Что такое документационная культура управления в правоохранительных органах

Курс лекций по дисциплине основы управления в правоохранительных органах

Тема №10 «Аналитическая культура управления в правоохранительных органах. Документационная культура управления в правоохранительных органах»
План.

Вопрос 1. Аналитическая культура управления в правоохранительных органах.

Вопрос 2. Документационная культура управления в органах внутренних дел.

Список литературы
Вопрос 1. Аналитическая культура управления в правоохранительных органах.

При этом исследованию подвергаются не сами реальные условия, а информация о них, зафиксированная, как правило, в документах различного вида.

Наиболее важная качественная информация может содержаться: в директивных решениях высших органов государственной власти и управления; в нормативных и распорядительных решениях высшего руководства правоохранительных органов; в документах других государственных органов и общественных организаций. Близкие по качеству сведения могут быть получены от компетентных специалистов в различных сферах государственной и общественной деятельности.

К сожалению, объем такой качественной информации, как правило, бывает незначительным.

В основном же к руководителям поступает первичная информация, как иногда говорят специалисты, «в сыром виде». Она выглядит как масса разрозненных и отрывочных, неполных и часто противоречивых сведений. Нередко эти сведения кажутся несвязанными и не имеющими, на первый взгляд, какого-либо отношения к ситуациям, представляющим интерес для руководителей.

Только в результате логической обработки они могут приобрести новое качество и превратиться в качественное основание для формирования и совершенствования управленческих решений.

Эта вторичная, так называемая аналитическая, информация, то есть информация, полученная путем аналитико-синтетической обработки первичных сведений, является информацией более высокого качества, так как она более глубоко, полно и верно характеризует условия служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), отражает их суть и состояние, тенденции и перспективы развития. Однако получение такой информации возможно лишь при наличии у руководителей и обработке ими определенных объективно необходимых первичных сведений.

Практически невозможно собрать и проанализировать информацию о всех без исключения свойствах и связях условий служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев). Это даже и нецелесообразно. Гораздо важнее получить информацию о таких характеристиках тех или иных ситуаций, которая отражала бы их в целостности (в виде целостных систем).

Как бы ни была убедительна полученная информация, но если она содержит отдельные разрозненные и бессистемные сведения, правильно оценить такую информацию с точки зрения ее служебной значимости, а тем более сделать на ее основе обоснованные выводы о наличии и состоянии тех или иных ситуаций руководителям не всегда возможно либо весьма затруднительно.

Совершенно иначе будут выглядеть те же отрывочные сведения, если они изучаются в сопоставлении, в совокупности с другими сведениями в определенной системе.

В этой связи возникает необходимость в том, чтобы имеющиеся разрозненные сведения о свойствах и связях условий служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) привести в логически обоснованные системы, в которых каждые из них обрели бы свое объективно обусловленное место и на этой основе выявились бы их пространственно-временные и причинно-следственные зависимости.

К сожалению, поступающая к руководителям первичная информация обычно характеризует прошлое либо, в лучшем случае, настоящее состояние различных служебных ситуаций, а сформулированные и усовершенствованные на ее основе управленческие решения будут реализовываться исполнителями (организационными звеньями) в более или менее отдаленной перспективе. И чем дальше эта перспектива, тем больше вероятность возникновения ошибок и несоответствий.

Важное дело оптимизации процессов формирования и совершенствования управленческих решений во многом может быть разрешено путем своевременной подготовки руководителями качественной аналитико-прогностической информации о ближайшей и отдаленной перспективе условий успешной служебной деятельности исполнителей.

В практике анализ внутренне присущ и неотделим от управленческих функций руководителей в правоохранительных органах. Его методика изучалась специалистами в различных областях общественной деятельности.

Обычно в методиках анализа ими рассматриваются в качестве составных действия двух видов: организационные и собственно исследовательские.

Для более углубленного их описания в дальнейшем эти различные по содержанию действия будут разделены в методиках организации и проведения анализа.

Методика организации анализа в правоохранительных органах представляет собой совокупность следующих основных действий:

1) определение целей предстоящих исследований;

2) подготовка программ (планов) проведения исследований;

3) формирование временных целевых групп для проведения исследований;

4) инструктаж участников временных целевых групп, контроль за проведением исследований;

5) оформление результатов завершенных исследований, доведение их содержания до заинтересованных руководителей.

Цели предстоящих исследований всегда должны быть жестко детерминированы потребностями и интересами практики создания и совершенствования управленческих решений.

