Что такое бюджетная структура

Планово-экономический отдел

Блог о экономике, финансах и управлении предприятием

Понятие бюджетной структуры

Понятие бюджетной структуры Бюджетная структура — это система бюджетов, которые составляются в соответствующих разрезах деятельности и образуют сводный бюджет предприятия, который является его финансовым планом.

Выполняя свои функциональные обязанности в общей цепи технологического процесса предприятия, каждое подразделение вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Если собрать все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Увязка воедино исполнения запланированных функциональных обязанностей подразделения с уровнем приносимых им доходов и/или затрат, создаёт такую двуединую ответственность подразделения, превращая его в центр ответственности.

Каждое структурное подразделение отличается от другого подразделения тем, что ему свойственны те и только те расходы и/или доходы, за которые оно может отвечать и контролировать.

В этом случае создаётся система контроля функциональных обязанностей подразделений и их финансовой ответственности, что позволяет гарантировать предприятию в целом получение результата. Связь между потреблением ресурсов, деятельностью и достижением целей имеет большое значение. Бюджет может быть эффективно использован в целях управления только при наличии хорошей организационной структуры, чётко определяющей области ответственности. Полномочия и ответственность каждого отдельного менеджера должны быть чётко определены, и менеджер любого уровня должен осознавать ответственность за работу своего подразделения в рамках целей, стоящих перед предприятием в целом. Без выполнения этих условий контроль над работой менеджеров и подразделений существенно осложняется. Составление бюджета и управление им неразрывно связаны с передачей полномочий и ответственности.

Что такое бюджетная структура? Бюджетная структура — это система бюджетов, которые составляются в соответствующих разрезах деятельности и образуют сводный бюджет предприятия (фирмы, корпорации), который является его финансовым планом на очередной год. Бюджетная структура предприятия состоит из системы бюджетов ведущихся по статьям:

Источник: И.Е. Глушков, Управленческий учет на современном предприятии. Настольная компактное пособие по управленческому учету.

Источник

Бюджетная система

Бюджетная система страны основывается на политическом строе общества, экономической системе государства и его административно-территориальном делении.
Социально-экономические и организационные принципы построения бюджетной системы, ее структура, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов характеризует бюджетное устройство страны.

Бюджетная система РФ децентрализована: входящие в ее состав бюджеты самостоятельны: вертикаль исполнительной власти, предусмотренная Конституцией РФ, не распространена на бюджетную систему.
В структуре бюджетной системы Российской Федерации в качестве самостоятельных звеньев выделяются: федеральный бюджет РФ; бюджеты 89 субъектов Федерации; различные категории местных бюджетов (бюджеты районов, городов, бюджеты поселков и сельских населенных пунктов).
Несмотря на самостоятельность бюджетов, все уровни бюджетной системы тесно взаимосвязаны между собой, и функционируют на единых принципах.
Организация бюджетной системы России основывается на принципах единства бюджетной системы Российской Федерации; разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы; самостоятельности бюджетов; полноты отражения доходов и расходов бюджетов; сбалансированности; эффективности и экономности использования бюджетных средств; гласности; достоверности, адресности и целевого характера бюджетных средств.

Федеральный бюджет и бюджеты государственных внебюджетных фондов разрабатываются и утверждаются в форме федеральных законов; бюджеты субъектов Федерации и бюджеты территориальных государственных внебюджетных фондов разрабатываются и утверждаются в форме законов субъектов Российской Федерации; местные бюджеты разрабатываются и утверждаются в форме правовых актов представительных органов местного самоуправления либо в порядке, установленном уставами муниципальных образований.

Особое место в бюджетной системе РФ занимают консолидированные бюджеты, используемые в качестве информационной базы о состоянии и тенденциях развития бюджетной системы, а также государственные внебюджетные фонды, образуемые вне федерального бюджета и бюджетов субъектов РФ, имеющие социальную и экономическую направленность, используемые в целях перераспределения доходов общества в интересах отдельных социальных слоев населения.

