Что такое бюджетный люфт

budgetary slack

Смотреть что такое «budgetary slack» в других словарях:

Budgetary Slack — The intentional allowance for extra expenditures in a future cash flow. Budgetary slack can take one of two forms: It can either underestimate the amount of income or revenue that will come in over a given amount of time, or overestimate the… … Investment dictionary

Zero-based budgeting — is a technique of planning and decision making which reverses the working process of traditional budgeting. In traditional incremental budgeting, departmental managers justify only increases over the previous year budget and what has been already … Wikipedia

Economic Affairs — ▪ 2006 Introduction In 2005 rising U.S. deficits, tight monetary policies, and higher oil prices triggered by hurricane damage in the Gulf of Mexico were moderating influences on the world economy and on U.S. stock markets, but some other… … Universalium

china — /chuy neuh/, n. 1. a translucent ceramic material, biscuit fired at a high temperature, its glaze fired at a low temperature. 2. any porcelain ware. 3. plates, cups, saucers, etc., collectively. 4. figurines made of porcelain or ceramic material … Universalium

China — /chuy neuh/, n. 1. People s Republic of, a country in E Asia. 1,221,591,778; 3,691,502 sq. mi. (9,560,990 sq. km). Cap.: Beijing. 2. Republic of. Also called Nationalist China. a republic consisting mainly of the island of Taiwan off the SE coast … Universalium

France — /frans, frahns/; Fr. /frddahonns/, n. 1. Anatole /ann nann tawl /, (Jacques Anatole Thibault), 1844 1924, French novelist and essayist: Nobel prize 1921. 2. a republic in W Europe. 58,470,421; 212,736 sq. mi. (550,985 sq. km). Cap.: Paris. 3.… … Universalium

ECONOMIC AFFAIRS — THE PRE MANDATE (LATE OTTOMAN) PERIOD Geography and Borders In September 1923 a new political entity was formally recognized by the international community. Palestine, or Ereẓ Israel as Jews have continued to refer to it for 2,000 years,… … Encyclopedia of Judaism

Japan–United States relations — The relationship between Japan and the United States of America is one of very close economic and military cooperation coupled with extensive cultural exchange.Historical backgroundThe earliest interactionsThe indirect exchange of trade goods… … Wikipedia

New Deal — This article is about the 1930s economic programs of the United States. For other uses, see New Deal (disambiguation). Top left: The Tennessee Valley Authority, part of the New Deal, being signed into law in 1933. Top right: Franklin Delano… … Wikipedia

Economy of the People’s Republic of China — Economies of Special Administrative Regions of Hong Kong and Macau are administered separately from the rest of People s Republic of China. Therefore, the information below pertains only to mainland China unless specified otherwise. For the… … Wikipedia

Zambia — Zambian, adj., n. /zam bee euh/, n. a republic in S Africa: formerly a British protectorate and part of the Federation of Rhodesia and Nyasaland; gained independence 1964; a member of the Commonwealth of Nations. 9,349,975; 288,130 sq. mi.… … Universalium

Источник

Поведенческие аспекты бюджетного контроля

Ранее я рассмотрел принципы бюджетирования и концепцию бюджетного контроля. В этих заметках акцент был сделан на экономические аспекты. Однако существует еще один очень важный аспект систем бюджетного контроля, который заключается в их влиянии на людей, работающих в компании и оцениваемых в рамках этих систем. [1]

Как писал Джо Оуэн в книге Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих: «Формирование, защита и соблюдение бюджета в значительной степени являются и политическим вопросом. Менеджеры относятся к цифрам так же, как адвокаты – к фактам: они пользуются цифрами и фактами выборочно, чтобы подкрепить свои аргументы, а не найти истину».

Сравнительно недавно результаты многолетних исследований межличностных отношений на рабочем месте стали использоваться в сфере управленческого учета. Теперь общепризнанным является тот факт, что игнорирование влияния систем контроля на работающих людей может привести к снижению морального духа и мотивации. Более того, «неумные» правила могут спровоцировать людей на действия, идущие вразрез с интересами компании.

К таким поведенческим проблемам бюджетирования относят:

Рассмотрим эти аспекту подробнее.