Анализ не может быть самоцелью, иначе дискредитируется сама его идея и впустую растрачиваются силы, средства и время.

В то же время, исходя из потребностей и интересов практики, не следует заниматься экономией сил, средств и времени на определение и формулирование целей будущих исследований, потому что они, по выражению К. Маркса, как закон предопределяют характер и способы последующих действий.

Для оптимизации сложных и ответственных исследований, как правило, подготавливаются программы (планы) действий.

Обычно они оформляются текстуально в письменном виде.

Однако практика позволяет утверждать, что анализ относится к такой сфере деятельности, в которой большой эффект дают программы, выполненные графически в сетевой форме.

Традиционные программы, зафиксированные в описательной форме, базируются в основном на действиях (мероприятиях), а их результаты только подразумеваются.

Введение в программы результатов (событий) позволяет более четко выполнять планирование, создавать логически обоснованные планы, более предметно проводить контроль их выполнения, так как язык событий не допускает двусмысленности.

К формулировкам событий предъявляются особые требования: любое событие должно быть полно, точно и всесторонне определено, его формулировка должна включать в себя результаты выполнения всех непосредственно предшествующих ему действий, необходимые для начала последующих действий.

Создание программ исследований практически должно осуществляться путем структурного анализа процессов аналитической деятельности.

В общем виде он заключается в четком формулировании целей исследований, расчленении их на отдельные подцели, определении совокупностей мероприятий, установлении между ними взаимосвязей и расчете времени их выполнения, выделении конкретных исполнителей.

Структурные схемы и логические последовательности действий составляют основу сетевых планов.

Удобной формой для структурного анализа могут явиться графики так называемых узловых событии, фиксирующие последовательность и взаимосвязи фактов выполнения основных групп исследовательских действий.

Эффект применения «сетевых программ» достигается за счет тщательной проработки и четкого формулирования не только всех исследовательских действий, но и всех ожидаемых промежуточных и конечных результатов, за счет определения критических путей и резервов времени на других путях достижения целей.

Другими словами, эффект достигается за счет более качественной мысленной проработки и упорядочения всей предстоящей деятельности.

Наиболее полезно подготавливать «сетевые программы» тех исследований, которые необходимо проводить систематически.

Не менее важно учитывать перспективу: наличие тщательно подготовленных и проверенных практикой программ исследований может позволить путем их дальнейшей детализации создавать основу для автоматизации многих операций в ходе повторных исследований.

Сами процессы собственно исследований должны иметь комплексный характер. Это предполагает использование информации, практического опыта и знаний компетентных специалистов из различных организационных звеньев, в том числе других государственных органов и общественных организаций.

Такие специалисты могут в ходе исследований опираться не только на здравый смысл, опыт и интуицию, но и на конкретный анализ информации, используя все доступные им научные методы.

Привлечение к анализу специалистов из различных областей общественной деятельности объясняется тем, что практически ни один руководитель не в состоянии, используя только собственные возможности, подготовить достаточно надежные рекомендации или предложения относительно предстоящей деятельности исполнителей (организационных звеньев).

Исследовательская деятельность специалистов может быть упорядочена путем создания временных целевых групп исполнителей, их инструктажа, обеспечения единства и согласованности.

В соответствии с полномочиями руководителей исследовательских программ различаются различные организационные варианты построения временных групп.

Общим для всех ответственных исполнителей является ответственность за своевременное и качественное выполнение поручаемых им отдельных заданий или мероприятий в целом.

В этой связи они должны иметь право на получение всей (с учетом требований конфиденциальности) необходимой и достаточной информации, а также на защиту собственной точки зрения относительно различных проблем исследований.

Среди этой информации важное место занимают сведения о методах, порядке и правилах выполнения различных исследовательских действий.

В ходе инструктажа руководители должны достигнуть единообразного и четкого понимания всеми исполнителями положений программ в части, их касающейся, определенных им целей и способов их достижения, которые жестко регламентированы теми или иными программами.

В то же время следует четко определить положения, которые программами жестко не регламентируются, так как предполагается творческий подход исполнителей к их разрешению, использование знаний, опыта и интуиции исследователей. Это мобилизует все потенциальные творческие возможности исполнителей, а также обеспечивает адаптацию программ к конкретным условиям анализа.

Индивидуальная подготовка исполнителей имеет, без сомнения, решающее значение для выполнения программ.

