Что такое департамент в банке

Департамент банковского регулирования и аналитики

Департамент банковского регулирования и аналитики создан в 2021 году в результате слияния двух структурных подразделений Банка России — Департамента банковского регулирования и Департамента обеспечения банковского надзора.

К основным направлениям работы департамента можно отнести следующее:

Ключевой задачей департамента в части регулирования является разработка нормативной базы по трем основным компонентам, которые обеспечивают надежность банков. Это количественные требования к оценке и покрытию банковских рисков через пруденциальные нормативы; требования к системам управления рисками и капиталом в банках; формы банковской отчетности о рисках, нормативах и порядок публичного раскрытия информации банками в целях повышения рыночной дисциплины.

Департамент разрабатывает методологические рекомендации по моделированию банками финансовых рисков для использования в рамках подхода на основе внутренних рейтингов, а также во внутренних процедурах оценки достаточности капитала и ликвидности.

Среди обязанностей департамента — подготовка аналитических и статистических материалов о состоянии банковского сектора, которые размещаются на официальном сайте Банка России.

В рамках надзорного стресс-тестирования департамент разрабатывает методологию оценки устойчивости кредитных организаций к экономическим шокам, проводит регулярные стресс-тесты сектора и отдельных банков.

В части методологического и информационного сопровождения банковского надзора департамент осуществляет оценку внутрибанковских систем управления рисками и капиталом, методологии применения мер к кредитным организациям и банковским группам. Другим важным направление работы является оценка экономического и финансового положения банков, в том числе для целей их участия в системе страхования вкладов. Также департамент создает и поддерживает информационно-аналитические продукты и системы для банковского надзора.

Источник

Кредитный комитет

Если вам приходилось подавать в банк заявку на заем на крупную сумму, то наверняка вы слышали о кредитном комитете. Что это за таинственное общество? Кто в него входит? От чего зависит итоговое решение и как повысить шансы на одобрение? Отвечают эксперты Выберу.ру.

Что такое кредитные комитеты банков

Кредитный комитет (КК) – коллегиальный орган, созданный правлением банка. Занимает довольно высокое место в иерархии учреждения и напрямую подчиняется лишь самому правлению.

В состав КК обычно входят представители разных служб, но не более 5−10 человек. В одном банке может одновременно действовать несколько КК разных уровней. Количество участников зависит от того, насколько сложная сделка рассматривается. В зависимости от уровня состав КК может меняться, хотя обычно присутствуют:

Заседания проводятся с определенной периодичностью – обычно не чаще 1−2 раз в неделю. На них рассматриваются все скопившиеся за это время заявки.

Полномочия кредитных комитетов

Комитет не только принимает решения по конкретным анкетам, но и определяет политику банка в целом:

Как происходит принятие решения

Первым выступает менеджер по кредиту. Он знакомит остальных участников с досье клиента и ключевыми параметрами сделки, дает оценку, насколько целесообразно предоставлять заем. Если условия сделки отклоняются от стандартных, эксперт говорит об этом. Обычно время выступления регламентировано и составляет не более 10 минут.

Далее слово по очереди предоставляется остальным участникам. Чем крупнее сумма займа, тем больше экспертов должны высказаться. Председатель выслушивает доклады всех экспертов, уточняет некоторые моменты, дает свои рекомендации.

После того, как все высказались, проводится голосование, по итогам которого принимается решение. Если большинство участников высказались за, то сделку одобряют. Если большинство против – отказ.

Если голоса разделились поровну, досье клиента отправляют на доработку. Менеджер вносит необходимые изменения в соответствии с полученными рекомендациями, после чего досье рассматривается повторно.

Ход каждого заседания заносится в протокол секретаря, который подписывают все участники. Документ подшивается в досье клиента. В случае одобрения выдача денег происходит на основании составленного протокола.

Подготовка к прохождению кредитного комитета

Просто так отправить заявку на рассмотрение кредитного комитета не получится. Если вы не уделили должного внимания подготовке документов, решение в отношении вас вполне может оказаться отрицательным, причем будет принято еще «на подходе» к КК.