Скачать заметку в формате Word

Мотивация и сотрудничество. Для достижения максимальной эффективности система финансового контроля должна позаботиться о мотивации. В случае невыполнения этого требования, руководители и менеджеры будут подходить к выполнению своих обязанностей с большой осторожностью и консерватизмом. Часто, неблагоприятные отклонения становятся предметом расследования и порицания (наказания), однако не предусмотрено поощрений за достижение благоприятных отклонений. Неспособность в рамках бюджетного контроля отличить контролируемые затраты от неконтролируемых может привести руководителей к «отстраненности» от процесса бюджетирования.

В теории, личные цели и амбиции, тесно связаны с организационными целями. Личные цели могут включать в себя желание получить более высокие доход и/или социальный статус. Чтобы одновременно удовлетворялись, как цели организации, так и цели работника, необходимо «соответствие целей». То есть, ситуация, при которой руководитель понимает, что достигает своих собственных целей, если своими действиями способствует достижению целей компании. Проблема состоит в том, что применение систем бюджетного контроля не всегда ведет к совпадению целей.

Успех системы бюджетного контроля зависит от людей её осуществляющих и тех, на которых она влияет. Они должны работать в системе в духе взаимопонимания и сотрудничества. Это возможно только для людей, полностью задействованных во всех этапах бюджетного процесса. Однако часто оказывается, что:

Несовпадение целей. Необходимым элементом бюджетного контроля является оценка эффективности деятельности. Фактические результаты сравниваются с плановыми (нормативными, отраслевыми стандартами), чтобы определить какие результаты получены: положительные или отрицательные. Оценивается не только деятельность компании и подразделений, но и соответствующих руководителей. Цель бюджетного контроля – стимулировать руководителей действовать так, как наиболее выгодно компании. Необходимость соответствия бюджету подкрепляется санкциями и поощрениями.

Если сообщается о неблагоприятных отклонениях по результатам деятельности, это подразумевает плохую работу руководителя. В случае неспособности исправить или интерпретировать неблагоприятные отклонения к руководителям могут быть применены санкции. Чтобы мотивировать руководителей избегать негативных отклонений могут применяться поощрения. Соответственно, руководитель имеет достаточно оснований стремиться к тому, чтобы отдел или направление деятельности, за которое он отвечает, достигало бюджетных показателей. Однако существует масса способов сделать это, причем они могут быть не на пользу организации в целом.

Например, руководитель производственного цеха может сократить затраты и тем самым улучшить свои отчетные показатели за счет ослабления контроля качества. В будущем это может вызвать проблемы с выходом продукции из строя, потерю доверия покупателей и затраты на компенсацию, но все это не касается руководителя цеха. Это типичный пример несовпадения целей. Система контроля способна исказить процесс, которому она служит, т.е. «хвост может начать махать собакой». Чтобы этого избежать следует внедрять систему бюджетного контроля с большой осторожностью.

Бюджет, как мешок с деньгами. В некоторых сферах руководители рассматривают бюджет как сумму денег, которую необходимо потратить. Это особенно характерно для обслуживающих подразделений или государственных организаций, эффективность которых, главным образом оценивается благодаря сравнению фактических и плановых затрат. Например, руководитель принадлежащего местной администрации управления, занимающегося уборкой улиц, может иметь годовой бюджет размером 12 млн. руб. на уборку улиц. Руководителю известно, что если он истратит больше этой суммы, то последуют санкции. Ему также известно, что если он потратит меньше, то бюджет на следующий год урежут. Чтобы избежать перерасхода годового бюджета в текущем году, руководитель может расходовать средства в размере 0,9 млн. руб. в месяц первые 11 месяцев года. Это возможно за счет снижения частоты уборки улиц и использования материалов низкого качества. При таком подходе есть возможность аккумулировать некоторый объем средств на непредвиденные расходы на случай чрезвычайных обстоятельств.

Однако, в последнем месяце года руководителю, если он хочет полностью использовать свой бюджет, придется потратить 2,1 млн. руб. Он может сделать это путем привлечения дополнительной рабочей силы и использования высококачественных материалов. Разумно ли такое поведение? Конечно, нет. В данном случае модель ведения дел полностью искажена системой контроля. При таком подходе местные жители имеют плохое обслуживание 11 месяцев в году, а в 12-ом месяце средства тратятся впустую.

Однако, известно, что поставщики государственных управлений и местных администраций переживают бум заказов именно в конце финансового года. Этот бум вызван руководителями, которые в последний момент делают заказы, чтобы полностью израсходовать свой годовой бюджет.