Источник

Бюджет подразделения: виды и структуры бюджетов, как формируются бюджетные статьи

Бюджетирование отдела – планирование финансовых доходов и расходов в рамках определенного календарного периода. Обычно он составляет год с месячной или квартальной разбивкой. Однако бывают и краткосрочные бюджеты со сроками прогнозирования на одну неделю или 3 месяца.

Кому необходимо вести бюджет

Для маленьких компаний с небольшим оборотом, торгующих одним видом товаров, этот процесс сводится к составлению сметы расходов/доходов. В этих условиях большего не требуется – детальное составление бюджета скорее просто усложнит работу, чем принесет пользу.

Чего не скажешь про большие организации. Когда денежные потоки растут, как и их количество, они становятся менее управляемыми, то без грамотного составления бюджета не обойтись. Он должен готовиться за несколько месяцев до вступления в силу.

Функции бюджетирования

Этапы формирования бюджета

Виды бюджетов и их структуры

1. Финансовый бюджет

Содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии организации. В состав финансового вида входят бюджеты:

2. Операционный бюджет

В эту группу входят следующие бюджеты:

3. Вспомогательные бюджеты

Порядок формирования бюджетных статей

– Бюджет продаж

В ходе планирования определяется, какой объем продукции может реализовать компания и по какой цене. Информацию для составления можно взять из бизнес-плана, учитывая, что там обычно указывается завышенные данные. Потому до переноса данные следует проанализировать. Повлиять на составление бюджета продаж могут такие факторы, как динамика рынка, ценообразование, собственное положение на рынке, так и конкурентов, и т.д.

– Бюджет запасов материалов и сырья

Рассчитывается, сколько необходимо закупить сырья/материалов для обеспечения планового объема производства как в количественном, так и денежном выражении;

– Трудовой бюджет

При планировании важно учитывать не только количество работников, но и:

По необходимости задействуется отдел по управлению персоналом для согласования информации. В общем, при формировании трудового бюджета следует исходить из различных факторов, которые могут повлиять на эту статью;

– Бюджет накладных расходов.

Под ними подразумеваются:

Особенности ведения бюджета

Дополнение к расчету расходных статей. Если используется «гибкое» бюджетирование, то расходы необходимо поделить на две группы:

Когда предприятие располагает собственными производственными точками, то не лишним будет соотнести объем потенциальных продаж в штуках и количество товаров, которое компании по силам изготовить.

Возможна такая ситуация, что по плану можно продать 2 тысячи единиц продукции, а производственных мощностей хватает только на 1000 ед. При таких условиях выполняется расчет результативности закупки нового оборудования и найма работников.

Типы подразделений

Процесс бюджетирования и его особенности напрямую зависят от вида отдела, для которого формируется бюджет. Каждому из них отводится определенная экономическая роль в деятельности предприятия. Вследствие чего подход к составлению бюджета для подразделений разных видов отличается.

Всего выделяют 4 типа подразделений:

Теперь рассмотрим в порядке очередности составление бюджета для каждой из перечисленных разновидностей.

Примечание! Перечень приводимых далее бюджетных статей достаточно общий и носит скорее показательный характер. Точный их список напрямую зависит от сферы деятельности компании, ее масштабов и особенностей структурной организации.

Основные подразделения

К этому виду причисляют отделы, которые занимаются производством. Такие подразделения подразумевают только статьи затрат. Они базируются на данных производственной программы.

Бюджет основного отдела может включать следующие расходные статьи:

При составлении плана учитывается тип используемой техники, ее тех-состояние, необходимость ремонтных работ. По итогу статью можно сформировать по группам оборудования или видам ремонта;

Что касается плановой стоимости, то ее можно определить по последней цене закупки и колебаниях ценовой динамики за конкретный период;

Наглядно все указанные статьи отображены в уже составленном бюджете в таблице ниже (вместо квартальной разбивки можно использовать месячную).

Примечание! Пример создан в Excel. Данная программа, как и Google-таблицы, являются стандартными инструментами для бюджетирования.