Причинами отказа часто становятся:

Юридическим лицам особенно важно правильно подготовиться, так как чаще всего именно компании и предприятия запрашивают крупные суммы денег. Клиент должен собрать и предоставить по своему проекту максимальное количество документов. Конкретного утвержденного списка нет, поэтому можно добавить те бумаги, которые юридическое лицо сочтет нужными. Рекомендуется собрать все документы, которые подтверждают получение стабильной прибыли.

Чтобы получить одобрение, заемщик должен быть «чистым», то есть иметь хорошую КИ и ликвидный залог. Для компаний обязательна прозрачность в деятельности и налоговой отчетности.

Кто представляет интересы заемщика перед кредитным комитетом

Представлять интересы клиента должен менеджер по кредиту. Он в достаточной степени осведомлен о финансовой ситуации клиента, так как общался с ним лично, а не только изучал предоставленную документацию. В большинстве случаев именно этот специалист может повлиять на то, какое решение будет принято.

Кроме менеджера на защите интересов заемщика выступают финансовые аналитики. Изучив представленное документы, специалисты могут выявить ошибки, препятствующие одобрению. Устранив их, вы сможете повторно обратиться к кредитору и получить одобрение.

Источник

Что такое департамент и какое место занимает в разных странах?

Всем знакомое слово. Но что такое департамент и чем отличается от других подразделений – знает далеко не каждый. В этой статье разбираемся в хитросплетениях интерпретации этого термина в России и зарубежных странах.

Откуда пошло понятие?

Как изменилось понятие к настоящему времени?

Изменилось ли со временем понятие? Что такое департамент в наше время? В современном мире понятие существует в различных интерпретациях. Во Франции и ряде стран Европы, Америки и Африки так до сих пор называют территориальные единицы. В некоторых странах так именуются министерства.

В зарубежных странах

На родине понятия, во Франции, 96 департаментов. Это территориальные единицы, каждая из которых включает:

В Никарагуа, на Гаити – территориальные единицы именуются аналогично.

В Швейцарии так именуются министерства. Их всего 7:

В Великобритании исполнительная власть также состоит из департаментов, возглавляемых министром, именуемым чаще всего государственным секретарем.

В США так называют исполнительные органы государства. Возглавляют их секретари, кроме департамента юстиции, который возглавляет генеральный прокурор.

В России

В Российской империи понятие «департамент» известно с начала XIX века. В 1802 году Александром I была проведена реформа государственных структур. Упразднили коллегии, которые Петр I ввел вместо существовавших в Московской Руси Приказов.

Были учреждены министерства. Каждое министерство состояло из департаментов. Они, в свою очередь, делились на:

После Октябрьской революции 1917 г. термин вышел из употребления и не упоминался вплоть до развала Советского Союза.

После образования новой России понятие вернулось в обиход. В настоящее время так называются структурные подразделения государственных органов исполнительной власти. Если министерство или ведомство межотраслевое, департамент занимается отраслевым направлением. Если же отраслевое, ему отводится одно внутриотраслевое направление.

В некоторых крупных государственных предприятиях – подразделения по направлению деятельности. Встречаются одноименные подразделения и в крупных частных компаниях и включают несколько отделов.

Кроме федерального, правительства, департаменты создают и правительства региональные. Только в Москве их 26, таких как:

Один из самых молодых – департамент города по развитию новых территорий. Создан для интеграции присоединенных недавно к Москве территорий.

Чем отличается от управления и отдела?

Что такое департамент и как его отличить от отдела и управления? Не каждый сразу разберется.

Управление – подразделение департамента, если говорить о государственных органах. Формируются управления по функциональному признаку и отвечают за одно направление деятельности. В состав управлений могут входить более мелкие подразделения, узкой направленности. Соответственно, отличаются и количеством персонала.

В бизнесе явного отличия или критериев, по которым их можно разделить, не существует. Границы размыты предельно, и каждая компания сама решает, как подразделение назвать. То же касается и отделов.

Встречается и в коммерческих негосударственных структурах. И вопрос о том, что такое департамент в бизнесе и нужен ли он, остается открытым.

Источник

Организационные структуры растущего банка, или Эффективное управление современным розничным банком-2

Необходимо организационную структуру банка построить таким образом, чтобы она способствовала эффективности основной деятельности (продажи банковских услуг и продуктов) и обеспечивала качественную и последовательную методологическую работу банка. // Андрей Исьемин. Специально для Банкир.Ру.