Переговоры о бюджете. Обычно бюджеты верстаются путем согласования с соответствующими руководителями. Руководители отделов могут составить первоначальный вариант бюджета, который затем будет корректироваться в ходе переговоров с бюджетным контролером, бюджетным комитетом или вышестоящим руководителем. Безусловно, руководитель отдела заинтересован в согласовании бюджета, который несложно будет исполнить. Из-за этого возникает явление известное как «раздутый бюджет» или «бюджетный люфт». Руководитель преувеличивает затраты, необходимые для достижения целей. Это приводит к следующим плачевным результатам:

Все вышесказанное является примером того, как система контроля искажает процессы, которым должна служить. 🙂

Влияние на учетную политику. Известно, что руководители отделов пытаются повлиять на применяемую учетную политику. Например, распределение косвенных затрат между отделами часто осуществляется с долей субъективизма. Затраты на охрану следует распределять по площади помещения или количеству сотрудников? То, каким образом распределяются косвенные (накладные) расходы, может иметь значительное влияние на восприятие результатов деятельности каждого конкретного отдела. Это создает возможность и стимул для споров руководителей по поводу учетной политики. Если руководитель видит, что его отдел не выполняет бюджет, он может тщательно изучить затраты, отнесенные на отдел и потребовать, чтобы некоторые из них были пересмотрены и отнесены на другие отделы или хотя бы частично перераспределены. На это будут потрачены время и силы, отнятые от реального для управления компанией.

Стили управления при бюджетных ограничениях. Когда результаты деятельности руководителя оцениваются по его способности работать в рамках бюджета, то, скорее всего, он будет консервативно подходить ко всем появляющимся деловым возможностям. Понятно, что новые проекты будут сопровождаться повышением капитальных затрат и операционных расходов, а это неблагоприятно скажется на прибыли текущего периода. Выгода от подобных проектов будет ощутима только со временем. Таким образом, при возникновении новой возможности, оценивающий её менеджер, вероятно, увидит лишь то, что принятие возможности приведет к неисполнению бюджета в текущем периоде, и только по этой причине данная возможность будет отклонена. Еще одним важным аспектом управления с упором на бюджетный контроль подразумевает, что менеджер сидит в офисе и изучает финансовые отчеты. Такой подход может привести к неэффективной корпоративной культуре, основанной на иерархии и социальном разделении. Крупные организации, которые в значительной степени полагаются на бюджетный контроль, часто теряют гибкость.

Акцент на бюджетное планирование может стимулировать руководителей делать выбор в пользу проектов, удобных при планировании бюджета. Для проектов, с малой степенью неопределенности и небольшим количеством неизвестных бюджеты составляются легко, и потому руководители могут быть склонны принимать именно такие проекты. Альтернативные возможности со значительной степенью неопределенности могут быть привлекательны, если они предлагают сочетание высокой ожидаемой доходности и низких затрат, но менеджер, работающий в условиях бюджетного ограничения не станет их принимать просто потому, что их трудно оформить в виде бюджетов. Некоторые авторы считают, что бюджетный подход особенно не соответствует современной динамичной и бурной деловой среде.

Часть ранних теоретических трудов по бюджетированию касалась вопроса того, в какой степени «жесткость» или «свобода» бюджета мотивируют или демотивируют менеджеров. Это называлось «эластичностью бюджета». Выводы теоретических исследований были следующими:

Можно сделать вывод, что хороший бюджетный контроль дает определенные преимущества. Однако когда бюджетный контроль устанавливается жестким способом, он может принести больше вреда, чем пользы.

В следующей заметке я рассмотрю некоторые современные подходы к бюджетному контролю, призванные компенсировать указанные недостатки традиционного бюджетного процесса.

Возможно, вас также заинтересуют следующие материалы:

[1] Заметка подготовлена на основании материалов CIMA

Источник

Поведенческие аспекты бюджетирования

Статья посвящена поведенческим аспектам бюджетирования. Определена цель бюджетирования, заключающаяся в том, чтобы эффективно и в нужном направлении воздействовать на поведение руководителей и остального персонала. Рассмотрены вопросы участия руководителей различного звена в формировании бюджетов, роль бюджетирования в мотивации и усилении подотчетности руководителей.