Однако составление бюджетов с их помощью – процесс довольно трудоемкий. Ведь необходимо прописать формулы, макросы для корректного отображения итоговых результатов. Кроме того, имеется немало недостатков по функционалу.

Применение этих программ актуально разве что для весьма небольших компаний. Потому рекомендуется использовать для бюджетирования специальное ПО от 1С или аналогичное. Тогда формирование бюджета станет более эффективным в силу меньших временных затрат.

Вспомогательные подразделения

К отделам вспомогательного типа причисляют подразделения, без которых компания не может функционировать, но при этом они выполняют непроизводственные процессы. Примеры таких отделов:

Бюджет такого подразделения аналогично основному состоит из расходных статей. В их список должны входить только те затраты, за которые ответственен сам отдел. И также те, на которые он может влиять. В целом, они являются административно-хозяйственными.

Про статьи затрат, упомянутые в бюджетировании основного подразделения, повторяться не будем – принцип формирования тот же. По этой причине остановимся на затратах, которые не встречались в прошлом разделе:

Или же можно базироваться на фактических данных средних расходов на одного работника предыдущих периодов. Только важно учесть возможное подорожание товаров. Т.е., спланировать стоимость.

Такие незначительные для бюджета статьи, как канцтовары, не нуждаются в слишком детальной проработке. Их скрупулезный расчет не окажет особого влияния на бюджет, однако потребует дополнительных ресурсов на выполнение.

Функциональные подразделения

К отделам этой разновидности причисляют подразделения, выполняющие конкретную специфическую функцию. Например, IT, реклама, управление персоналом, оптовая/розничная продажа и т.д.

Функциональные отделы формируют несколько типов расходных статей:

Первый тип (собственные расходы) уже разобрали в рамках предыдущего раздела, потому остановимся на второй разновидности – функциональных расходах.

Функциональные расходы включают все затраты на одно конкретное направление (к примеру, продажи). Соответственно, целевым показателем в плане устанавливается величина расходов на определенное направление.

Обозначить для функциональных трат какие-то универсальные методы расчета не представляется возможным. Поскольку каждая компании по-своему реализует функции и определяет правила формирования их бюджета.

Подразделения, ответственные за финансовый результат

Это структурные подразделения, состоящие из двух и более отделов, деятельность которых обеспечивают компанию прибылью. Т.е., это центры реализации продукции. Структурное подразделение, включающее в свой состав отдел маркетинга и продаж, можно назвать ответственным за финансовый результат. Однако по одиночке эти два отдела формируют функциональные бюджеты.

На подразделения данного типа планируют доходные статьи, а не только расходные. Также в ходе составления бюджета рассчитывается финансовый результат (прибыль). Ключевым показателем при бюджетировании является величина балансовой прибыли, расходов и доходов.

Подробнее про составляющие бюджета отдела, ответственного за финансовый результат:

Что касается непосредственно финансового результата, то он может быть спланирован, как:

Пример бюджета подразделения

В качестве практического примера разберем структурную организацию вымышленной компании, занимающейся производством и реализацией своей продукции. Ознакомиться со структурой предприятия можете на схеме ниже.

1. Коммерческий отдел

Коммерческое подразделение, как отдельная бизнес-единица, отвечает за продажи товаров производства компании и маркетинг. Целевой показатель – доход и маржа.

Сам КО является ответственным за финансовый результат – его деятельность приносит доход. Однако подразделения, входящие в его состав, по отдельности формируют бюджеты вспомогательного и функционального типа.

2. Управляющий отдел

Управляющее подразделение ответственно за вспомогательные мероприятия – ведение бухгалтерского учета, юридическая деятельность и т.д. Потому большая часть отделов, входящих в это структурное подразделение, относится к вспомогательному виду:

Оставшиеся подразделение логистики аналогично формируют вспомогательный бюджет. Только оно одновременно относится к функциональным отделам. Целевой показатель управляющего отдела – сумма вспомогательных затрат;

3. Отдел по вопросам персонала

Подразделение по вопросам персонала за найм работников и их развитие. Подразделения кадров и развития персонала относится к вспомогательному виду. Однако они дополнительно формируют функциональный бюджет.

Целевой показатель – сумма вспомогательных расходов;

4. Производственный отдел

Производственное подразделение состоит из цехов и служб, отвечающих за производство продукции. Но к основным отделам относится только подразделение производство. Остальные являются вспомогательными.

Целевой показатель – объем изготавливаемой продукции и расходы.

По аналогии с указанным примером, можете распределить отделы своей компании по типам, и ориентируясь на упомянутые в данной статье принципы бюджетирования, составить бюджет для каждого подразделения.

Источник

Разработка бюджетной структуры

1. Термины, используемые в документе

Бюджетирование (бюджетное управление) — система управления Предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет предприятия — план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет — сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетная структура — иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Процедура (процедура управления) — упорядоченная последовательность взаимосвязанных действий нескольких исполнителей, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Процесс () — целенаправленная последовательность процедур, направленная на получение заданного конечного результата. Обязательное требование к выделяемому — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи клиенту).

Финансовая структура предприятия — иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр затрат — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными акивами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

2. Общие положения

2.1. Бюджетное управление

Бюджетное управление — система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты — определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив, тем самым, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей.

Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей — подразделения организационной структуры. А цели, в свою очередь, находят своё отражение в бюджетах.

2.2. Классификация и состав бюджетов

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты предприятия, функциональные и операционные.

Бюджет предприятия — это инструмент планирования, сбора факта и анализа деятельности, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Функциональный бюджет — бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия.

Операционный бюджет — бюджет, описывающий хозяйственные операции центра финансовой ответственности (центра финансового учета).

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляются планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция — простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение ценностей.

Доходы — увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) предприятия, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:

Расходы — затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет предприятие в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:

Прибыль — превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

2.3. Основные бюджетные модели

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования к детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной — индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для организаций, строительных или предприятий они не подходят. Идеальным для разработки адаптированной к специфике предприятия бюджетной структуры является процессный подход описанный ниже.

Структура управления предприятия находит своё отражение в финансовой структуре. Методика бюджетирования по центрам ответственности является качественно более высоким уровнем систем бюджетирования, однако, не единственно возможным. Некоторые модели бюджетной структуры позволяют не использовать принципы управления по центрам ответственности.

2.3.1. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модель бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности является наиболее простой, её цель — предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такая модель может содержать от одного до нескольких натуральных или бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Например, бюджетирование коммерческой деятельности:

Или, бюджетирование производственной деятельности:

Преимуществами такой бюджетной модели являются:

К недостаткам данной модели можно отнести:

2.3.2. Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления — управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 их вида:

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

Схематично формирование денежного потока () за период выглядит так:

2.3.3. Бюджетирование потоков

Модель бюджетирования потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем — прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности выглядит так:

2.3.4. Комплексное бюджетирование

Комплексная бюджетная модель предполагает обязательное наличие в своей структуре трёх сводных бюджетов:

С помощью этих бюджетов предприятие может управлять своей ликвидностью (посредством БДДС), прибыльность/рентабельность (посредством БДР) и стоимостью (посредством ББЛ).

Такой комплексный подход накладывает высокие требования к бюджетной структуре предприятия, в ней должна содержаться плановая и фактическая информация обо всех направлениях хозяйственной деятельности.

Следующий раздел подробно описывает процесс разработки системы бюджетного управления в соответствии с идеологией комплексного бюджетирования.

3. Порядок работ

Процесс формирования бюджетной структуры состоит из следующих работ:

3.1. Разработка функциональных бюджетов предприятия

3.1.2. Распределение «Процессы — Функциональные бюджеты».

Для составления распределения «Процессы — Функциональные бюджеты» используется табличная форма представления (таблица 3).

Таблица 3. Распределение «Процессы — Функциональные бюджеты»

3.1.3. Анализ выходов процессов

При анализе результатов (выходящих потоков) процессов учитываются только те выходы, которые поддаются количественной или стоимостной оценке, то есть финансовые и/или материальные потоки. Данные потоки могут быть спланированы и проанализированы при помощи бюджетов. Таким образом, на этапе анализа выходов процессов можно получить предварительный вариант бюджетной модели предприятия.

Для тех выходов, которые могут быть задействованы в бюджетном процессе, необходимо описать спецификацию — то есть указать виды объектов, являющихся частью потока, определить аналитики, требующиеся для планирования и учета объектов в потоке Это будет востребовано на этапе разработки ТЗ на автоматизацию системы бюджетного управления.

3.1.4. Составление логической схемы функциональных бюджетов

Для составления логической схемы функциональных бюджетов необходимо использовать процессную модель предприятия. Доработка процессной модели заключается в выделении тех потоков, которые могут быть представлены (запланированы) в виде бюджетов, и в указании логических взаимосвязей между этими бюджетами. Таким образом, в результате получается схема, сопоставляющая бюджеты и процессы, а также формирующая график составления и корректировки бюджетов.

Пример логической схемы функциональных бюджетов:

3.2. Разработка операционных бюджетов

3.2.1. Распределение «Тип ЦФО — стоимостной бюджет»

Целевой финансовый показатель ЦФО определяется его типом, для ЦД — это бюджет продаж, для ЦЗ — бюджет накладных расходов, Для сведения информации о данных бюджетах используется следующая табличная форма (таблица 4):

Таблица 4. Распределение «Тип ЦФО — стоимостной бюджет»

3.2.2. Определение состава стоимостных и (функциональных) элементов операционных бюджетов для каждого ЦФО

Состав операционных бюджетов ЦФО определяется для каждого центра индивидуально, в зависимости от специфики его деятельности. Так, например, при декомпозиции статей доходов БДР по продуктовому признаку, можно назначить соответствующие подразделы статьи «Доходы от продаж» соответственно тем центрам дохода, которые работают с данным продуктом.

Иначе говоря, присвоение центрам финансовой ответственности статей бюджетов зависит от набора хозяйственных операций, реализуемых в данном ЦФО.

3.2.3. Распределение «ЦФО — процесс — (стоимостной) бюджет»

Например: достаточно часто экономические службы предприятия составляют План (бюджет) производства, что обусловлено необходимостью применения сложных расчетов с использованием нормативной базы предприятия. К сожалению, ответственность за выполнение данного плана также возлагают на них. Такой подход не является правильным, поскольку экономические службы не участвуют непосредственно в процессе производства (не являются его механизмом), и, таким образом не имеют возможности прямо воздействовать на данный процесс.

Таким образом, составляя распределение «ЦФО — Процесс — бюджет», важно помнить об основном принципе управления по центрам ответственности — ЦФО должен обладать реальными управленческими рычагами воздействия на доходы и затраты, ответственность за которые ему вменяется.

Для описания распределения «ЦФО — Процесс — (стоимостной) бюджет» применяется следующая табличная форма (таблица 5):

Таблица 5. Распределение «ЦФО — процесс — (стоимостной) бюджет»

3.2.4. Определение ответственных за формирование и исполнение бюджетов

Ответственность за исполнение операционного бюджета ЦФО должна возлагаться на руководителя соответствующего центра. Эта информация берется из Положения о финансовой структуре предприятия. Ответственность за функциональные бюджеты должна быть присвоена в соответствии с функиональными обязанностями конкретного подразделения. В настоящий момент большинство организационных структур предприятий построены по функциональному принципу, поэтому, как правило, не составляет труда сопоставить подразделение и функциональный бюджет. Ответственность за исполнение сводных бюджетов должна возлагаться на руководителя предприятия, поскольку именно он отвечает за успех деятельности в целом.

3.3. Разработка Положения о бюджетной структуре организации

Положение о бюджетной структуре должно описывать перечень и структуру всех бюджетов организации. Кроме того, в нем должны содержаться логические схемы формирования бюджетов, а также должна указываться ответственность за составление и исполнение бюджетов.

Примерная структура Положения о бюджетной структуре следующая:

Источник