Тенденции и перспективы.

Современный банк – это магазин, который не производит продукты, а их продает (реализует), организует каналы дистрибуции (продаж), управляет отношениями с клиентами (потребителями, покупателями). Это утверждение в меньшей мере, конечно, можно отнести к российским банкам. Но это уже устоявшийся мировой стандарт банковской деятельности и ближайшая перспектива для национальной банковской системы России.

В современных условиях даже для российских банков процесс управления рисками требует от руководства и владельцев банка организации деятельности таким образом, чтобы возникающие конфликты интересов у сотрудников и отделов банка были разрешены в пользу оптимального сохранения эффективности бизнеса банка.

Технологи и методологи продуктов должны быть отделены организационно и функционально (административно) от продавцов, иначе, если, например, методология будет входить в компетенцию продавцов, это неминуемо приведет к образованию в продуктах элементов, которые будут увеличивать риски банка в целом. Например, продавцы, желая увеличить продажи продуктов, могут заложить в его состав элементы без учета налоговых законов, которые не только приведут к налоговым претензиям к клиентам (потребителям), но и к самому продавцу продукта (банку).

Здесь уместно привести пример из практики, касающийся процесса разработки технологии продаж «автокреда» по схеме «компенсации процентов». В тот момент только последовательная позиция подразделения методологии позволила банку преодолеть настойчивость кредитного отдела и службы филиальной сети реализовать технологию, чреватую налоговыми неприятностями для клиентов, а также чреватую претензиями к банку со стороны антимонопольного ведомства в части недостоверной информации для клиентов о стоимости обслуживания кредитов (каковые недавно были выдвинуты, например, против одного из самых активных операторов рынка и ряда других банков).

При этом настойчивость в продвижении своего варианта разработчики продукта («кредитчики» и «филиальщики») обосновывали необходимостью увеличения продаж. Законодательные аргументы «методологов» и результаты проведенного ими экспресс- исследования рынка автокредитования в части способов реализации продуктов были восприняты разработчиками продукта без энтузиазма.

Продажи (в том числе и кредитных продуктов), в частности, осуществляются подразделениями по работе с клиентами или непосредственно самим руководством банка. При этом Кредитные подразделения, не участвуя в продажах, слабо выполняют роль «продуктовиков» (создателей и технологов продуктов), и никак совершенно не выполняют функцию по управлению рисками.

Утвержденные и используемые регламенты о кредитных подразделениях, в большинстве случаев, носят формальный характер и на практике совершено не способствуют эффективному участию кредитных подразделений в основной деятельности банка.

И здесь речь идет уже не только о контроле качества бизнес-процессов и продуктов, но и о самой разработке продуктов. Разрешить данную ситуацию можно двумя вариантами:

· Увеличить штатную численность подразделения методологии, как путем развития (увеличения) штатного расписания всего банка, так и за счет штатов «разработчиков» и «рисковиков» без раздувания общей численности сотрудников банка.

· Конкретизировать и формализовать задачи и ответственность «разработчиков» и «рисковиков» таким образом, чтобы их деятельность заключалась, например, в непосредственном управлении рисками, а не в компилировании разрозненных и несистематизированных информационных потоков (бесполезных и громоздких форм отчетности, самих отчетов, несогласующихся и бездумно скопированных с чужой практики регламентов и т.п.).

Но самый эффективный и оптимальный, на самом деле, вариант решения проблем с развитием бизнеса и с деятельностью по созданию полного спектра продуктов в банке предполагает придание статуса главного инноватора (организатора развития) бизнеса и создателя продуктов Дирекции (Департаменту) развития бизнеса (ДРБ). Тем более что, подобное подразделение (Управление или Отдел развития бизнеса), как правило, уже существует в каждом банке и отчасти выполняет функции по развитию бизнеса и по созданию продуктов, методологические и технологические функции. Необходимо только конкретизировать и формализовать функции ДРБ.

Однако, лишь формализации деятельности ДРБ недостаточно. Необходимо организационную структуру банка построить таким образом, чтобы она способствовала эффективности основной деятельности (продажи банковских услуг и продуктов) и обеспечивала качественную и последовательную методологическую работу банка.

