Что такое драйверы роста
Драйверы развития экономики: что это означает, основные факторы и точки роста
После 2014-2015 гг. в экономической системе России наблюдался спад, вызванный общемировыми тенденциями в политике, а также слабой государственной поддержкой отдельных отраслей. Для преодоления кризиса и перехода к постиндустриальному типу экономики необходимы изменения в ее структуре.
Спад экономики в России.
Драйверы развития экономики основаны на инновационных изменениях, преобразовании экономической политики государства, поддержке науки, образования, человеческого капитала, увеличении производительности, оплаты труда, инвестиций в бизнес и производство.
Понятие драйверы роста и их значение для экономики
Драйверы развития — катализаторы роста экономики, создающие фундамент экономической стабильности во всех секторах за счет многоуровневых связей и коопераций.
Основные драйверы экономики.
Выделяют 5 основных движущих механизмов для долгосрочного прогресса:
Инновационная модель экономики.
Как драйверы экономического роста влияют на реализацию стратегических целей государства:
Факторы, влияющие на развитие экономики
По мнению аналитиков из российских научно-экономических журналов, нельзя ожидать долгосрочного развития экономики без трансформации ее структуры, выделения точек, драйверов роста. Какие факторы определяют устойчивые темпы развития:
При этом факторами, препятствующими экономическому развитию России, являются нестабильность финансовой сферы, увеличение инфляции, теневая и коррупционная деятельность в экономике, негативные внешнеполитические явления.
Социальные проблемы и управленческие ошибки тормозят ее рост меньше, но в долгосрочной перспективе также несут ущерб.
Что такое драйверы роста и какими они могут быть для России
Среди прочих мер, за 4 года Гувер начал больше крупных строек, чем за предыдущие 30 лет. Дороги. Мосты. Здания. Вообщем все то самое, что мы называем инфраструктурой.
Почему? Да потому что, в среднем, дом строится за 6 месяцев под ключ. Дом строили местные небольшие компании, которые нанимают местных рабочих и продают эти же дома, опять местным.
А дом, это не просто дом. Это дороги, трубы, провода, запорная арматура, счетчики, кондиционеры, котлы и все это местное производство.
Большой железобетонный муравейник может построить только большая компания. И деньги уйдут большей частью в офшор. А вот небольшой дом в 200 метров, способна построить бригада из 5 человек. Причем, если это местные рабочие, эти деньги останутся в экономике.
Есть и еще один плюс. Коммуникации к 300 домам будут стоить дешевле, чем к одному дому с 300 квартирами.
Просто потому, что к 300 домам коммуникации можно прокладывать в пластиковых трубах, низкого диаметра и давление в них будет невысокое. А лежат такие трубы до 50 лет без всякого ремонта.
Т.е. обслуживать такие коммуникации сможет небольшая местная компания, а не к-нить «гор-водоканал». И опять деньги в экономике.
Вот и получается, что России достаточно принять нормальные законы, которые позволят проживать на своей земле и заниматься коллективными инвестициями. Которые заставят монополии подводить коммуникации за нормальный и обоснованный прайс и срок и мы получим кучу рабочих мест и тот самый драйвер роста о котором говорим.
Да, стоимость подключение эл-ва в частном поселке на землях сельхоз. назначения в 100 домов по 10-12 соток = 150 000 с участка и 6-12 месяцев.
Вода 100 000 и 2-3 месяца, если бурить свою скважину на поселок.
При таких сроках и ценах, жить в своем доме дорого. Очень дорого. Цены должны быть раза в 3 ниже, а на газ в 10 раз ниже.
Ну например, что бы получить разрешение на врезку, когда у вас все готово, нужно получить счет в центральном газовом хозяйстве. Что бы получить счет, нужно ждать 3 месяца, потом дать взятку, а потом долго ходить и просить. После оплаты, вам нужно получить разрешение на врезку. Ну вы поняли, про ожидание и взятку.
А сейчас придумали новую мульку. Нужно получить НОМЕР ДОГОВОРА в центральном газовом хозяйстве. Ага. Тоже нужно ходить месяц, и когда сами заплатите взятку, вам его дадут =)))
Да, взятки вы платите вполне официально, той компании которая вам проводит газ, за услуги по. подключению, пожарной безопасности, получению разрешительной документации и т.д.
С пробуждением от летаргического сна. У нас такие посёлки итак уже лепят пачками на любой вкус.
Жить в собственном доме это и вовсе отдельное удовольствие, которое для молодой семьи так себе идея. Минусов гораздо больше, не говоря уже о цене.
Поддержал бы топикстартера если бы топик не скатился в оконцовке к пафосному надрыву.
Ага, ага. Ебём друг дружку, а деньги в кружку. Альф, помнится, предлагал нечто подобное:
— Альф, как ты думаешь решить проблему бездомных?
— Уже решил!
— Как решил?
— Для каждого из них строится дом.
— А что ты думаешь делать с безработицей?
— Её уже нет. Все строят дома!
— Может и войн больше нет?
— А кому воевать? Все бегают, обои для новых домов выбирают.
строителей понабежало. считаю,что автор прав. сам живу в частном доме,где подключение газа обошлось в 170 т.р. есть еще у меня магазин сельский по которому идет газовая труба,дак вот,подключение юрлица уже 360 т.р.и это просто за врезку в магистраль+трубы и прочую херь оплачиваешь сам. все эти коммунальные компании и газовщики контролируются частниками,они дерут столько,сколько захотят. ах да,еще есть у меня мясной цех,отопление 18 тыщ в месяц)))) за температуру +12 в помещениях. и пысы: электричество потребляемое магазом выходит в 60 т.р.
Ответ на пост «»Владимир Владимирович, вас развели»»
И чего ждать от системы с такой организацией? Ясен пень, что если можно за 50 тыщ купить членство имея комп и 50 тыщ то кто-то так и сделает. А потом начнёт забирать заказы на геподряд.
А такая ситуация со СРО это только часть проблемы. Реестра специалистов так и нет. Я имею ввиду то, что в 2017 вроде бы планировалось включение всех проектировщиков в реестр, а потом включили только ГИПов. А если его таки сделают, то тоже не понятно в каком виде, скорее всего в таком, чтобы выгнать мелкий бизнес с рынка. В нормативке творится какой-то мрак, Минстрой обновляет нормативы с бешеной скоростью, так, что по списку обязательных действует один СП, а по списку добровольных уже 2 раза обновлённая версия того СП, что в обязательных. При чем там уже даже названия разделов и нумерация пунктов не совпадают. В новых СП присутствует куча ошибок и так далее
У меня как только время появилось после работы в экспертизе, так я сразу и бахнул свою боль, ещё год назад:
За последние 20 лет, к сожалению, сложилось уничижительное отношение к работе и роли проектировщиков в процессе строительства. Строители считают, что что там «нарисовали» проектировщики смотреть не нужно, так как проектировщики ничего не понимают, а мы (строители) уже 10 (20, 30, вставить нужное) таких объектов построили. Заказчики стоят на позиции «я заказчик, я плачу деньги, поэтому делайте так как я сказал, а строительные нормы меня не интересуют». Оплата труда проектировщиков резко снизилась, соответственно под сокращение сразу же попал нормоконтроль и проверка выполненной документации на стороне проектировщиков. При этом, у крупных заказчиков, не говоря о мелких, часто нет не то что отдела (управления) капитального строительства, а даже просто человека, уровня квалифицированного ГИПа, который бы разбирался в проектной документации и мог осуществить входной контроль документации при передаче от проектировщиков заказчику. И долгое время такая система работала, «как-то» проходилась экспертиза и «получались» разрешения на строительство, пока с 2017 года не начали приводить в порядок Градостроительный кодекс, вводить ЕГРЗ, в целом ужесточать правила и контроль… Вот, если вкратце, и причина сложностей на экспертизе.