В настоящее время бюджетирование (процесс подготовки бюджетов) является неотъемлемой частью функционирования современной компании независимо от ее размера, сложности организационной структуры и сферы деятельности. За подготовкой, утверждением и исполнением каждого бюджета стоят люди и их отношения между собой. В данной связи полезным представляется рассмотреть поведенческие аспекты бюджетирования, что позволит расширить традиционный, рациональный взгляд на процесс бюджетирования.

Поведенческий управленческий учет, составной частью которого является бюджетирование, возник в начале 1960-х гг. под влиянием наук, изучающих поведение человека. Одной из таких наук являлся бихевиоризм, представляющий собой направление психологии, целью которого является прогнозирование и контроль человеческого поведения, особенно реакций на те или иные стимулы. Помимо бихевиоризма, «поведенческие исследования в управленческом учете стали отражением информационной экономики, появившейся в 1960-х годах, и агентской теории, возникшей в 1970-х годах» [10, с. 114]. Информационная экономика исследует влияние информации на принятие экономических решений. Агентская теория рассматривает противоречия между различными группами лиц в организации, например между собственниками компании и наемными руководителями высшего звена или между кредиторами и собственниками (руководителями).

Таким образом, поведенческий управленческий учет, являясь сочетанием «традиционного» управленческого учета и «поведенческих» наук, носит междисциплинарный характер. Это означает, что поведенческий управленческий учет должен рассматриваться как предмет, который связан с экономическими, социальными, психологическими, культурными и этическими областями знаний. Поведенческий управленческий учет представляет собой отражение взглядов поведенческих наук на проблемы учета и способствует пониманию и прогнозированию человеческого поведения в данном контексте.

Участие персонала в подготовке бюджетов. Поведенческие аспекты бюджетирования напрямую проявляются при изучении реакции руководителей и других работников на способ формирования бюджета (спущенный сверху или подготовленный с их участием). Очевидно, что процесс бюджетирования требует сотрудничества на всех уровнях организации; при формировании бюджетов необходима поддержка как высшего руководства, так и руководителей отдельных подразделений. Основным вопросом в данной связи является определение степени вовлечения персонала в процесс бюджетирования, что предоставляет им возможность оказывать влияние на принятие тех решений, которые непосредственно связаны с их деятельностью.

Участие в составлении бюджета может привести, с одной стороны, к повышению качества бюджетного процесса благодаря использованию опыта руководителей и специалистов различного уровня и областей знаний, усилению их чувства контроля и ответственности, а также улучшению обмена информацией. Бюджет является своего рода «сценарием» предполагаемых действий и формальным выражением процесса планирования всех аспектов производственной и коммерческой деятельности организации на определенный период. Именно на стадии планирования формулируются цели организации, а также определяются необходимые для этого средства. Многочисленные цели организации, касающиеся экономического развития, показателей рентабельности, качества продукции, социального обеспечения и другие, должны быть известны работникам. Цели должны быть точно и четко сформулированы, поскольку, чем конкретнее они определены, тем больше усилий прикладывается работниками для успешного достижения целей и выполнения поставленных задач.

С другой стороны, участие в составлении бюджета дает руководителям и специалистам возможность умышленно влиять на показатели бюджета и создавать бюджетный люфт, который представляет собой «намеренную недооценку доходов или переоценку расходов при составлении бюджета; также саму разницу между реальными оценками доходов и расходов и их величинами, отраженными в бюджете» [2]. В целом «эффект от вовлеченности менеджеров в процесс бюджетирования зависит от самого человека, организационной культуры и истории» [8, с. 112]. В данном вопросе «культура (обычаи, привычки, традиции и верования, характеризующие людей или социальную группу) оказывает наиболее сильное влияние, которое значительно варьируется от одного общества к другому; различия в культуре приводят к различному поведению» [5, с. 7]. Организационная культура во многом определяет поведение на микроуровне и когнитивные способности индивидов, в конечном счете влияя на принятие ими решений, например на об изменении издержек, цен, системы мотивации и т.п.

Для решения вопроса о степени участия персонала в процессе бюджетирования важно учитывать роль информации в составлении бюджетов, особенно проблему информационной асимметрии, выражающуюся в том, что одна сторона имеет информационное преимущество над другой. В агентской теории, которая оказала значительное влияние на развитие поведенческих исследований в управленческом учете, обычно более информированным считается агент (наемный менеджер), чем принципал (собственник, акционер), поскольку он напрямую вовлечен в повседневную деятельность организации.