Однако успехи могут быть достигнуты только при условии объединения усилий всех участников аналитических процессов. Только в том случае, если будет достигнуто единство и согласование действий различных исследователей, в первую очередь, путем своевременного обмена информацией и совместного выполнения некоторых мероприятий.

Согласованность действий отдельных исполнителей необходима для того, чтобы, во-первых, не нарушать временную и логическую последовательность взаимосвязанных и взаимообусловленных мероприятий и, во-вторых, исключить нерациональное использование имеющихся сил и средств, возможное дублирование действий в ходе выполнения отдельных мероприятий.

Анализ всегда реализуется в обстановке, изменяющейся под влиянием разнообразных объективных и субъективных факторов.

В результате в нем постоянно возникают различные осложнения и отклонения от первоначальных решений руководителей программ. Поэтому они обязаны постоянно проверять деятельность участников временных групп, вносить изменения в программы или устранять препятствия и недостатки, мешающие нормальному ходу аналитической деятельности.

Для этого руководители должны повседневно лично проверять состояние дел и отвечать на возникающие у исполнителей вопросы, а также изучать различные документы, в которых фиксируется информация, отражающая ход и результаты исследований.

Проверка действий исполнителей предоставляет руководителям возможность активно содействовать своевременному и качественному выполнению программ анализа.

В зависимости от практических потребностей результаты осуществленного анализа могут оформляться по-разному.

Так, в простых стандартных ситуациях руководители могут выполнять анализ мысленно, сразу фиксируя его результаты в виде уже сформированных управленческих решений.

В сложных нестандартных ситуациях они должны выполнять всю совокупность исследовательских действий в полном объеме.

В ходе оформления документов важно было бы оценивать качество подготовленных рекомендаций или предложений.

Существенной является оценка их истинности, которую можно получить путем сравнения имеющейся прогностической информации с практическими данными. Но последнее возможно только после (в ходе) практической реализации рекомендаций (предложений). Поэтому, завершая исследования, можно и нужно оценивать только обоснованность и доказательность полученных результатов, то есть их достоверность. Причем следует иметь в виду, что чем больше сведений о деталях содержит прогностическая информация и чем больше время ее упреждения, тем меньше (ниже) ее достоверность.

Оценка полноты рекомендаций (предложений) всегда имеет относительный характер. Она должна проводиться с точки зрения конкретных практических потребностей процессов создания или совершенствования тех либо иных управленческих решений.

Методика проведения анализа в правоохранительных органах представляет собой совокупность следующих основных действий:

1) разработка моделей изучаемых условий служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев);

2) отбор и обработка информации об изучаемых условиях, формулирование обобщенных выводов;

3) подготовка рекомендаций либо предложений относительно создания, поддержания и развития условий успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).

Разработка руководителями моделей предопределяется необходимостью оптимизации предстоящего отбора и обработки информации об изучаемых служебных ситуациях.

Дело в том, что отбору для последующей обработки подлежат только те сведения, которые относятся к исследуемым ситуациям.

Иначе говоря, отбор информации обязательно предполагает оценку ее относимости к изучаемым условиям. Такая оценка может быть выполнена с помощью метода сравнения: оцениваемые сведения, отбираемые из различных источников, необходимо сравнивать с информационными моделями изучаемых ситуаций.

Именно такие модели создают основу для целенаправленного отбора информации.

В последующем данные модели можно будет использовать для систематизации (упорядочения) предварительно отобранной с их же помощью информации.

Известно, что моделей вообще, то есть на все возможные случаи анализа, не существует. Идеальные символические (текстовые, табличные, графические) системы определяются в качестве моделей изучаемых условий служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), если они смогут замещать изучаемые ситуации в процессах конкретных исследований. Однако в любом случае модели будут проще («грубее») изучаемых ситуаций, поскольку они всегда создаются только в интересах конкретных проводимых анализов.

Модели всегда создаются целенаправленно путем выделения основных и абстрагирования от второстепенных (с точки зрения интересов выполняемого анализа) свойств и связей условий.

Отбор руководителями информации об изучаемых ситуациях осуществляется прежде всего методом непосредственного ознакомления с различными документами.

Таким методом отбирается фактическая информация. Ее носителями являются документы, хранящиеся в различных действующих и архивных номенклатурных делах, а также в информационных системах правоохранительных органов, других государственных органов и общественных организаций.

Наибольшие трудности возникают у руководителей в процессах отбора малозначимой со служебной точки зрения фактической информации, которую не всегда возможно оценить даже на ее относимость к изучаемым ситуациям.

