Что такое детальное планирование

Детальное планирование

Детальное планирование связано с разработкой детальных гра­фиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными.

Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у ру­ководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам.

Сетевое планирование. Сетевая диаграмма — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с уста­новленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графичес­ком виде как множество вершин, соответствующих работам, свя­занных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина—работа» или диаграммой предшествования—следования.

Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина—событие», который на практике используется реже. При Данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями, которые, в свою очередь, отобра­жают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.

Методы сетевого планирования — методы, основная цель ко­торых заключается в том, чтобы сократить до минимума продол­жительность проекта. Основываются на разработанных практи­чески одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пере­смотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique).

Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длитель­ность критического пути определяет наименьшую общую про­должительность работ по проекту в целом. Длительность выпол­нения всего проекта в целом может быть сокращена за счет со­кращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критическо­го пути повлечет увеличение длительности проекта.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжитель­ности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

Полный резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего окончаний работы. Уп­равленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок за­вершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Процесс разработки сетевой модели включает в себя: определение списка работ проекта; оценку параметров работ; определение зависимостей между работами.

Определение комплекса работ проводится для описания дея­тельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под рабо­тами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определя­ют деятельность, которую необходимо осуществить для достиже­ния результатов проекта, которые могут выделяться вехами.

Оценка параметров работ является ключевой задачей руково­дителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов Команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.

Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.

Метод построения стрелочных диаграмм или «вершина—событие». Этот метод оперирует только зависи­мостями «начало после окончания» и в некоторых случаях требу­ет применения фиктивных работ для корректного отражения тех­нологии.

Сетевые шаблоны

Между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается за­висимость с временной задержкой. Процентная или количествен­ная оценка фактора задержки показывает, на какое время нача­ло или окончание одной работы отстоит от начала или оконча­ния другой.

Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика.

Календарное планирование требует определенных вход­ных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информа­ция.

Продолжительность работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполни­телей. Основными являются два типа работ: работа с фиксированной продолжительностью имеет опре­деленную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение ра­боты, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей; работа с фиксированным объемом имеет длительность, зави­сящую от количества назначенных исполнителей. Таким образом, для работ, продолжительность кото­рых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ и количестве доступных ресурсов. В этом слу­чае увеличение числа исполнителей приведет к сокраще­нию времени выполнения работы.

Основными методами определения зависимостей между рабо­тами являются: метод предшествования, или «вершина—работа». Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования—следования: «начало-окончания». Это стандартная последователь­ность, при которой предшествующая работа должна завер­шиться до начала последующей.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следу­ющие входные данные: набор работ; зависимости между работами; оценки продолжительности каждой работы; календарь рабочего времени проекта ;календари ресурсов; ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов; календарная дата начала проекта.

Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сро­ков выполнения каждой работы. Для процессов детального пла­нирования даты начала подпроектов или пакетов работ опреде­ляются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация.

На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала ра­бот определяются величины временных резервов для каждой ра­боты.

Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана завершения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для пол­ного резерва последующих работ сети.

Результаты вычислений позволяют получить: общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых резудь татов с точки зрения целей возможно проведение дальней­ших исследований по сценарию «что, если»; работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и по­здние сроки выполнения совпадают; ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.

Анализ не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критичес­ких работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.

Связь сметного и календарного планирования. Смета — документ содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресур­сов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т. п. смета становится бюджетом. На основе сметы определя­ется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект. Одна из основных проблем интеграции двух систем — несоот­ветствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого гра­фика. При составлении сметы определяется стоимость строитель­ства на основе объемов работ. Поэтому сметчики, работающие над поставленной задачей, часто не учитывают план производ­ства работ, объединяя, например, в одной расценке одинаковые работы по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления.

Ресурсное планирование

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообраз­ных ресурсов. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа.

Невоспроизводимые, нескладируемые, накапливаемые ресурсы в про­цессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отре­зок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим рас­ходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, пред­меты труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсирует­ся в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ре­сурсов типа «мощности» являются люди и средства труда много­кратного использования.