Раньше проектировщика, непосредственного исполнителя, проверял руководитель группы, главный специалист, нормоконтроллер, кроме того разделы проекта обязательно согласовывались между собой. От заказчика тоже работали квалифицированные специалисты в строительной отрасли. А теперь раздел выполняет один человек и этот раздел сразу идёт в руки заказчику, от лица которого часто выступает юрист или экономист, а затем, без всяких проверок, раздел идёт в экспертизу. Даже если проектировщик-исполнитель суперквалифицированный в свой области специалист (правда, если стоимость вашего проекта ниже среднерыночной цены, то это скорее всего не так), он может просто где-то ошибиться или чего-то недосмотреть, как любой человек. И его ошибка попадает сразу на экспертизу. Хорошо если это был квалифицированный специалист, он скорее всего не допустит критичных ошибок. А вот если вы заказали проект по «конкурентной» цене, то практически наверняка это будет не одна ошибка, а очень много и таких, которые могут потребовать значительной переработки проекта.
Из-за чего часто возникают долговременные проблемы на экспертизе:
Некачественно выполненные инженерные изыскания. Например, в геодезии в начале проектирования отсутствует съёмка, согласованная с сетевыми организациями, появляется только по замечаниям экспертизы и оказывается, что через здания или рядом идут какие-нибудь сети. Всё, нужно или выносить, если есть куда и разрешает сетевая организация или уменьшать габариты здания. Пока вопрос не решится экспертиза встала.
Или в экологии отсутствуют, например, исследования по наличию/отсутствию радона (паразитов, загрязнений почвы…) на участке. По замечаниям делают исследование, которые показывают превышение показателей по радону и всё, экспертиза встала, потому что нужно проектировать отдельный раздел противорадоновых мероприятий. Который, в зависимости от серьёзности ситуации может «потянуть» за собой изменения в ПЗУ, АР, КР, ОВ, ЭЛ, ООС.
Отсутствие исходно-разрешительной документации (ИРД) или ИРД выполнена неправильно (сюрприз-сюрприз, в гос. структуры тоже ошибаются и нам попадались градостроительные планы земельных участков (градпланы) с ошибками, некорректные технические условия и так далее).
Например, градостроительный план участка должен быть получен до начала проектирования, так как он является сборником градостроительных правил для данного участка, в нём указаны предельные параметры зданий, допустимые места размещения зданий и сооружений, ограничения, присутствующие на участке и так далее. Но часто бывает, что проектировщикам говорят «проектируйте так, мы всё получим как надо», получают градплан перед экспертизой и на экспертизе выясняется, например, что на данном участке, нельзя размещать здание запроектированного назначения. Хорошо если это просто ошибка и градплан можно заменить (что занимает в около месяца), а если нет, то изменение назначения земельных участков требует публичных слушаний и этот процесс занимает уже от 3х месяцев. Вот и всё, экспертиза встала на срок от месяца до 3х, в лучшем случае.
Такая же ситуация бывает с техническими условиями, которые тоже должны быть в начале проектирования. Иначе, на экспертизе выясняется, что эксперты увидели технические условия (ТУ) раньше проектировщиков и, согласно ТУ, для обеспечения здания энергоресурсами не хватает мощности существующих сетей. И опять всё, экспертиза встала, потому что заказчику с проектировщиками нужно решать, что делать, получать другие ТУ (от 2х недель, если вообще дадут) или проектировать использование резервуары, дизель-генераторы, котельные… Обычно каждое из таких решений требует внесения изменений не только в профильный раздел, а практически во все разделы проектной документации. Например, чтобы запроектировать аккумулирующий резервуар для воды нужно:
найти место. Если есть возможность расположить на территории участка, то нужно вносить изменения в ПЗУ, ПБ (обычно воды на пожаротушение не хватает), ООС (они вообще всё описывают), КР (фундаменты), ПОС
если на улице расположить нельзя, нужно искать место в здании, соответственно занимая полезную площадь. Вносим изменения в АР, ТХ, ОВ
То есть, в большинстве случаев, нельзя просто так взять и поменять отдельный раздел, нужно вносить изменения почти во все разделы.
Сейчас добавилось ещё санэпид заключение на проект СЗЗ, которое должно быть среди ИРД при заходе на экспертизу. Если его нет, то его нужно разработать, получить на него экспертное заключение, а потом санэпид заключение, что занимает от полутора месяцев при хорошем раскладе. Пока его не будет положительное заключение выдать невозможно.