Как правило, существующая организационная структура банка в целом имеет все необходимые функциональные блоки для реализации ПФЦ. Однако их взаимодействие, группировка и состав не обеспечивают качественной ( без конфликтов интересов и без сбоев) реализации ПФЦ.

Для эффективной и качественной реализации цепи (ПФЦ) в банке с устоявшимся и структурированным бизнесом следует использовать вариант организационно-функциональной структуры банка, которой условно назовем «Весь банк». В этом варианте должны быть сформированы 7 функциональных блоков ( Приложение 2 ), которые будут отвечать за основные бизнес-процессы. Эти блоки можно назвать Дирекциями. Дирекции будут состоять из департаментов, департаменты – из управлений, управления из отделов и т.д. Именно управляющие (руководители) дирекций и должны составить Правление банка вместе с Председателем Правлением (Генеральным директором) и исполнительными директорами (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финансовый директор, Технический директор и т.п.).

Руководителями Дирекций банку следует назначить менеджеров из числа сотрудников банка или же «приобретенных» на рынке труда.

В варианте «Весь банк» ДРБ не существует в виде самостоятельного подразделения и его функции распределены между подразделениями из блоков «Продажи» и «Продукты». Административная независимость подразделений, ответственных за продажи, за создание продуктов, за управление рисками, позволит создавать продукты и формировать методики, учитывающие все аспекты коммерческой деятельности, реализовать ПФЦ без конфликтов интересов и без сбоев.

Целесообразно рассматривать Департамент развития бизнеса в рамках всей структуры банка, так как ДРБ потребляет услуги (функции) других структурных подразделений банка. Для подобного анализа приводится Примерная структура функциональных блоков в организационной структуре банка в формате « Весь банк » (приложение 1).

Конкретная структура зависит от того, какие цели стоят перед ДРБ – продажи уже готовых продуктов, их сопровождение на рынке и анализ их рыночной позиции, или же разработка и создание банковских продуктов, оценка их качества и потребительских характеристик, модернизация.

В случае если ДРБ – это «продажное» подразделение, то оно должно являться элементом Дирекции (блока) продаж, если «продуктовое» подразделение – то элементом дирекции (блока) банковских продуктов.

Подобная структура (в формате «Весь банк») позволит организовать эффективное взаимодействие подразделений банка и максимально стандартизировать продукты и способы их реализации банком.

Организационные структуры развития основного бизнеса банка.

Однако, как правило, в российской практике на этапе развития бизнеса банка структура « Весь банк » (приложение 1) наоборот оказывается малоэффективной. Это является следствием отсутствия опыта и необходимой квалификации у персонала и у менеджмента в развиваемом бизнесе.

Поэтому для эффективного управления развитием бизнеса на этапе роста банка следует применять организационное построение в формате « Автономия развития » (приложение 2).

Это значит, что структура ДРБ должна быть сформирована таким образом, чтобы она представляла в некотором масштабе общую структуру банка в целом. Подобная организация позволит банку избежать ошибок и потерь, связанных с отсутствием должного опыта и квалификации по развитию бизнеса в банке.

При этом одним из главных условий организационного построения должно быть подчинение ДРБ напрямую одному из исполнительных директоров. Оптимальным вариантом является утверждение позиции Коммерческого директора, который наравне с Управляющим Директором, Финансовым директором, Техническим директором и т.п. напрямую бы подчинялся Совету директоров банка. При этом все исполнительные директора (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финансовый директор и т.п.) не должны вторгаться в сферу ответственности друг друга в оперативном и тактическом плане, кроме случаев определенных Советом директоров и необходимостью соблюдения общей бизнес-стратегии банка.

Соответственно ДРБ должен включать в себя собственные подразделения продаж, продуктов, управления рисками, экономики, технологий и средств, бэк-офиса ровно в той пропорции и в том количестве, которое не нарушит эффективного взаимодействия всех подразделений в целом по банку.

Для целей эффективности и стандартизации деятельности банка в целом даже на начальном этапе развития бизнеса следует создать Комитет по развитию бизнеса в составе и с полномочиями согласно Приложению 4.

