр. Как только приближаются сроки выполнения работы, она мигом ретируется, оставив ему «пульт управления» реальностью. В итоге панический монстр кое-как, нечеловеческими усилиями помогает выполнить нужную работу. Но в следующий раз ситуация повторяется. А в какой-то момент обезьяна и вовсе перестает бояться панического монстра. Дорофеев пишет:
«Для обезьянки не существует ни прошлого, ни будущего; для нее есть только «здесь и сейчас», и она всячески пытается сделать это «здесь и сейчас» веселее и приятнее». [4]
В «Джедайских техниках» дается очень большое количество ссылок на работы других психологов и исследователей. В конце имеется список литературы, где читатель может найти интересующее издание. Но в книге предоставлен полный объем методов, требуемых для разработки плодотворной системы личной эффективности. Эти методы даются в книге в виде выжимки — она тем и хороша, что не нужно их искать.
Итак, вернемся к веселой, но ленивой обезьяне. Один из ученых, на которого ссылается Максим Дорофеев — это нобелевский лауреат Даниэль Канеман. Его модель также предполагает наличие двух систем в сознании человека. Условно они обозначены как Система 1 и Система 2 [2]. Первая работает на обработку материалов, поступающих извне; она не требует особых энергетических вложений. Что касается Системы 2, то она «заточена» под решение сложных задач, работает тяжело и неповоротливо. Иногда Система 2 вмешивается принятие решений, а иногда и нет.
«Состояние, когда закончилось мыслетопливо (хотя этот ресурс в науке так не называют), в современной научной литературе активно изучается. Оно получило название «истощение эго» (ego depletion)» [4].
Почему так и что делать
3Система 2 — это и есть наш мудрый помощник. Тот самый «джедай», если можно так выразиться. Но она включается далеко не всегда. И вот почему.
Наблюдая за собой, каждый может увидеть: энергия, расходуемая на мыслительную и физическую активность, заканчивается очень быстро. Гораздо быстрее, чем организм способен ее компенсировать. Суть прокрастинации в том и состоит: человек сидит у монитора, играет в пасьянс, а в голове у него какая-то сплошная пустота… Вот это, подчеркивает Дорофеев, и есть тот самый момент, когда подошел к концу резерв мыслительного топлива. Далее автор называет его сокращенно — просто «мыслетопливо».
Данный ресурс и нужно экономить. Истинный «джедай» — тот, кто способен выполнить в несколько раз больше работы, чем среднестатистический обыватель — умеет это делать. Даже приемы классического тайм-менеджмента не столь важны, как бережное обращение с мыслетопливовм. Ведь когда оно заканчивается, человек начинает легко поддаваться собственным импульсам, идти на поводу у эмоций — и, конечно, прокрастинировать.
Центральная концепция книги такова: чтобы сохранить энергию, критически важна ликвидация утечек, через которые мы ее теряем. Перечислим некоторые из этих каналов, по которым, согласно мнению Максима Дорофеева, человека покидает мыслетопливо:
Слишком большое количество креативных идей. Мы мним себя сверхтворческими людьми, ведь всякий раз нас посещают все новые и новые мысли. Но они не замечаются окружающими — и более того, очень быстро забываются нами самими.
Т. н. механизм стека. Это процесс, при котором всякий раз человек прерывается, отвлекаясь от выполняемой задачи на новые, срочные дела. Количество недоделанных дел растет — а вместе с ним и стресс. Когда людей, подверженных механизму стека, становится много в стенах одной фирмы, продуктивность падает в разы.
Эффект выпрямления сроков. Попросту переоценка собственных способностей к выполнению задачи в срок. Руководителям известно, что исполнители нередко склонны занижать количество времени, которое им требуется для работы над задачей. Итог — срываются сроки.
«Бракованный день». Кажется, что для каждой задачи нужно много времени; а мелкие временные «опилки» в 20-30 минут — это мелочи. Но когда нас по раз в день отвлекают на 10, 20 или даже 30 минут — результат плачевен.
Бережное отношение к драгоценному мыслетопливу включает в себя ряд приемов. Они сводятся к разгрузке рабочей памяти, верной формулировке задач, снижению переключений внимания. Вот некоторые из методов:
Восстановление. Достигается умеренными дозами стресса с последующей возможностью компенсации сил. В этом отношении уместен термин «антихрупкость», предложенный Нассимом Талебом в его одноименной книге [1]. Феномен этот заключается в том, что под воздействием небольшой дозы напряжения и разум, и физическое тело укрепляются.
Анализ системы. Регулярно необходимо проводить обзор выполненных действий. По большей части те, кто не смог составить систему эффективного управления личной эффективностью, допускают ошибки именно на этом этапе. Обзор необходимо проводить ежедневно, еженедельно, а иногда и спонтанно.
Снижение числа переключений. Один из самых опасных врагов нашего мыслетоплива — это отвлечения. Луч сознания переходит с объекта на объект. И подчас вернуть его к работе очень и очень сложно. Сам процесс возврата требует очень больших энергетических затрат.