Кроме этого разных случаях может требоваться другая ИРД. И, если её отсутствие выясняется на экспертизе, то автоматом экспертиза останавливается, пока не будет получена эта ИРД и не разработаны соответствующие мероприятия в проектной документации.
Бывают просто грубые ошибки при проектировании, возникающие из-за того, что исполнитель неквалифицированный или просто ошибся, а его никто не проверил ни на стороне проектировщика, ни на стороне заказчика.
Таким образом, если раньше до эксперта раздел проверялся на правильность и совместимость с другими разделами 2-3 раза, то теперь не проверяется вообще. И эксперт должен отработать сначала за ГИПа или службу заказчика, чтобы привести в порядок ИРД, потом за руководителя группы или главного специалиста проектировщиков, чтобы исправить ошибки в проектировании (часто бывает, что эксперт просто говорит какие есть варианты решения проблемы, потому что проектировщики сами не в состоянии предложить технические решения, соответствующие требованиям технических регламентов), я даже не говорю про оформление, а только потом непосредственно за эксперта чтобы проверить соответствие проекта ИРД и результатам инженерных изысканий. Вот и ответ на вопрос почему экспертиза занимает так много времени, а также отсылка к первой статье о стоимости экспертизы: квалифицированный специалист не будет делать такую работу за 1 250р. Это же и ответ на то почему экспертиза проходит тяжело и нервно: необходимость переделывать и пересматривать основные технические решения в, казалось бы, конце процесса никому не добавляет душевного здоровья и позитива, в том числе и нам, экспертам. Что я могу сказать проектировщикам, которым нужно переделать пол проекта из-за того, что они не смогли получить ТУ в начале проектирования? Только «переделывайте», потому что я, как эксперт, должен буду подписаться электронной подписью не только за свой заключение, но и за раздел проектной документации, который будет на вечном хранении в ГИС ЕГРЗ после выдачи положительного заключения. Я понимаю боль проектировщиков, которым, скорее всего, придётся переделать бесплатно и заказчика, у которого горят сроки, соответственно он теряет деньги, но подписываться за нарушения и думать всё ли дальше будет нормально или что-нибудь рухнет и дойдёт до суда я не хочу.
Драйверы роста: три типа людей, от которых зависит успех любой компании
Директор Google Analytics Marketing Кейси Кери объясняет, как выявить этих людей и создать вашу собственную культуру роста.
Что нужно, чтобы привить в вашем бизнесе культуру роста? Мы в Google недавно задали этот вопрос своим digital-специалистам и маркетологам и поняли, что вопрос нужно было сформулировать иначе: «Кто это сделает?» Сначала, иными словами, необходимо собрать правильную команду.
Кто это сделает?
Создание культуры роста является, несомненно, командной задачей. Во время наших разговоров с ведущими маркетологами мы выделили три типа личности, которые помогут сдвинуться с мертвой точки. Это «пионер», «чемпион» и «команда Х».
Пионер — человек-новатор, постоянно стремящийся оспорить статус-кво. Он или она обладает желанием испытать новые идеи и решимостью попросить, одолжить или украсть ресурсы, чтобы реализовать их.
«Тенденция, которая бросается в глаза, такова: в компаниях бывает один или два человека, проводящие оптимизацию, — говорит Макс ван дер Хейджден, специалист по работе с клиентами Google, который сотрудничает с рекламодателями по всей Европе, Ближнему Востоку и Африке. — Обычно пионер — это сотрудник среднего уровня: проектировщик или аналитик данных, например. Чтобы найти пионера в вашей собственной компании, спросите своих разработчиков, кто обращался за помощью по проведению A/B тестирования и проводил эксперименты для его или ее собственных проектов».
Чемпион — это вице-президент или другой топ-менеджер, который поддерживает пионера ресурсами, необходимыми для реализации его проектов: выделяет деньги, время разработчиков, ставит эти проекты в приоритет. Чемпион обычно не участвует в запуске экспериментов, но понимает их значение и оказывает им полную поддержку.
Команда Х — это небольшой межфункциональный штат экспертов, которые могут провести тестирование. Джесси Николс, занимающийся веб-аналитикой в Nest, сказал, что чаще всего такая команда состоит из трех человек — аналитика, проектировщика и инженера.
«Посадите их в одну комнату и поставьте одну задачу: оптимизация. И с этой группой вы сможете за несколько недель успешно запустить что-то, что на что обычно уходят месяцы», — подчеркивает он.
Важные навыки
Мы опросили маркетологов, которые проводят A/B тестирование или онлайн-эксперименты, чтобы лучше понять типы необходимых навыков. При том, что роль оптимизатора требует экспертных знаний в данных и анализе, в тройку самых популярных вошли также навыки работы с людьми. Маркетологи назвали аналитику (55%), коммуникацию и умение рассказать о данных (43%), а также лидерство (40%).
Тема представления данных возникала снова и снова, когда мы говорили с новаторами. Никакие данные не помогут, если команда не в состоянии ясно объяснить их другим и продемонстрировать, почему они имеют значение. Николс предлагает строго документировать исследования и результаты, «потому что вам придется встречаться с массой руководителей, чтобы показать им, что вы можете предложить».
Тут же на первый план выходят и навыки лидера. Те, кто занимается анализом и оптимизацией, должны быть в состоянии стимулировать изменения в культуре — и вырваться вперед, не обращая внимание на препятствия, с которыми они могут столкнуться.
«Мы не согласны с тем, чтобы наши клиенты были в чем-то ограничены из-за наших ресурсов, — говорит Эндрю Дафл, директор аналитического отдела компании APMEX. — Мы анализируем все».
«Важно иметь смелость экспериментировать с чем-то крупным, — считает Адам Лавилл, глава офиса развития в Merkle. — Если вы проводите все свое время, просто пытаясь оптимизировать вещи, которые и так работают, вы, вероятно, не получите исключительных результатов».
Это займет время
В большинстве компаний есть один или два пионера — оптимизатора по своей природе. Иногда таких людей можно специально нанять. Но что действительно сдвинет дело с мертвой точки, так это вовлечение в процесс всей компании: когда сотрудники на всех уровнях стремятся бросить вызов статус-кво при поддержке со стороны руководителей высшего звена.
Этот культурный сдвиг не будет спринтом, это будет медленный процесс. Может понадобиться год или больше, пока люди поймут роль анализа и сами загорятся идеей культуры роста.
Когда пионер, чемпион и команда-Х станут работать вместе, они получат куда больше, чем просто результаты. Они будут проповедовать этот новый стандарт в рамках всей организации, демонстрировать его ценность, они добьются аналогичных результатов от других команд, с которыми они работают. Вот тогда вы обнаружите, что создали свою культуру роста.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
Драйвер роста экономики применительно к промышленности
В современной экономической литературе существуют разные толкования понятия «драйвер роста». В ряде работ этот термин выступает синонимом понятий «источник роста», «точка роста», «локомотив роста». В других работах подчеркивается отличие между «точкой роста» (источником, подающим «импульс роста») и «драйвером роста» (механизмом, обеспечивающим связь между источником роста и экономической системой). Мы будем использовать понятие «драйвер роста» во втором значении. Для нас представляют интерес те драйверы роста, которые применимы именно к промышленности как источнику роста.
«Импульс роста», заданный притоком доходов в отдельный сектор экономики, может быть распространен на другие с помощью нескольких механизмов (рис. 1). В секторах, включенных в промышленные производственные цепочки, импульсы роста в первую очередь распространяются на компании, относящиеся к «соседним» звеньям цепочки, а также на смежные компании — промышленные потребители, для которых распространение такого импульса роста связано с обеспеченностью необходимой продукцией (приемлемой по качеству и цене) для переработки или собственного потребления. Импульс роста также распространяется на поставщиков материалов, оборудования, технологий, услуг, поскольку на их продукцию возникает дополнительный спрос. Действие этих двух драйверов роста в дальнейшем распространяется на более широкий круг компаний посредством мультипликативных процессов.
Рис. 1. Драйверы роста экономики в результате притока доходов в отдельной промышленной отрасли — источнике роста
Кроме того, увеличение доходов может быть распространено через потребительский спрос сотрудников компаний растущего сектора экономики, а также через механизм перераспределения доходов через госбюджет, заключающийся в осуществлении бюджетных расходов (социальных, инвестиционных и т. д.) за счет более высоких налоговых и иных обязательных отчислений данного сектора. Последние два механизма также оказывают влияние на состояние компаний других секторов, однако это происходит через «посредничество» определенных групп потребителей или госструктур. Результативность каждого из этих механизмов определяется различными факторами. Так, распространение импульса роста на покупателей и поставщиков зависит от того, какую роль в экономике играют покупатели и поставщики компаний-источников роста, являются ли они отечественными. Результативность распространения роста через доходы персонала компаний зависит от численности занятых и уровня заработной платы в компаниях растущего сектора, бюджетного перераспределения — от величины налоговой нагрузки, структуры расходов бюджета и др.
Драйверы роста: как определить, что является самым важным для роста вашего бизнеса Стройте бизнес вокруг потребностей клиентов
Для определения драйверов роста необходимо строить бизнес вокруг потребностей покупателя и обеспечения их высокой удовлетворенности. Если вы определяете цели, связанные с ростом продаж, то, как вам выявить эти драйверы роста? Определите драйверы, которые существуют в отрасли. Например, драйверы роста продаж для розницы:
• лучшее в отрасли обслуживание;
• открытие новых магазинов, в том числе региональная экспансия (новые площади);
• открытие магазинов «Премиум формата»;
• развитие собственных торговых марок;
• развитие собственного импорта;
• внедрение «Лучших практик менеджмента»;
Занимаясь поиском драйверов роста, некоторые руководители ищут вещи и моменты, которые не удались, и пытаются их исправить. Вам нужно искать те моменты, которые удались – «лучшие практики бизнеса», брать их за основу и совершенствовать. Задайте себе вопрос: «Что является самым значимым для роста бизнеса?» А самым важным для вас должны быть прорывные результаты, а вовсе не что-то, что вы можете легко совершить в последующие несколько дней, недель или месяцев. Поэтому при определении стратегически важной цели не спрашивайте: «Что самое важное?», а вместо этого спросите: «Если все остальные аспекты нашей деятельности оставить неизменными, то в какой области изменения дадут наибольшие результаты?» Приведем примеры драйверов роста некоторых компаний.
Пример. Драйвер роста: частота покупок
Одна из компаний в сфере «фастфуд» определила в качестве своей приоритетной цели сокращение временного цикла покупок с 30 до семи дней.
То есть чтобы клиент совершал покупки каждую неделю, а не раз в месяц. Далее в работе компании были осуществлены изменения, в основе которых лежал совершенно иной способ мышления – какие продукты и услуги мы должны предложить, чтобы наши посетители приходили к нам в четыре раза чаще? В результате покупатели стали приходить чаще, что и стало большой финансовой победой.
Пример. Драйвер роста: удовлетворение потребностей потребителя
В поисках СВЦ для компании, занимающейся продажей обуви, менеджмент при помощи мозговых штурмов пытался выяснить, как увеличить продажи. Консультанты обратились к руководителю лучшего обувного отдела с просьбой всесторонне рассмотреть проблему поиска рычагов (опережающих показателей), вспомнить своих лучших продавцов – что они делают иначе, как продают. Выяснилось, что одна из сотрудниц действительно показывает наилучшие результаты – она продает в два – три раза больше, чем другие. А удавалось ей это за счет полного погружения в потребности покупателя. Она обращала внимание на все: как одет покупатель, какое у него настроение и предпочтения, старалась предложить как можно больше вариантов. Это отличие и стало «лучшей практикой продаж» внутри компании. Чтобы перенести ее на остальной персонал, для продавцов были установлены три правила продаж:
1. Угостить кофе или чаем.
2. Показывать не менее четырех пар обуви каждому покупателю.
3. Предлагать каждому покупателю открыть дисконтную карту.
За столом кассира был установлен чек-лист – таблица с тремя столбцами. Продавец, выполнивший все три условия, ставит галочку в столбце.
Сосредоточившись всего на этих трех показателях, команда сделала прорыв.