Собственники, не имеющие всей информации, не могут проанализировать действия и решения, принятые наемными менеджерами, в отношении того, является их поведение ориентированным на свои собственные интересы либо они действительно пытаются решать задачи компании и, если так, сделали они все возможное или должны были сделать больше. Руководители могут, например, включить в бюджет излишние траты на дорогостоящий ремонт кабинета, приобретение автомобилей, неоправданные деловые поездки и др.

Обеспечение мотивации персонала. Бюджетирование является действенным инструментом формирования мотивации. С помощью бюджетов руководство компании побуждает работников действовать в соответствии с намеченным планом и в рамках принятой организационной структуры. «Надлежащим определением стимула и регулированием бюджета собственник может побудить руководителя, предпочитающего тратить большую часть полезного времени на действия, отвечающие его личным интересам, посвятить некоторое время действиям, приносящим пользу собственнику. Экономическая перспектива составления бюджета уравновешивает интересы принципала и агента» [6, с. 594].

При формировании бюджета необходимо понимание сложности его исполнения, т.е. определения вероятности, с которой будет достигнута поставленная цель. Иными словами, возникает вопрос, насколько жестко бюджеты должны быть составлены для того, чтобы поощрить стремление руководителей к достижению максимальной степени эффективности работы. Существует противоречие между установлением очень высоких целевых бюджетных показателей и формированием реально выполнимого плана. От руководителей нередко ожидают, что они должны превзойти свои предыдущие достижения, поэтому каждый раз целевые показатели устанавливаются все выше и выше. С одной стороны, для акционеров это путь заставить руководителей и возглавляемые ими подразделения работать максимально результативно, пока они на это способны. С другой стороны, если бюджет сверстан слишком жестко, то руководители могут прикладывать все меньше усилий для его исполнения или вовсе не пытаться достичь поставленных перед ними задач. В то же время, если бюджеты сформированы слишком «мягко», работа руководителей станет неэффективной, а это значит, что они будут работать ниже своего реального потенциала.

Но для адекватного функционирования системы оценки деятельности организации необходимо сравнивать фактические и плановые (бюджетные) показатели для уровня производства, фактически достигнутого в отчетном периоде, поэтому организации составляют гибкие бюджеты. Это гарантирует то, что проводятся сопоставимые сравнения, когда не удается выйти на бюджетный уровень деловой активности. Гибкие бюджеты обеспечивают возможность оценки степени эффективности функционирования компании, подразделений, а значит, и работы возглавляющих их руководителей, что позволяет мотивировать последних через систему поощрений или штрафов.

Оценка деятельности предполагает разработку показателей, связанных с процессом исполнения бюджета и вознаграждением руководителей. В поведенческом контексте опять же немаловажным является вопрос участия руководителей различного звена в установлении целевых показателей. С одной стороны, такое участие является полезным, поскольку руководители, участвующие в процессе выработки решения, вероятно, будут стараться его исполнить. С другой стороны, участие предоставляет возможности для установления невысоких целевых показателей.

Поскольку система оценки деятельности мотивирует поведение руководителей, положительные (отрицательные) результаты оценки должны отражать положительный (отрицательный) вклад руководителя в достижение конечной цели. Показатели считаются искаженными, когда, во-первых, руководители могут выбирать действия, позволяющие им при существующей системе оценки показывать хорошие результаты, хотя в действительности они вовсе не способствуют достижению целей компании, и, во-вторых, когда действия менеджеров, наоборот, способствуют достижению целей компании, но не могут быть выявлены при проведении оценки. Естественно, компании стремятся создать такую систему оценки деятельности, которая была бы максимально чувствительной к действиям руководителей и при этом не содержала излишних факторов влияния и искажений.

Система оценки деятельности как часть информационной системы, обеспечивающая обратную связь с бюджетированием, может войти в конфликт с организационной культурой, которая не подходит для внедрения и использования каких-либо показателей. Нормы поведения, ценности и убеждения руководителей неодинаковы в разных странах, и они влияют на формирование системы оценки деятельности в организации.