Функции потребности и наличия ресурсов

Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности зат­рат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в не складируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц дан­ного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимос­ти от фазы.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­чает в себя три основных этапа: определение ресурсов; назначение ресурсов задачам; анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходи­мого количества. Ресурсное планирование при ограничении по времени предполага­ет фиксированную дату окончания проекта и назначение на про­ект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что пер­воначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизмен­ным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.

Источник

Планирование проектов в организации (часть 4)

Я продолжаю цикл публикаций о Pulse Management — Управление проектной организацией (Метод Пульса). В этой статье я расскажу о самой «вкусной» части: Планирование проектов. Планирование — это самая простая и самая сложная часть любого проекта основанного целью которого является создание интеллектуальной собственности. Простая — потому что «берешь алгоритм действий и пошел планировать», а сложная — потому что дьявол в в деталях о которых мы постоянно забываем.

Напомню содержание предыдущих серий на которых базируются выкладки в этой статье:
Модель организации, принципы Метода. и Правила управления целями. И вот, когда мы определились с тем ставить цели, и выбрали цель самое время разобраться с планированием проектов.

Планирование

План никогда не соответствует реальности, но важно его иметь, чтобы хоть как-то снизить неопределенность и уменьшить угрозы. И планировать нужно базируясь на следующих принципах:

Принципы планирования

Два уровня планирования

Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации необходимо применять два уровня планирования:

Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств.

Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников реализующих проект и учитывает высокую неопределённость способа реализации.

Планирование это процесс

Планирование, как процесс, не должен ограничиваться сессиями в формате “сделал и забыл”. Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не
завершены. Планированием можно заниматься только выйдя из “создающего потока” – Потока Реализации в Поток Управления.

Правила:

Планирование проектов

Когда вы строите расписание проектов, вы программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не
требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений.

Расписание проекта – это правило определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану – опасно для Организации. Наличие календарного расписания позволяет лучше понимать примерные сроки достижения целей, на и на основе этого синхронизировать другие работы.

Стратегия планирования проектов

При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:

Стратегия фокуса на одном проекте

Фокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех участников проекта и взаимопомощь. Даже, когда сотрудник не занят никакой работой он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта.

Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия “простоя ресурсов”. Особенно когда некоторые ресурсы нужны только вначале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например:

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выполняются последовательно. Зелёный ресурс – ограничение вынужден ждать пока отработает красный и голубой ресурс.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению

Ресурс-ограничение – ресурс Организации, конкретный сотрудник или команда, или материальный ресурс ограничивающий способность Организации зарабатывать деньги.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению позволяет сократить время выполнения всех проектов. За счёт такого планирования, самый дорогой ресурс Организации будет работать со 100% занятостью.

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выровнены по зелёному ресурсу – ограничению. Этот ресурс – ограничение потому, что выполняет больше всего работы в этом наборе проектов. При таком планировании, важно, чтобы к началу работы зелёного ресурса всё, что нужно для выполнения работы, было подготовлено максимально качественно.

Помните: стоимость времени ресурса-ограничения – это доход Организации за этот период.

Минусы этого подхода в том, что проекты Б, В, Г имеют высокую неопределённость срока начала проекта. Это происходит из-за того, что мы не знаем точно «когда завершит работу ресурс-ограничение».

Заключение части

Мы рассмотрели основные принципы планирования и варианты стратегий каскадирования проектов. У каждой стратегии есть плюсы и минусы, хуже если нет никакой стратегии. Два уровня планирования обеспечивают стыковку внешних обязательств и высокой неопределенности на этапе реализации.

Если напишите в комментариях, какими принципами планирования вы пользуетесь при планировании своих проектов, будет супер!

Источник

Детальное планирование

Детальное планирование связано с разработкой детальных гра­фиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными.

Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у ру­ководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам.

Сетевое планирование. Сетевая диаграмма — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с уста­новленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графичес­ком виде как множество вершин, соответствующих работам, свя­занных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина—работа» или диаграммой предшествования—следования.

Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина—событие», который на практике используется реже. При Данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями, которые, в свою очередь, отобра­жают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.

Методы сетевого планирования — методы, основная цель ко­торых заключается в том, чтобы сократить до минимума продол­жительность проекта. Основываются на разработанных практи­чески одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пере­смотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique).

Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длитель­ность критического пути определяет наименьшую общую про­должительность работ по проекту в целом. Длительность выпол­нения всего проекта в целом может быть сокращена за счет со­кращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критическо­го пути повлечет увеличение длительности проекта.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжитель­ности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

Полный резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего окончаний работы. Уп­равленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок за­вершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Процесс разработки сетевой модели включает в себя: определение списка работ проекта; оценку параметров работ; определение зависимостей между работами.

Определение комплекса работ проводится для описания дея­тельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под рабо­тами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определя­ют деятельность, которую необходимо осуществить для достиже­ния результатов проекта, которые могут выделяться вехами.

Оценка параметров работ является ключевой задачей руково­дителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов Команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.

Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.

Метод построения стрелочных диаграмм или «вершина—событие». Этот метод оперирует только зависи­мостями «начало после окончания» и в некоторых случаях требу­ет применения фиктивных работ для корректного отражения тех­нологии.

Сетевые шаблоны. Между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается за­висимость с временной задержкой. Процентная или количествен­ная оценка фактора задержки показывает, на какое время нача­ло или окончание одной работы отстоит от начала или оконча­ния другой.

Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика.

Календарное планирование требует определенных вход­ных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информа­ция.

Продолжительность работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполни­телей. Основными являются два типа работ: работа с фиксированной продолжительностью имеет опре­деленную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение ра­боты, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей; работа с фиксированным объемом имеет длительность, зави­сящую от количества назначенных исполнителей. Таким образом, для работ, продолжительность кото­рых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ и количестве доступных ресурсов. В этом слу­чае увеличение числа исполнителей приведет к сокраще­нию времени выполнения работы.

Основными методами определения зависимостей между рабо­тами являются: метод предшествования, или «вершина—работа». Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования—следования: «начало-окончания». Это стандартная последователь­ность, при которой предшествующая работа должна завер­шиться до начала последующей.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следу­ющие входные данные: набор работ; зависимости между работами; оценки продолжительности каждой работы; календарь рабочего времени проекта ;календари ресурсов; ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов; календарная дата начала проекта.

Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сро­ков выполнения каждой работы. Для процессов детального пла­нирования даты начала подпроектов или пакетов работ опреде­ляются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация.

На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала ра­бот определяются величины временных резервов для каждой ра­боты.

Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана завершения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для пол­ного резерва последующих работ сети.

Результаты вычислений позволяют получить: общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых резудь татов с точки зрения целей возможно проведение дальней­ших исследований по сценарию «что, если»; работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и по­здние сроки выполнения совпадают; ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.

Анализ не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критичес­ких работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.

Связь сметного и календарного планирования. Смета — документ содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресур­сов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т. п. смета становится бюджетом. На основе сметы определя­ется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект. Одна из основных проблем интеграции двух систем — несоот­ветствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого гра­фика. При составлении сметы определяется стоимость строитель­ства на основе объемов работ. Поэтому сметчики, работающие над поставленной задачей, часто не учитывают план производ­ства работ, объединяя, например, в одной расценке одинаковые работы по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления.

Ресурсное планирование. Работы проекта для своего выполнения требуют разнообраз­ных ресурсов. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа.

Невоспроизводимые, нескладируемые, накапливаемые ресурсы в про­цессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отре­зок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим рас­ходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, пред­меты труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсирует­ся в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ре­сурсов типа «мощности» являются люди и средства труда много­кратного использования.

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности зат­рат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в не складируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц дан­ного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимос­ти от фазы.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­чает в себя три основных этапа: определение ресурсов; назначение ресурсов задачам; анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходи­мого количества. Ресурсное планирование при ограничении по времени предполага­ет фиксированную дату окончания проекта и назначение на про­ект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что пер­воначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизмен­ным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник