Что такое брифы в додо
Сила ума
Мы готовим к открытию новую пиццерию в Сыктывкаре. По ходу проекта я буду рассказывать о рабочих моментах, деталях, покажу чертежи, черновики, планы. Некоторые читатели зададут вопрос: зачем же мы “показываем кухню” и “раскрываем карты”? Все очень просто. Вы получаете эксклюзивную информацию, а мы — обратную связь, критику и идеи. Сегодня заметка о том, как продвигается работа по проектированию интерьера новой “Додо Пиццы”. Буду благодарен за ваши мнения.
Интерьер нашего первого ресторана разрабатывал я. Денег и времени на дизайнера в тот момент не было. Конечно, это был риск, но получилось не так уж и плохо для первого раза. В этот раз возможностей у нас больше. После небольшого тендера мы выбрали профессионального партнера и приступили к работе. Еще раз отмечу, я публикую черновики, не финальный вариант — это реальный рабочий процесс. Возможно, конечный интерьер будет сильно отличаться от того, что я вы сейчас увидите. Жду от вас конструктивной критики и предложений. В финале я обязательно опубликую то, что у нас получилось и расскажу о замечательной дизайн-студии из Минска, с которой мы начали работать.
Итак, что же мы хотим получить? Что же такое ресторан “Додо Пицца”? Главная компетенция нашего бизнеса — это доставка. Когда мы открывали первый стационарный ресторан, нашей задачей было: с одной стороны, не разрушить формат, не усложнить бизнес-процессы, не потерять эффективность, то есть не размыть нашу производственную delivery-модель, с другой стороны — мы хотели создать жизнеспособный стационарный формат. Подробно о задаче читайте здесь. Как я уже рассказывал, есть две крайности — Domino’s Pizza и Papa Johns. Domino’s — унылые пункты выдачи пиццы. Papa Johns — недорестораны с ограниченным меню и высокими ценами. Наша задача — не разрушить delivery-модель, но при этом создать комфортные стационарный ресторан, где было бы уместно есть пиццу в коробках. Мы хотим создать нашу уникальную атмосферу.
Для дизайн-студии мы создали специальный бриф, где описали задачу, концепцию, наше видение аудитории. Вот кусочек из брифа:
Аудитория — “Увлеченные”:
— не важно как и что они делают, они увлечены каким-то делом, или мыслями, активностью;
— им важно жить интересно;
— они хотят быть в “потоке” (или уже находятся в нем);
— не важно как они выглядят (они могут быть и в костюме, и в майке, и в шортах) — их объединяет между собой “блеск в глазах”;
— они настолько увлечены, что еда для них это не рестораны (там слишком долго и пафосно) и не готовка дома (тоже долго), а что-то быстрое но при этом вкусное и качественное;
— наш “увлеченный” хочет себя чувствовать комфортно внутри ресторана; даже если он с велосипедом на руках и в майке и шортах — ему должно быть комфортно; но при этом там могут находится и другие “увлеченные” и важно — и обычные люди (12–70 лет, одни или с друзьями или с семьей) и не испытывать дискомфорт.
Наш концепт это “творческий гараж” (но важно, чтоы он был не радикальный и не отталкивал широкую аудиторию!).
Важно, наши “покупатели” это очень широкая аудитория. Но чтобы выделяться от “безликих” пиццерий мы будем строить бренд и концепт ресторана на “увлеченных”. Но и бренд и концепт не должны оталкивать широкую массу покупателей.
Итак, выкладываю первые черновики. Мы свои комментарии дизайнерам уже сделали. А вы так представляли атмосферу “Додо” или нет? Что получится в итоге, узнаем через несколько месяцев 😉
Продолжение следует. Хотите чаще и больше новостей о “Додо Пицце”? Пожалуйста, Твиттер, вКонтакте и Facebook на выбор.
Локальный маркетинг для «Додо Пицца»: от цены к ценности
Привет! Меня зовут Александр, я — управляющий партнер digital-агентства «Иващенко и Низамов». Одно из направлений нашей деятельности — локальное продвижение ресторанов под брендом «Додо Пицца».
Наш подход к маркетингу сильно отличается того, что раньше делали для «Додо Пицца» другие агентства. В статье я расскажу про эти отличия, а также о том, почему мы отказались от performance-маркетинга, который так популярен в сфере общепита. И, конечно, поделюсь конкретными результатами и даже отзывами.
С февраля 2020 года мы приняли под своё крыло первые 5 пиццерий. Они принадлежат Владиславу и Октавиану, основателям нашего агентства. К концу 2020 года с нами работают уже 40 ресторанов «Додо Пицца». Для их продвижения мы не используем традиционный performance-маркетинг и выбрали охватную ценностную стратегию. Из статьи вы узнаете:
В «Додо Пицца» маркетинг разделен на два уровня.
Локальный — рекламное взаимодействие с жителями конкретного города (или района в мегаполисе) лежит на местном франчайзи. Это называется локальным маркетингом. Партнер «Додо Пицца» не обязан им заниматься, но, как показывает опыт, от локальных усилий партнера заметно зависят результаты его пиццерий. В локальном маркетинге может применяться широкий арсенал средств, как офлайн, так и диджитал, как самостоятельно, так и с привлечением подрядчиков.
Чаще всего на рынке общепита используется концепция performance-маркетинга.
Performance-маркетинг — это стратегия продвижения для достижения измеримых финансовых результатов (KPI) за короткий промежуток времени.
Корректнее называть этот подход «результативным маркетингом», а ещё лучше «результативной рекламой». Идея в том, что клиент платит рекламщикам только за конкретные результаты. Вот у нас столько-то переходов, столько новых клиентов, они сделали столько заказов на такую сумму. Результаты оцифрованы и сравнить достижения двух подрядчиков несложно. Диджитал-инструменты прекрасны тем, что позволяют измерять все эти показатели без особых усилий.
На первый взгляд, все выигрывают. И не нужно долго решать, доверяете ли вы диджитал-агентству или нет, вы просто платите ему за результат. Если результат не устраивает, перестаете платить. Но, конечно, есть важное «но». Во главу угла ставится именно продажа здесь и сейчас. И такой «механический» подход к маркетингу может иметь побочные эффекты.
Заказчик рекламы не хочет вникать в детали — покажи мне продажи или проваливай. Разумеется, грамотный подрядчик настроит коммуникацию с потенциальными клиентами таким образом, чтобы каждый контакт был наиболее продающим. «Закажи», «купи», «только сегодня и только сейчас» и вот это вот все — ужасно монотонно и навязчиво. Стиль нашего общения с клиентом сливается с остальной безликой массой.
В лучшем случае мы просто не очень запоминаемся, а то и начинаем раздражать наших клиентов — умных, ценящих качество, открытость и человеческое лицо нашего бизнеса. Незаметно для нас самих, наш Tone of voice становится насквозь коммерческим, любые наши вдохновенные посты воспринимаются как неискренние, «маркетинговые». У нас становится меньше истинных фанатов, а больше выбирающих нас чисто прагматически.
Чтобы выделиться из массы коммерческих объявлений и обеспечить хорошую конверсию, нам нужно дать крутой оффер. Мы ведь помним, что работаем по прагматичной части аудитории, а их надо убедить в выгодности нашего предложения. А там уже все пестрит: «бургер за 49 рублей», «две пиццы и три кофе за 99 рублей» и так далее и тому подобное. Конкурентов много: и крупные сети, и сильные локальные игроки, и агрегаторы с бесконечным запасом денег.
Формирование рекламных акций становится чуть ли не основной работой маркетолога. С одной стороны, он должен заявить что-то значимое, вроде огромной возбуждающей интерес скидки. С другой, должен регулировать общий уровень дисконта, чтобы не было мучительно больно подводить финансовые результаты месяца.
В итоге имеем миллион вариантов, которые «ни себе, ни людям». Чаще всего они имеют громкий заголовок, но много ограничений мелким текстом, делающих эти акции гораздо менее привлекательными для клиента и убыточными для пиццерии.
Новые клиенты нужны нам постоянно. Значит, эта маркетинговая машина не должна останавливаться. Ее нужно кормить новыми и новыми акциями, иначе конверсия упадет. Наши супер-бомбезные акции неминуемо становятся очень похожими друг на друга, а скидочная рутина уже очевидна и нашим клиентам. И тут имеем главный побочный эффект — в сознании постоянных клиентов происходит сдвиг, что наша нормальная цена — та, что со скидкой. А покупать без скидки — это только для тех, кто не в теме.
Если новый промокод прилетает каждую неделю, то нужно его дожидаться и покупать за «нормальную» цену. А если эта акция не подходит (например, акция только новым клиентам) или применима на невыгодных для меня условиях (акции на повышение чека, неподходящие продукты в подарок), это, наоборот, будет только раздражать постоянного клиента. А раздраженный клиент — это всегда плохо. Он обидится на любую нашу мелкую оплошность и вообще может стать хейтером.
Итак, мы имеем весьма дорогой маркетинг (к цене рекламы надо прибавить объем дисконта), на котором сидим как на игле. И при этом не особо развивается лояльность нашей постоянной ЦА. Единственная коммуникация, которую клиенты воспринимают за чистую монету, — это цена после скидок. Если скидок не будет или они будут неубедительными, мы получим обратный эффект. Да, мы знаем стоимость каждого заказа из перфоманс-маркетинга, но действительно важное остается вне нашего поля зрения.
Как уже упомянуто, первый наш клиент из сети «Додо Пицца» — это основатели нашего агентства. С 2018 года они развивают свою сеть по этой франшизе и сейчас уже входят в десятку самых крупных франчайзи «Додо Пицца» по обороту.
Влад и Октав выстраивали маркетинг пиццерий сами «с нуля» и сделали сразу несколько кейсов, доказывающих правильность ценностного, а не ценового подхода к маркетингу. Результаты пиццерий в Петергофе и Петрозаводске стали образцами для подражания и часто упоминаются в додо-сообществе как очень успешные примеры роста сверх ожиданий. В последний год пиццерии Влада и Октавиана переданы на попечение специалистов нашего агентства. Конечно, мы сохраняем общий вектор локального маркетинга, совершенствуя инструментарий и способы его реализации.
Сейчас мы предлагаем наши опыт и экспертизу и другим партнерам «Додо Пицца». Благодаря наличию реально крутых кейсов и высокой репутации основателей компании в сообществе, нам легче доносить наши идеи. А это важно, так как переход с ценового на ценностный маркетинг дается большинству предпринимателей непросто: как психологически, так и технически.
Перфоманс-маркетинг в понимании «заточенная на немедленные продажи реклама» занимает свою важную нишу на диджитал-рынке для общепита. Он подходит для дискаунтеров, чей основной месседж простой — «у нас дешевле». Но если мы пытаемся донести послание о том, что «у нас лучше», то активная «продающая» коммуникация может стать и слишком дорогой, и токсичной для бренда.
Суммируя сказанное, стратегия локального маркетинга без использования скидок и акций позволяет решать следующие задачи:
Продвигать продукт, не обесценивая его в глазах клиентов.
Рассказывать о продукте как можно большей аудитории, не сливая на это сумасшедшие бюджеты.
Мы выбрали самый классный канал — digital-пространство. Не только потому, что это наша специализация, но и потому, что он дает отличный доступ к нашей целевой аудитории, а стоит сравнительно недорого. Если описать нашу методологию тремя действиями, то это будет выглядеть так:
Даем нас увидеть => Заинтересовываем => Даем попробовать
За основу берем продвижение через «ВКонтакте» и Instagram. В социальных сетях рассказываем про компанию и продукцию. Здесь нам повезло, т. к. про «Додо Пицца» действительно есть, что рассказать. Продающий контент мы разбавляем опросами и розыгрышами, это все таргетируем на потенциальную аудиторию. Будущий клиент видит в своей ленте нашу брендовую рекламу без акций несколько раз в неделю (7–10 раз в месяц).
Делаем ставку на брендовые посты. В них рассказываем и показываем, из каких продуктов готовится пицца, как поддерживается чистота на кухне, почему тесто всегда пышное и т. п. Тут же в постах мы знакомим аудиторию с продукцией «Додо Пицца» и презентуем новинки. Такие посты заинтересовывают и запоминаются. В итоге мы постепенно проникаем в сознание целевой аудитории, так что при возникновении потребности первыми вспоминают о нас, а не о конкурентах.
Даже если естественной потребности в продукте пока нет, ее можно сформировать. Для этого мы используем розыгрыши и иногда акции (обычно 1–2 раза в год).
Ок, мы заинтересовали клиента. А дальше в дело вступает франчайзи. Теперь его задача дать клиенту вау-сервис: сделать пиццу вкусной, хорошо упаковать, доставить быстро и без потери качества продукта, вежливо пообщаться с клиентом и т. п. Если весь это паззл складывается, человек становится нашим постоянным клиентом — в этом вся суть бесскидочного охватного подхода.
Социальные сети — наш основной канал продвижения.
«ВКонтакте» — тут мы применяем стратегию охвата постами и розыгрышами, посты таргетируем на нужную нам целевую аудиторию.
«Инстаграм» (кросспостинг из «ВКонтакте») мы используем как поддерживающий канал, посты таргетируем избирательно, розыгрыши проводим сильно реже.
Контекстная реклама — еще один канал digital-рекламы. Контекст работает как performance — позволяет получать видимый результат здесь и сейчас. Но мы и тут не используем акционную политику (только иногда, если это федеральные акции). По сравнению с конкурентами, которые целиком придерживаются стратегии performance-маркетинга, цена одного клиента получается выше, но эти клиенты более лояльные. Это не охотники за самой дешевой пиццей, а те, кому важно не только цена, но и качество — как раз наша целевая аудитория.
Все просто: реклама на баннерах и листовках слишком дорогая. В digital-пространстве мы можем транслировать аудитории ту же самую информацию, но дешевле.
Дорхенгеры — листовки, которые можно вешать на ручку двери. Такая реклама пиццерии в одном районе Санкт-Петербурга стоила нашему клиенту 190 тыс. рублей. Поскольку основным рекламным посланием была акция, листовки окупились. Но часть из них люди просто сняли и выкинули — рекламное сообщение не дошло.
Для сравнения: бюджета в 190 тыс. рублей нам хватило бы на 5 месяцев продвижения пиццерии в соцсетях. За это время мы охватили бы гораздо большую аудиторию и получили лояльных клиентов, которые стали бы покупать продукт без акций и скидок.
Первые результаты применения охватной стратегии появляются спустя 1–2 недели после старта работ. Начинается рост аудитории в сообществах и рассылке в соцсетях.
Конечные результаты, которые интересуют наших клиентов, — это:
С марта 2020 года мы ведем продвижение двух пиццерий в Тамбове. За это время удалось получить такие результаты:
рост выручки с 8 346 109 до 9 778 617 рублей в месяц (+17%);
В марте 2020 года пришли на продвижение еще две пиццерии в Архангельске. Здесь мы получили:
По прошествии полугода могу сформулировать плюсы от нашего сотрудничества:
1. Мы сняли с себя работу с отзывами в соцсетях, ответы на вопросы клиентов. Вроде задача небольшая, но требует постоянной вовлеченности ответственного сотрудника.
2. Настройки рекламных кампаний, определение бюджета, каналы продвижения — также забота ребят, хотя все цифры и подход с нами согласовываются.
3. Не знаю, совпало или нет, но одновременно с началом сотрудничества у нас произошел перелом негативного тренда и выручка начала расти в обоих городах, несмотря на коронавирус. Сложно оценить, какова в этом роль digital-маркетинга, но по крайней мере хуже точно не стало))
4. Могу прямо сказать, что рассчитывать на маркетинг от «Иващенко и Низамов» как на волшебную таблетку вряд ли стоит. Он эффективен только вместе с повышенными стандартами качества и сервиса и подлинной клиентоориентированностью.
Франчайзи «Додо Пицца» в Тамбове и Архангельске
Еще две пиццерии мы продвигаем в Кингисеппе. Результаты нашей работы с марта по ноябрь 2020 года:
Работаем с марта 2020 г., группы «ВКонтакте» и Instagram ведутся корректно, появляются новые интересные посты, разыгрываются призы, добавляются новые подписчики. Выручка за период сотрудничества показывает рост. В случае необходимости можете обратится к нам за рекомендацией по работе с агентством «Иващенко и Низамов»
В городе Клин работает одна пиццерия. Вот результаты ее продвижения с апреля 2020 года:
Охватная стратегия продвижения пиццерии в Солнечногорске принесла следующие результаты за период с апреля 2020 года:
С командой ИВНЗ работаем с марта. Подкупил подход «нет скидкам и акциям». Сначала отдали на ведение 2 пиццерии.
За 6 месяцев выручка выросла на 10%, дисконт упал на 23%. По определенным причинам трудно оценить вклад агентства в эти цифры. Сейчас подключили все остальные пиццерии. По взаимодействиям всё нравится. Ребята оперативно реагируют на изменения. Системно предоставляют отчетность
Таким образом, мы везде получаем увеличение финансовых показателей пиццерий, которое основано на росте качественной аудитории рекламных каналов. Охватная ценностная стратегия действительно работает, улучшает экономику пиццерий и помогает предсказуемо растить лояльную аудиторию, а значит, и объем продаж.
А почему в статье описаны только успешные кейсы?
Все проекты за которые мы брались были успешные с разным ростом выручки от 5% до 30%, через 3-6 месяцев. Были конечно те кто не дожидался роста и уходил через 1-2 месяца, но там результатом работы за это время было снижение дисконта.
Все просто. Это актуально для ДОДо, Яндекс Еды. Сидя в офисе есть пиццу каждый день или через день такое себе удовольствие + Выход из офиса до бизнес ланча всем нравится. Плюс платить за всех надо компании, а крупные имеют столовые, а мелкие компенсируют или забивают на это, зачем лишние расходы компании
Возможная ниша это корпоративы и ДР, но тут все просто : Крупным не интересно, у средних целый отдел делает корпоративы, а мелкие не обломятся и заказать.
И именно поэтому никто не видит этой ниши. Так как заказ еды это больше про попробывать разное. Плюс у тех кто доставляет бизнес ланчи, есть предложение для компаний. А то что вы описали, что каждый еще разное заказывает, это уже ресторан или кухня и про скидки я хз как говорить в данном случае.
Но это чисто мое логическое заключение на том опыте, что вижу.
Речи не идет о том чтобы каждый день есть пиццу. Однако вполне существуют и традиции в пятницу есть пиццу и два раза в неделю.
Платить надо не компании а с кем договоришься. А договариваться надо с офисом. И тут два варианта, либо платит действительно компания, либо офис скидывается, из за то что есть абонемент получает скидки.
О ДР и корпоративах речь не идет. Речь именно об офисной рутине.
Каждый заказывает в рамках некоего лимита разумеется, который прописан в абонементе. Всё это прекрасно оцифровывается.
На мой взгляд вы придумываете проблему которой нет. Обычно все строится так. В пятницу офис решает что хочет и заказывают по акции или диливири или конкретного кафе для офиса. Скидываются и все. Никакого головняка тут нет.
4 заказа в месяц на 20 человек это не опт, нет. Даже спорить не о чем, подумаешь 80-100 заказов))
Я не придумал проблему, я сам сидел в офисе (щас на удаленке) и мы даже с коллегами обсуждали как это было б круто, и какие сети лохи что до сих пор этого не сделали. Поэтому всё из жизни.
80 отдельных заказов с дисконтом это за месяц для сети очень мало. Да тут нечего обсуждать
Не могу понять 1 раз в неделю выбрать кафе и заказать. 4 заказа в месяц это не опт, тем более речь про пятницу, когда загрузка и так максимальная.
Когда девушка сказала, что нужно купить абонемент после новогодних праздников.
никакой маркетинг не спасет эту пиццу. честное слово, лучше бы «додо» наняли нормального повара для глобальной работы над ошибками, а уже потом, когда продукт станет съедобным, шли к диджитал-агентству.
хватит кормить людей дерьмом(((
Додо лучшие, обожаю их. Если у кого еще нет их приложения, ловите https://4apk.info/apk/ru.dodopizza.app
Сервис сильно лучше чем всякие я.еда и пр.
Всем привет! На связи Сергей Владимиров, CEO сервиса для подбора обуви онлайн Shoegle. Я хочу рассказать, как вместе с Александром Кимбер (COO проекта) и Денисом Волковым (CTO) мы придумали технологию, которая помогает интернет-магазинам снижать процент возвратов, а покупателям — выбирать товары со всего мира, подходящие именно им. А еще покажу…
Что внутри у пиццы: почему «Додо Пицца» закрывает точки собственных франчайзи
История компании «Додо Пицца» началась в 2011 году, когда предприниматель из Сыктывкара Федор Овчинников открыл пиццерию под названием, созвучным с названием птицы додо, изображенной на логотипе компании. Через год он запустил франшизу, которая позволила бизнесу быстро расти: в 2014 году было 25 пиццерий, через год — уже 50, в 2017-м их количество перевалило за 200. В начале 2019 года сеть насчитывала более 440 заведений, в том числе за пределами России. Сегодня под вывеской «Додо Пицца» работает более 750 точек в России и 14 в других странах. Много лет компания входит в рейтинг самых выгодных франшиз Forbes.
По итогам 2020 года выручка сети составила 22,3 млрд рублей. По оценке «Infoline-Аналитики», компания входит в топ-4 брендов общественного питания по выручке в России после McDonalds (91,4 млрд рублей), KFC (59,2 млрд рублей) и Burger King (35,2 млрд рублей), которые также развиваются по франшизе. По количеству точек в России «Додо Пицца» также входит в топ-5 сетей фастфуда, уступая только международным гигантам. Минимальные инвестиции — 8 млн рублей, 55% партнеров владеют двумя и более пиццериями «Додо Пицца».
Евгений Ткачев — франчайзи, который судится с «Додо Пиццей», — родился и вырос на Камчатке, позже уехал учиться в Москву, а его семья — в Краснодарский край. Выучился на переводчика, потом получил диплом экономического университета имени Плеханова в Москве и MBA в Trinity College в Дублине. Семья Ткачева на протяжении 20 лет владеет аптечной сетью «Пульс», которая работает в Краснодарском крае (10 точек). По данным «СПАРК-Интерфакс», в 2020 году выручка головной компании ООО «Пульс», которая управляет сетью, составила 158,5 млн рублей.
«Никто не хотел покупать»
В конце 2017 году Ткачев решил попробовать свои силы в ресторанном бизнесе, купив франшизу известного бренда. Сначала он подавал заявки в международные KFC и McDonalds, но ответа так и не дождался. Тогда Ткачев обратил внимание на молодую компанию «Додо Пицца», которая динамично развивалась на российском рынке. «Мне очень понравился проект: открытый, демократичный, с ярким лидером и интересной бизнес-моделью. Руководство заверяло, что мы одна команда и работаем по принципу открытого честного бизнеса, я поверил», — вспоминает о начале сотрудничества с брендом предприниматель.
Первую пиццерию Ткачев открыл в том же году в небольшом городе Тихорецке в Краснодарском крае. «Хотелось работать в более крупном городе, но многие из них были уже заняты брендом «Додо Пицца», — говорит он. Ткачев нашел помещение, оборудовал по всем стандартам бренда, вложив около 15 млн рублей, и начал работать. Отсутствие конкуренции и низкие цены на аренду и зарплату в маленьком городе позволили быстро раскрутиться и начать зарабатывать.
В середине 2018 года Ткачев, как и другие франчайзи, узнал о закрытии пиццерии «Додо Пицца» в Ярославле. Предыдущий партнер сети якобы не справился с управлением и объявил себя банкротом, выставив на продажу объекты: одну закрывшуюся и требующую ремонта пиццерию со штатом сотрудников и долгами перед управляющей компанией, поставщиками и инвестором в несколько миллионов рублей и еще одно арендованное под пиццерию помещение на начальной стадии ремонта.
«Никто не хотел покупать, так как точки были в плохом состоянии и восстанавливать их было сложно, — вспоминает Ткачев. — Я тоже поначалу отказался, но управляющая компания попросила помочь в этой ситуации — выкупить с долгами, решить все вопросы и перезапустить, чтобы не потерять город. Подумал и согласился, так как хотел развиваться, а Ярославль — областной центр, большой отдельный город».
«В тот момент многие действующие партнеры осваивали забронированные города, поэтому мало кто хотел идти в Ярославль, тогда я предложил Евгению Ткачеву, — рассказывает партнер Овчинникова и директор «Додо Франчайзинг» Андрей Петелин. — У нас была надежда, что он переломит ситуацию в городе, и было взаимопонимание друг с другом. Тогда мне казалось, что Евгений разделяет ценности бренда и все будет хорошо».
Никто не хотел работать в Ярославле, так как в регионе есть сильный конкурент. Сеть «Пицца Фабрика» работает, как и сеть Овчинникова, 10 лет. Она насчитывает пять пиццерий в Ярославле, а также более 40 заведений по всей стране и тоже работает по франшизе. «Конкурировать сложно, потому что они были первые и сформировали рынок доставки пиццы в Ярославле, — рассказывает Ткачев. — Цены у них на 10-15% ниже, чем у «Додо», за счет разницы себестоимости продуктов, а ассортимент шире: например, есть роллы, паста, вок».
Тем не менее он решил рискнуть. Средства нашлись. Ткачев привлек пять инвесторов, с которыми были заключены договоры займа (без доли в бизнесе). Им бизнесмен выплачивал процент от выручки до погашения основной задолженности с последующей выплатой определенного процента от выручки в течение нескольких лет в качестве бонуса.
По итогам 2018 года выручка трех пиццерий Ткачева, по его словам, составила 35 млн рублей. На следующий год он расширил сеть до семи точек (добавились три в Москве и еще одна в Ярославле), а суммарная выручка превысила 100 млн рублей. Инвестиции в каждую новую точку в среднем составляли 15-20 млн рублей, приводит данные предприниматель. На сегодня с двумя из пяти инвесторов Ткачев рассчитался полностью. Всего за четыре года Ткачев открыл 11 точек, выручка которых более 300 млн рублей в год.
Тайный покупатель
Еще в 2014 году основатель «Додо Пиццы» Федор Овчинников разработал систему оценки заведений (публичный рейтинг), которая работала по принципу «процент от идеала», где 100% — полное соответствие идеалу, складывающемуся из множества критериев. Овчинников учредил отдельную компанию «Додо Контроллинг» на базе кол-центра, вложив несколько миллионов рублей в налаживание работы с тайными покупателями, и тут же опробовал технологию на своих пиццериях. «Некоторые получили рейтинг, близкий к 100%, однако в будущем такой результат будет получить очень сложно», — предупреждал тогда бизнесмен.
О системе контроля качества Овчинников подробно рассказал в июне 2014 года в личном блоге «Сила ума». Задумку владельца франшизы тут же раскритиковали комментаторы: «Не понимаю франчайзи, которые подписываются стать членами зарегулированной франшизы», «Становясь в строй франчайзи, вы рискуете прожить жизнь солдатиком».
Овчинников был равнодушен к колким шуткам и в 2017 году добавил к системе качества еще один инструмент контроля — выездные проверки. Был создан специальный отдел Business Development Eurasia, состоящий из бизнес-девелоперов и территориальных менеджеров по развитию бизнеса.
За четыре года бизнес-девелоперы «Додо Пиццы» совершили более 1100 проверок по всей стране (больше половины пришлось на 2021 год). В 2022 компания планирует расширить штат отдела с 18 до 30 сотрудников.
«Рейтинги контролируют работу пиццерий, но только глубокий аудит на месте может показать полную картину, — объясняет разницу глава Business Development Eurasia в России, Казахстане и Белоруссии Николай Писков. — У «Додо Пиццы» сложный операционный бизнес, и бизнес-девелоперы глубоко понимают его и помогают партнерам успешно его вести на их территории и устранять ошибки». Именно бизнес-девелоперы ближе всех взаимодействуют с партнерами-франчайзи на всех этапах, от отбора и принятия решения о сотрудничестве до расставания с партнером, если такое происходит.
«По состоянию на ноябрь 2021 года партнерами «Додо Пиццы» заняты почти все крупные и средние города, поэтому логично, что управляющая компания теперь приводит пиццерии к более серьезным единым сетевым стандартам, последовательно усиливает контроль и поддержку франчайзи», — рассуждает франчайзи восьми ресторанов Domino’s Pizza, член Российской ассоциации франчайзинга (РАФ) и владелец агентства масштабирования бизнеса Franch profi Олег Юдин. По его словам, для любой франчайзинговой компании федерального, а тем более международного уровня наличие отдела бизнес-девелопмента — показатель профессионализма. Например, в Domino’s тоже работают франчайзинговые консультанты, они проводят аудит франчайзи и оказывают поддержку.
С 2018 года франчайзер закрыл девять партнерских заведений «Додо Пицца», четыре из них — принадлежавшие Евгению Ткачеву пиццерии в Ярославле. Еще 18 пиццерий были проданы по причине расторжения договора. «Со всеми договор расторгнут по нашей инициативе, причина — грубое несоответствие стандартам работы», — поясняет Писков.
Ярославские репрессии
По версии Евгения Ткачева, головная компания начала проявлять интерес к его бизнесу в 2019 году: весной участились выездные проверки пиццерии в Ярославле, в ходе которых бизнес-девелоперы находили «мелкие несоответствия». «Проверки были частыми, жесткими, репрессивными и в большинстве своем предвзятыми. Иногда проверяющие откровенно придирались: снимали баллы за то, что не горит вывеска посреди белого дня, или находили грязь там, где ее нет. Один раз сделали выговор за то, что у нас закончились напечатанные скидочные купоны и вместе с доставкой моя сотрудница вложила записку с промокодом, подписанную от руки», — перечисляет случаи бизнесмен.
«Начиная с 2019 года в пиццериях в Ярославле фиксировались систематические нарушения стандартов, а также платежной дисциплины (задержки по роялти и другим платежам), — объясняет Овчинников. — Нарушения носили неоднократный и существенный характер, то есть нарушались не только внутренние стандарты «Додо Пиццы», но и нормы действующего законодательства (требования Роспотребнадзора и нормы СанПиН, в том числе маркировка сроков годности ингредиентов, наличие обязательных медицинских книжек у сотрудников пиццерий и т. д.). Это могло привести к серьезным рискам для потребителей и бренда».
«Внутренние стандарты «Додо Пиццы» ужесточались каждый год и не соответствуют во многом общим требованиям СанПиН, — считает Ткачев. — Например, срок хранения салатов — 18 часов, но по недавно введенному правилу «Додо» мы должны их списывать вечером, даже если они только что приготовлены и их срок годности, например, до 16:00 следующего дня». По словам партнера, если проверка придет утром и увидит вечерние салаты, это будет считаться нарушением.
С претензиями по задержкам выплат франчайзи из Ярославля также не согласен. «УК переворачивает факты, — говорит Ткачев. — Согласно условиям договора коммерческой концессии (ДКК), партнеры должны оплачивать только роялти, другие платежи (реклама, кол-центр, благотворительные взносы и пр.) не входят в перечень обязательных и не относятся к причинам расторжения. По одному из двух ДКК у меня лишь раз случилась просрочка по роялти всего на один день (21 апреля 2020 года), и то по ошибке бухгалтера. Рабочая ситуация. В то время как по ДКК нужно минимум две в год для права на расторжение. Во все остальные годы платежи, как правило, производились на несколько дней раньше срока».
«История в Ярославле развивалась два года, и наша компания предпринимала серьезные попытки помочь улучшить менеджмент в пиццериях Евгения Ткачева, хотя управление пиццериями на 100% — это ответственность франчайзи», — говорит Овчинников. Одной из таких попыток стало приглашение в феврале 2020-го внешнего управляющего, который, по словам Ткачева, «пытался забрать рычаги управления» и от которого франчайзи отказался.
История с Ткачевым не уникальна. Предприниматель Юрий Нуржанов потерял кафе в Нальчике в 2021 году — «Додо Пицца» расторгла с ним договор. «Во время одной из инспекций была обнаружена недоработка — расстояние между горизонтальными досками вывески, на которой располагаются буквы, должны составлять 20 мм, а у меня было 10 мм. Вроде мелочь, но она влияет на рейтинг, — объясняет Нуржанов. — Из-за пандемии я несколько месяцев не мог исправить недоработку; сначала мне давали отсрочку, а потом перестали и начали систематически снимать по три балла из пяти».
В октябре 2020 года головная компания направила Нуржанову предписание о расторжении договора и впоследствии расторгла его. «Человеческая составляющая, общение с целью построить бизнес, исчезли. К тебе приезжает 20-летний парень с чек-листом и молча выставляет баллы. Он не задает вопросов, не разбирается в ситуации, — сетует Нуржанов. — Если бы это была какая-то импортная компания — один разговор. Но еще вчера эти ребята разговаривали с тобой совсем по-другому».
Писков подтверждает: с партнером из Нальчика была «длинная история негативного взаимодействия», причинами расторжения стали систематические нарушения финансовой дисциплины, а также низкие рейтинги стандартов в пиццерии из-за нарушений, которые франчайзи не смог устранить в длительный срок. «Это не импульсивное решение. Очевидно, что мы не будем расторгать договор только из-за миллиметров». Это одна из многочисленных официально зафиксированные в документах проблем, за которые он терял баллы в рейтинге и за которую сейчас цепляется, чтобы оправдать себя и придать драматичности ситуации», — комментирует Писков.
По данным УК, Нуржанов периодически задерживал оплаты логистическим компаниям и дистрибьюторам, о чем сообщали франчайзеру. Говорить о задержках неуместно, спорит Нуржанов: «Задерживать оплаты не было вариантов, так как тебя мгновенно отключали от Dodo Is (с помощью системы партнеры-франчайзи получают заказы и контролируют внутреннюю работу своих точек. — Forbes). Если 20-го числа не оплачены счета, сразу выходит предписание: не будет оплачено до 17:00 — отключат от системы. Предписания у нас бывали, но в течение дня всегда оплачивались».
«Все в совокупности вылилось в то, что мы приняли непростое для нас решение о расторжении договора. Мы давали множество возможностей партнеру исправить ситуацию», — заключает Писков.
«Ресторанный бизнес (тем более фастфуд) требует быстрого принятия решений, — говорит Олег Юдин. — Например, во многих международных франшизах на исправление любой ситуации дается от нескольких дней до нескольких месяцев. Так что «Додо Пицца», на мой взгляд, действует не жестко и вполне адекватно. Но все, что сейчас происходит с франчайзи, еще потенциально может повториться».
Сеть «Шоколадница», насчитывающая более 120 франчайзинговых кофеен, проверки проводит регулярно: в Москве и ближайших регионах — по несколько раз в месяц, в отдаленных точках — не реже одного раза в квартал. «Серьезность всегда максимальная, проверяем по всем необходимым параметрам: от соблюдения стандартов обслуживания гостей до СанПиНа, товарного соседства и прочих операционных вещей», — подчеркивает руководитель департамента франчайзинга «Шоколадницы» Максим Трубников.
Условия продажи в договоре не прописаны, так же как не определена формула расчета стоимости пиццерии: она определяется рынком и по сути равна сумме, которую за нее готов предложить новый собственник, добавляет Петелин.
«Скинуть Ярославль»
Ткачев утверждает, что предложения «скинуть Ярославль» ему поступали неоднократно и в ультимативной форме, в том числе от директора «Додо Франчайзинг» Андрея Петелина и бизнес-девелопера Виктора Никитина. «Одновременно с этим по почте я получал запрос на продажу пиццерий от двух партнеров, в том числе от франчайзи из Вологды Дмитрия Люлинцева — по моим данным, это сводный брат Петелина, — утверждает Ткачев. — В ответ на отказы продавать мне угрожали жестким сценарием по закрытию пиццерий».
Петелин, что характерно, связь с вологодским партнером не отрицает. «Люлинцев не является родственником, но он мой старый друг, который, кроме того, много лет управляет двумя ресторанами «Додо Пицца» в Вологде, — объясняет топ-менеджер «Додо Пиццы». — Люлинцев еще в 2019 году говорил мне, что спрашивал у Ткачева из соседнего Ярославля, не продает ли он тот свои точки. Это было его самостоятельным решением, возможно совпавшим с нашими проверками, но не связанное с ними. Предложения от меня и от бизнес-девелопера Никитина, в зону контроля которого входил Ярославль, были уже позже и носили рекомендательный характер: мол, Евгений, если ты взял на себя много точек, то всегда можешь продать часть сети кому-нибудь из действующих партнеров».
В августе Ткачев, по его словам, нашел двух покупателей, готовых заплатить за четыре пиццерии 150 млн рублей, но их, опять же по его словам, не одобрила головная компания.
По словам Петелина, ему известно только об одном покупателе, которого отклонила УК. Причина — потенциальный партнер неохотно шел на контакт. Петелин предполагает, что под вторым покупателем имеется в виду действующий партнер «Додо Пиццы», владеющий более десятком пиццерий в Центральном федеральном округе. «По нашей информации, Евгений сам отклонил этого покупателя, который мог оформить сделку только с рассрочкой платежа», — добавляет Петелин.