Усиление подотчетности руководителей. Бюджетирование используется для усиления подотчетности руководителей различного звена, вклада каждого руководителя в достижение поставленных целей и, следовательно, ограничения их действий. Осознание руководителями и остальным персоналом того, что их деятельность контролируется, является неотъемлемой частью бюджетирования. Прозрачность бюджетного процесса является важным элементом подотчетности, который способствует снижению информационной асимметрии. Подотчетность достигается через координацию деятельности, распределение ответственности и полномочий между сотрудниками организации.

При помощи бюджетирования осуществляется координация деятельности всех подразделений организации. Функциональные бюджеты должны быть согласованы между собой, что может оказаться чрезвычайно сложным, поскольку, во-первых, необходимо учитывать возможные поведенческие проблемы, а во-вторых, целью коммерческой организации является максимизация прибыли, а на прибыль влияют самые разные факторы, такие как цены, затраты, спрос, объем производства и др. Все эти факторы, включая человеческий фактор, необходимо учитывать. Согласование функциональных бюджетов означает представление их как единого комплекса, состоящего из взаимоувязанных частей.

Бюджетирование гарантирует, насколько это возможно, то, что деятельность отдельных руководителей будет направлена на достижение общей цели организации, поскольку руководители могут стремиться к решению задач, которые выглядят привлекательными для их подразделений, но не являются оптимальными, с точки зрения компании. Например, начальник сборочного цеха может иметь намерение закупить компоненты извне, а не полагаться на производимую самой фирмой продукцию, быть может, потому, что цена компонентов, произведенных за пределами фирмы, в данный момент ниже, чем цена, предложенная сборочному цеху производственным цехом. Однако для организации в целом, с учетом социальных и экономических вопросов, этот выбор может быть только частично оптимальным.

Бюджетирование представляет собой целую систему ответственности и полномочий в рамках организации, направленную на установление и поддержание границ, в пределах которых полученные руководителями различного звена полномочия могут быть ими реализованы. Из бюджетов руководители получают информацию об осуществимости и уместности определенных видов деятельности. Когда бюджет получает одобрение, фактически подается сигнал о надлежащем направлении действий и менеджеры получают более четкое представление о задачах и целях, достижение которых от них ожидается.

Бюджетирование способствует распределению ответственности и полномочий через формирование бюджетов по центрам ответственности, что является наиболее распространенной формой управления организацией. Данная форма предполагает следующее:

На практику зачастую менеджеры признаются ответственными за то, что они не в силах проконтролировать. Можно назвать три причины такой ситуации. Во-первых, часто затруднительно отделить подконтрольные и неподконтрольные факторы, которые сказались на результате деятельности менеджеров. Во-вторых, распространено мнение, что, хотя руководители и не могут контролировать внешние обстоятельства, в их обязанности входит использование приемов, которые бы сглаживали эту проблему. И в-третьих, хотя считается, что неконтролируемые затраты не зависят от руководителей, и на них влияют только внешние факторы, бывают исключения. Например, на цены на материалы обычно влияют экономические условия, однако если начальник отдела снабжения заключает невыгодную сделку, то издержки из разряда неконтролируемых переходят в разряд контролируемых. Безусловно, сложно отделить признание ответственности руководителя за то, что не поддается никакому влиянию, от ожидания от него разумной и точной реакции на появившиеся обстоятельства, которые не были предусмотрены в период формирования бюджета.

Необходимо отметить, что принцип подотчетности может и отрицательно влиять на поведение руководителей среднего звена. Например, излишне жесткое централизованное управление в динамичной институциональной среде может разрушить саму цель делегирования ответственности и децентрализованного принятия решений в определенных областях ответственности. Поэтому организациям необходимо согласовывать контроль и делегирование принятия решений.

Подводя итог, следует сказать, что бюджетирование является комплексным процессом и его успех зависит от соотношения различных факторов, в том числе и человеческого фактора. Составление бюджета подразумевает определенные взаимоотношения между людьми, и все межличностные взаимоотношения порождают в некоторой степени поведенческие проблемы. Хотя изложенные выше функции бюджетирования способствуют эффективному воздействию на поведение персонала, на практике некоторые из них могут находиться в состоянии прямого конфликта, например, когда бюджеты используются и для планирования, и для мотивации. И тогда роль бюджетирования состоит в разрешении или смягчении потенциально возможного конфликта.

Источник