Подробность и допущения.

Прилагаемые к настоящей статье проекты организационных структур составлены из расчета максимальной подробности и учета всех возможных функций банка в целом.

Иерархия подразделений приведена по формуле: Дирекция – Департамент – Управление – Отдел. В случае необходимости изменения уровня (например, уменьшения статуса) подразделений для практического применения следует учитывать приведенную формулу. То есть, если высший уровень подразделения предполагается, например, в статусе Департамента, то пропорционально должны измениться статусы подразделений, упомянутых в проектах структур (Департамент – Управление – Отдел-Сектор (продукт)).

— Оценка потенциальных, рейтингование рисков, заемщиков и клиентов, мониторинг существующих рисков;

— Бюджетирование и экономические нормативы, тарифная политика и себестоимость;

— финансы и управление ликвидностью, лимиты банковских операций и хоз.деятельности;

— методология, мониторинг качества Бизнес-Технологий;

— подбор и повышение квалификации персонала.

Кроме того, методологическое и техническое обеспечение могло бы осуществлять Управление поддержки бизнеса, которое бы выполняло следующие функции:

— методология, мониторинг качества Бизнес-Технологий;

— приобретение и оценка софта (АБС, «бэк-офис», скоринговые системы и программы), техники и «железа» (АТМ, ПОС и т.п.);

— процессинг и информационные технологии обслуживания клиентов (стандартный «банк-клиент», «тонкий клиент» и т.п.), коммуникации.

С учетом указанных выше допущений структура ДРБ может выглядеть, как описано в Приложении 3.

Организационные структуры развития розничного бизнеса банка.

Изложенная выше система построения организационных структур для развития бизнеса банка в целом настолько же уместна и при формировании только подразделений розничного бизнеса с некоторыми корректировками на специализацию.

Розничный бизнес в настоящее время для российских банков – это главный и самый большой элемент развития и роста бизнеса в целом.

В частности состав исполнительных директоров, подчиняющихся напрямую Совету директоров, можно ограничить тремя позициями – Управляющий директор, Директор по розничному бизнесу, Директор по корпоративному бизнесу. Остальные руководители блоков (Финансы, Риски, Технологии Средства и пр.) будут находиться в ведении Управляющего директора.

Развитием организационных подходов, упомянутых выше, является использование банком различных видов аутсорсинга не только в части информационных технологий, но и в деятельности по созданию продуктов, в части организации продаж.

Если рассматривать аутсорсинг в широком смысле, то можно было бы рассматривать варианты выделения в отдельные юридические лица подразделений по розничному кредитованию (как это реализовано крупными мировыми банками из Франции (у «BNP Paribas» это «Cetelem», у «Societe Generale» – «Русфинанс» в России, в частности) и США («Primerica» у «Citigroup»). По тому же пути пошел и крупнейший российский банк – Альфа-банк, хотя, конечно, можно оспаривать качество проекта «Альфа-Банк Экспресс», но процесс этот объективный. Подтверждением тому то, что уже не один крупнейший российский банк начал развертывание собственной брендовой розничной сети.

Вполне эффективным было бы выделение в отдельное юридическое лицо и подразделений занятых созданием и производством продуктов. Тем более в этом направлении нашими банками уже проводится мероприятия, такие как выделение в отдельное юридическое лицо брендовых платежных системы и финансово-торговых и инвестиционных подразделений.

Аутсорсинг следует рассматривать как способ изменения организационной структуры банка для создания более эффективных и маневренных подразделений, фокусирующихся на основных функциях, и способ улучшения отношений с потребителями. Кроме того, самостоятельные компании, входящие в группу банка, могут с легкостью пользоваться услугами независимых компаний без ущерба для экономической безопасности банка в целом в силу наличия организационных границ в рамках общего бизнеса.