«Перед продажей франчайзи подал недостоверные данные P&L (отчет о прибылях и убытках). Заявляемая Ткачевым рентабельность ярославских пиццерий по EBITDA в 25% в целом не характерна для нашего бизнеса, для которого нормой является показатель 10-15%, — говорит Овчинников. — При анализе расходов также обнаружены несостыковки. Например, Ткачев заявляет, что заработная плата сотрудников кухни и курьеров в пиццериях составляла 10 000-15 000 рублей в месяц, в то время как в объявлениях о приеме на работу, размещенных партнером, числилось от 30 000 рублей». По оценке головной компании, реальная стоимость партнерской сети (исходя только из выручки и прогноза прибыли четырех ресторанов) составляет 30-40 млн рублей или 60-80 млн рублей, если учитывать потенциал рынка. Притом что только на старте Ткачев вложил, по собственным оценкам, 15-20 млн в каждую точку, без расходов на рекламу и операционного минуса.
«Мы принципиальная компания»
Сейчас залы пиццерий «Додо Пицца» в Ярославле пустуют. По словам Ткачева, в ночь с 31 октября на 1 ноября все четыре пиццерии в городе без предупреждения были отключены от системы Dodo IS. Использовать бренд «Додо Пицца» Ткачеву теперь запрещено.
В сентябре-октябре Евгений Ткачев обратился в московский арбитражный суд с требованием признать одностороннее расторжение договоров недействительным. Примеру партнера последовал Юрий Нуржанов из Нальчика. «Иск подан еще до закрытия пиццерий, и основной задачей на том этапе было призвать УК работать в рамках правового поля. Это должно было минимизировать количество конфликтов и споров, в которые я совершенно не хотел вступать. Я не хочу воевать», — признается Ткачев.
По его словам, у него сейчас нет других вариантов, кроме продажи, поскольку каждый день — это новые убытки. Прямые потери и недополученная прибыль в ноябре составляет более 10 млн рублей (закупленные и нереализованные продукты, долги по обязательным платежам — аренда, коммунальные услуги, ФОТ, налоги, выплаты инвесторам). Без работы остались 40 сотрудников. «Мы даже не можем демонтировать вывески, которыми не имеем права пользоваться (они закрыты черной пленкой и скотчем), просто потому что это дорого», — вздыхает партнер «Додо Пиццы». Он опасается, что сценарий повторится и с его пиццериями в Москве, куда также уже не раз приходили с проверками.
«В России сложилась такая практика, что 70% расторжений происходит по инициативе франчайзи, — говорит руководитель каталога франшиз Franshiza.ru Анна Рождественская. — А франчайзер до последнего пытается сохранить объект в сети, а иногда идет на выкуп точки, если она имеет важное значение для бренда». Причины могут быть разными, например, когда франчайзи, поддавшись обещаниям «успеха и гарантированного дохода», в реальности сталкивается с необходимостью заниматься этим самым бизнесом. Выход из сети и закрытие — логичное завершение подобной истории. Если отношения расторгает франчайзер, то это, как правило, связано с нарушением стандартов и систематической неуплатой роялти.
По словам Рождественской, судебная практика решения конфликтов франчайзеров и франчайзи в России пока только нарабатывается. «В суд идут единицы, и, как правило, в массе своей это две категории дел: требования франчайзи расторжения договора и возврата паушального взноса или взыскание франчайзером с франчайзи через суд невыплаченных роялти. Другие проблемы франчайзинга в судах затрагиваются редко», — говорит эксперт.
Конфликты между франчайзером и франчайзи типичны: только за последние несколько лет такие случались у «Даблби», Cofix и Domino’s Pizza. «Ситуация «Додо Пиццы» уникальна тем, что это первое публичное ярко освещенное расторжение контракта, причем абсолютно обоснованное несоблюдением стандартов правообладателя. В любом хорошем франчайзинговым договоре подробно описаны все обстоятельства, при которых УК имеет право расторгнуть договор в одностороннем порядке», — считает основатель консалтинговой компании Like4Like Hospitality Strategies и куратор Novikov School Ирина Авруцкая. По мнению эксперта, рынок франчайзинга в России по уровню соблюдения стандартов и взаимоотношений между партнерами очень слабый. «Если бы подобная ситуация произошла на любом международном рынке, то никто бы никогда не стал ее оспаривать публично», — добавляет она.
Овчинников признается, что ему жаль потерянного рынка в Ярославле, хоть его доля и не была велика (ежемесячно четыре пиццерии Ткачева приносили 9 млн рублей роялти на фоне совокупного оборота всех франчайзи бренда в 3,3 млрд рублей). Сумма роялти, поступающая в головную компанию из этого региона, составляла менее 1% от общего объема взносов. Основатель «Додо Пиццы» говорит, что в будущем при необходимости готов на более существенное сокращение сети: «Мы принципиальная компания и пойдем на уменьшение бизнеса ради долгосрочных целей».
Как прецедент с франчайзи «Додо Пиццы» повлияет на имидж бренда и рынок франчайзинга? Эксперты, опрошенные Forbes, единогласно считают, что положительно. «Компания давным-давно не рассчитывает на новую аудиторию франчайзи в России, потому что рынок уже поделен между партнерами, — рассуждает Авруцкая. — Ключевая аудитория «Додо Пиццы» сейчас — это инвесторы. Поэтому жесткая позиция лидера и верность принципам — это стратегическое преимущество компании и позитивный сигнал для рынка».