Поэтому руководителям необходимо привести эти разрозненные и отрывочные сведения с помощью модели в определенную систему, в которой одни данные займут объективно принадлежащее им место среди других данных. Тогда могут обнаружиться логические связи между отдельными сведениями, характеризующими разнообразные свойства (стороны) исследуемых условий в разное время, в различных местах, с разных позиций, под различными углами зрения.

Такая систематизация имеющихся сведений может позволить руководителям не только разрешить вопрос об их относимости к изучаемым ситуациям, но и одновременно повысить качество этой фактической информации.

Речь идет о том, чтобы определить и, по возможности, повысить ее достоверность, полноту и новизну.

Как достоверные оцениваются сведения, истинность или ложность которых обоснована (доказана) логическими либо практическими способами.

На практике, в основном применяются следующие способы обоснования истинности или ложности информации:

а) оценка сведений с точки зрения здравого смысла;

б) оценка надежности источников сведений;

в) перепроверка сведений через другие независимые источники информации.

Надежность разных источников информации оценивается с помощью различных показателей.

Так, надежность технических средств как источников информации определяется их тактико-техническими характеристиками.

Надежность же людей включает следующие составляющие:

Абсолютно надежных источников информации вообще не существует. Поэтому правильность определения достоверности информации во многом зависит от того, насколько точно руководители знают степень надежности своих источников.

Систематизируя имеющуюся информацию, перепроверяя ее через другие независимые источники, руководители должны помнить, что получаемые сведения должны подтверждать либо опровергать исходные данные только в основном (главном). Практически не должно быть совпадений в деталях. Иначе сомнения в достоверности первичной информации не уменьшатся, а, наоборот, увеличатся. Могут возникнуть подозрения в том, что руководители имеют дело с дезинформацией, с доведением до них «направленной информации» по различным каналам.

Выводы о достоверности сведений означают разрешение вопросов об их истинности или ложности. Сомнения в достоверности оставляют эти вопросы открытыми, так как на момент оценки отсутствуют достаточные логические или практические средства доказательности.

Информация оценивается необходимой в том случае, когда отсутствие каких-либо из имеющихся сведений не позволяет руководителям качественно формировать или совершенствовать управленческие решения.

Такая же информация оценивается как достаточная, когда руководителям не требуются дополнительно еще какие-либо сведения для качественного выполнения тех же управленческих действий.

Полноту информации не следует прямолинейно отождествлять с ее количеством. Не всегда увеличение количества сведений ведет к повышению их полноты. Иногда оно лишь увеличивает избыточность информации о несущественных характеристиках изучаемых условий.

Таковыми они оказываются в силу происходящих изменений: появляются новые характеристики, исчезают старые. Эти изменения происходят постоянно, но с различной скоростью.

Ясно, что такие изменения должны своевременно отражаться в информации.

Следует подчеркнуть, что помимо новой информации руководителям обязательно требуются старые, но достоверные и полные сведения. Последние как бы «логически цементируют» новую информацию.

Кроме того, выявление в ходе систематизации разрозненных сведений логических связей между ними может способствовать формированию руководителями новой выводной информации, которая по различным причинам не была зафиксирована в первичных документах.

Таким образом, результатом систематизации имеющихся сведений может быть повышение качества фактической информации и формирование новой выводной информации.

На этой основе у руководителей может возникнуть новая возможность: путем синтеза и обобщения более или менее достоверно и полно определить состояние служебных ситуаций в прошлом и настоящем, тенденции их развития в пространстве и во времени, возможное состояние в ближайшем и отдаленном будущем.

Иначе говоря, таким способом руководителями могут быть достигнуты промежуточные результаты анализа, так как будут получены обобщенные выводы относительно изучаемых условий.

Однако для получения таких результатов руководителям необходимо иметь в наличии определенный, как иногда говорят специалисты «критический», объем фактических сведений, чего практически далеко не всегда удается достигнуть.

Необходимо также иметь в виду, что к моменту накопления «критического» объема фактической информации может сложиться такая ситуация, при которой потребность в данном анализе у руководителей может исчезнуть вообще.

Можно ли разорвать этот круг? Можно, но только с помощью других методов отбора информации, используя другие ее источники.

В качестве таковых руководителям следует применять методы опроса (экспертных оценок), используя в качестве источников сведений компетентных специалистов и ученых из различных подразделений правоохранительных органов, других государственных органов и общественных организаций, которые являются экспертами в тех либо иных областях государственной и общественной жизни.