Кстати, сюда же и относится отключение оповещений электронной почты, мессенджера и прочих раздражителей от гаджетов. Сколь бы велико ни было искушение сиюминутно ответить на сигнал оповещения в телефоне — нужно напрячь волевые усилия и не делать этого. В противном случае может случится то, что Дорофеев называет «коротким замыканием через обезьяну». Рабочий цикл будет деформирован. И поделать что-либо будет крайне сложно.
Разгрузка рабочей памяти. Выполняется при помощи медитативных упражнений — например, созерцания точки. А также очень важно освобождать разум при помощи внешних носителей информации. Всевозможные блокноты и приложения, куда заносятся идеи, позволят сэкономить мыслетопливо.
Верная формулировка задач. Иногда дела не выполняются только потому, что человек неверно формулирует цель — что также приводит к прокрастинации. Например, поход к врачу откладывается из-за того, что нет желания пойти в HR-отдел и забрать оттуда страховку. Простота задачи — залог успеха:
«Если задача непонятна, обезьянка нам об этом не сообщит, она просто перепрыгнет через нее, бормоча: «М‑м‑м, какая сложная задача… Тут подумать надо… Сейчас, я только с мелочью разберусь…» [4].
Техники для продвинутых. Вторая часть книги
5Итак, основная цель достигнута — мы сумели сэкономить мыслетопливо. Теперь задача предельно ясна: его нужно потратить правильно. Здесь нередко возникает путаница, подчеркивает автор «Джедайских техник». А именно, мы постоянно склонны путать проекты и дела. Когда человек путает одно с другим, тут-то и возникают сложности. Например, пациент приходит к стоматологу и просит его вылечить зуб. Возможно ли составить к этому занятию план? Конечно же, нет. Для начала нужен осмотр, рентген, возможно — взятие анализов. Поэтому данный случай относится к делам. Если же пытаться заранее очертить сроки выполнения дела — их оценка, скорее всего, будет неверной.
Для работы с постановкой задач также предлагается ряд полезных, практических техник.
Пересмотр плана по мере продвижения вперед. Мы нередко хотим составить заранее план дела, однако постоянно что-то идет не так, не вписываясь в предполагаемые планы. Проблема в том, что люди очень некомфортно ощущают себя в состоянии неопределенности — и потому испытывают страх перед тем, чтобы начать выполнение работы. Но ситуация как раз и проясняется по мере работы. Автор подчеркивает, что среди людей, обладающих высокой толерантностью к неопределенности, большая часть является высокоэффективными личностями [3].
Метод минимально приемлемых результатов. Перфекционизм до добра не доводит — вместо того, чтобы выполнить работу хотя бы кое-как, люди стремятся к идеалу и в итоге не укладываются в сроки.
Адекватная закладка времени на выполнение задачи. Во-первых, необходимо заранее закладывать временной буфер на случай форс-мажора. Во-вторых, нельзя тратить его заранее. А возможно это лишь в том случае, если приступить к работе заблаговременно.
6Также в «Джедайских техниках» даются и методы работы с потоком входящей информации. Ради примера можно рассмотреть интересную технику. Она касается правильного составления списка интересующих вещей. Каждый наверняка составляет список фильмов, которые хотел бы посмотреть. Но в реальности их столь много, что на все времени не хватит. При этом часть информации при записи теряется, и впоследствии уже сложно вспомнить — что за фильм? Почему я хотел его посмотреть. Для составления более конкретного списка необходимо записать детальную информацию об интересующей книге, фильме, статье. Она поможет восстановить в памяти те ассоциации, что изначально привлекли наше внимание:
«Дополнительная информация поможет вам восстановить в памяти часть ощущений, которые вы испытывали в тот момент, когда решили добавить эту книгу в список. Вы вспомните, почему хотели прочитать эту книгу, и либо захотите прочитать ее немедленно, либо со спокойной душой решите вычеркнуть ее из списка» [4].
Книга «Джедайские техники» позволяет составить собственную систему личной эффективности, отобрать самые действенные техники и связать их в единое целое. Все это поможет достичь высочайших результатов в избранной сфере деятельности. Работа Максима Дорофеева станет настоящим спасением для тех, кто устал мучиться от прокрастинации и хотел бы научиться грамотно распоряжаться собственными психическими ресурсами.
Список использованных источников:
1. Талеб Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. – М.: КоЛибри, 2016.
2. Канеман Д. Думай медленно, решай быстро. – М.: АСТ, 2013.
3. Корнилова Т. В., Чумакова М. А. Шкалы толерантности и интолерантности к неопределенности в модификации опросника C. Баднера // Экспериментальная психология. – 2014. – № 1. – С. 92–110.
4. Дорофеев Максим. «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо /– 3‑е изд., испр. и доп.»: Манн, Иванов и Фербер; Москва, 2018
Автор: Ольга Чепурко, писатель
Редактор: Чекардина Елизавета Юрьевна