1. Примерная структура функциональных блоков в организационной структуре банка в формате «Весь банк»

Источник

Структура и штат подразделения розничного бизнеса в банке

Развитие розничного направления в банке, как правило, приводит к увеличению штатной численности подразделений, что привносит свою долю проблем в условиях дефицита профессиональных кадров на рынке труда. Хотя кризис 2008 года внес свои коррективы в кадровую ситуацию на рынке, но значительно увеличить количество профессионалов он пока не смог. Так что несмотря ни на что, действительно профессиональные кадры даже в такой ситуации остаются в дефиците, и заставляет принимать в розничные подразделения сотрудников имеющих малый опыт банковской деятельности и производить их обучение на месте. В свою очередь понятно желание любого работодателя получать максимальную отдачу от каждого сотрудника с первых дней работы, что возможно только в случае наличия четко прописанных должностных обязанностей и операционного расписания, а также при условии структурированного подразделения розничного бизнеса. Здесь будут приведены практические наработки по созданию Управления розничного бизнеса, а также определены кратких должностных обязанности каждого сотрудника и набор параметров, опираясь на которые возможно производить набор недостаточно профессионального персонала. Кроме того, приведен пример операционного расписания подразделения по обслуживанию платежных карт, чеков и переводов, позволяющего регламентировать по часам деятельности каждого сотрудника.

Структура Управления Розничного бизнеса

Для начала приведем пример структуры Управления розничного бизнеса, основное направление деятельности которого развитие в основном комиссионных продуктов в сети дополнительных офисов и карточного бизнеса целиком в банке. Естественно, что если стратегия банка нацелена на другие задачи, то данная структура изменяется в зависимости от решаемых задач.

Основные функции, задачи и обязанности должностных лиц и подразделений, структура подчинения:

1. Начальник УРБ

3. Отдел текущих операций (Начальник отдела)

4. Отдел развития бизнеса (Заместитель Начальника УРБ).

Группа развития и прямых продаж

Группа клиентского сервиса (Головной офис)

5. Отдел розничной инфраструктуры (начальник отдела)

Начальник сектора отдела розничной инфраструктуры

Штатное расписание УРБ.

Подбор рядовых сотрудников, не имеющих или имеющих минимальный опыт работы в банке невозможен, опираясь на их профессионализм, так как этого профессионализма пока просто нет. Поэтому часто единственными факторами выбора того или иного кандидата производится по таким достаточно размытым критериям, как «вменяемость» и желание строить свою карьеру в банке. При этом эти так называемые личностные качества важны и при подборе или назначении сотрудников имеющих профессиональный опыт для того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника и использовать их наиболее эффективно. Но это не единственные категории, ниже приведены структурированные параметры по некоторым из направлений деятельности Управления розничного бизнеса, примерная структура которого указана выше.

Личностные качества.

Управление Розничного Бизнеса – сложноорганизованная структура. Специфика состоит в том, что в подразделении необходимо совмещать текущую операционную деятельность и функции развития. Это означает, что подразделение должно располагать всеми тремя типами функциональных возможностей:

Вызов текущего момента требует, чтобы в отношении указанных функций был сделан очередной шаг по их разделению и распределению между увеличивающимся штатом. То есть функции локализуются в трех типах сотрудников:

В этой связи требуется более четкое, формальное определение личностных качеств, относящихся или определяющих способность сотрудника (кандидата) к выполнению тех или иных функций. Учитываем также следующие обстоятельства:

Таким образом, возникает 3-х ступенчатая иерархия типов сотрудников с набором необходимых и достаточных качеств для того, чтобы считать сотрудника соответствующим занимаемой должности. Иначе говоря, формализуется критерий соответствия и отбора.

Указанные ниже качества обязательны для всех сотрудников управления и определяют пригодность к работе в коллективе, вне зависимости от должности.

Базовые требования

Специфические не профессиональные требования к конкретным типам сотрудников.

1) Исполнитель (специалист, экономист, операционист, ведущий специалист);

2) Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т.д.)

3) Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела).

Как уже упоминалось в начале раздела, использование кадров, не имеющих большого профессионального опыта, возможно только при четкой регламентации их деятельности. Таким образом требуется создать четкое операционное расписание их действий в течении рабочего дня. Но при этом деятельность подразделения становится более четкой при наличии четкого временного алгоритма деятельности каждого сотрудника. В качестве примера приводится операционное расписание подразделения по обслуживанию платежных карт, а также денежных переводов, дорожных и коммерческих чеков (в рамках приведенной выше структуры, данное подразделение называется «отдел текущих операций»).

Источник