В принципе все разновидности методов опроса можно подразделить на два класса: методы индивидуального и группового опроса.

Обычно руководители отдают предпочтение второму классу. Использование первого бывает, как правило, вынужденным.

В свою очередь, методы группового опроса подразделяются на две разновидности: методы совместного и раздельного опроса.

Методы совместного опроса позволяют руководителям получать как устную, так и письменную информацию, причем в довольно сжатые сроки.

Однако они имеют один существенный недостаток чисто психологического свойства: более авторитетные, волевые и решительные эксперты могут оказать существенное влияние на мнение других экспертов; не каждый эксперт, убедившись в ошибочности своего мнения, сможет своевременно и открыто в этом признаться.

Для преодоления этого недостатка руководителями применяются разнообразные организационные меры, но они не всегда могут гарантировать положительный эффект.

Методы раздельного опроса позволяют устранить непосредственное общение между экспертами. Оно заменяется совокупностью взаимосвязанных и согласованных индивидуальных опросов. Это дает возможность не только избежать чрезмерного влияния психологических факторов, возникающих в ходе совместного опроса, но и привлекать в интересах анализа анонимных экспертов.

Как, с помощью каких критериев руководителям лучше всего провести этот выбор?

К сожалению, научно обоснованного ответа пока не существует. Еще не разработаны строго обоснованные критерии, используя которые руководители могли бы гарантированно проводить качественный выбор экспертов. Поэтому они вынуждены производить оценку специалистов (с точки зрения возможности их использования в качестве экспертов), как правило, по формальным показателям: специальность, образование, должность, ученая степень, стаж службы, достигнутые результаты и т. д.

В принципе в этих процессах руководители могут применять различные тесты, но всегда возникают сложности в их подготовке. Большое значение может иметь интуиция руководителей.

Получаемая руководителями в ходе опроса экспертная информация может содержать сведения не только о прошлом или современном, но и о будущем состоянии изучаемых служебных ситуаций, и, в основном, будет иметь вероятностный характер. Это объясняется тем, что ее достоверность хотя и обоснована логическим путем, но не имеет, как правило, практического подтверждения.

Для перевода экспертной информации из вероятностной в категорию более или менее достоверной руководителям необходимо сравнивать ее с имеющейся фактической информацией. При этом вполне допустимо, что те или иные из экспертных данных будут соответствовать фактическим сведениям.

В таких случаях возможно качественное совершенствование экспертной информации за счет повышения ее достоверности, полноты и новизны.

Кроме того, возможно более качественное отделение прогностической ее части от современной и ретроспективной.

Одновременно повышается достоверность, полнота и новизна фактической информации.

Другими словами, сопоставление руководителями экспертных и фактических сведений ведет к тому, что может произойти взаимное обогащение всей имеющейся у них информации.

Это позволит руководителям разработать более качественные обобщенные выводы об условиях успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), в том числе, об их прошлом и современном состоянии, тенденциях изменения и перспективах развития.

Такие выводы должны составлять аналитико-прогностическую базу для подготовки руководителями рекомендаций и предложений относительно создания, поддержания и развития условий успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).

Каково же должно быть конкретное содержание этих рекомендаций и предложений? Чем оно предопределяется?

Очевидно, что это содержание обусловливается во многом методами выбора, с помощью которых руководители будут впоследствии принимать управленческие решения.

Сколько должно быть таких вариантов?

Очевидно, что в сложных ситуациях число всех возможных вариантов может быть довольно значительным. Но перебрать все в принципе возможные варианты не всегда удается даже с помощью современных электронно-вычислительных машин. Поэтому целесообразно разрабатывать только принципиально различающиеся варианты.

Обычно на практике подготавливаются рекомендации и предложения, содержащие три-пять наиболее важных вариантов создания, поддержания и развития условий успешной служебной деятельности исполнителей.

В целом аналитическая культура управления характеризуется качеством создаваемых или совершенствуемых управленческих решений.

Причем она, прежде всего, зависит от того, насколько анализ имеет системный характер, предполагает рассмотрение объектов исследований (внутренних условий) в качестве сложных систем, состоящих из нескольких подсистем, формирование, изменение и развитие которых происходит под влиянием систем внешних факторов, в свою очередь, тоже состоящих из нескольких подсистем (политических, экономических, социальных и так далее).

Источник