Что такое бизнес процесс в пятерочке
Премия за Выполнение Бизнес Процессов Пятерочка
🗣 В «Пятерочке» есть любопытный запрет. Если человек устраивается со стороны, то может сразу же претендовать на должность администратора, а если это «внутренний» кандидат, то он обязан проработать минимум полгода в должности продавца.
☑ зарплата кассира в пятерочке в москве в 2021
Сколько сейчас реально получают работники в; Пятерочке
Сколько сейчас реально получают работники в; Пятерочке
Какую премию платят в Пятерочке за работу в период пандемии
Автоматическое поднятие резюме в результатах поиска
Премия за выполнение бизнес процессов пятерочка что это
Автоматическое поднятие резюме в результатах поиска.
Студентам и начинающим специалистам
Пятерочка — одна из крупнейших в России продуктовая розничная сеть, приглашает на работу Директоров магазинов. Сервисы в разработке
Лариса Бодягина, директор по управлению персоналом и организационному развитию торговой сети «Пятерочка», и Оксана Картавенко, руководитель отдела по организации подбора массового персонала, специально для hh.ru рассказали о насущных проблемах масс-подбора, своих решениях о том, и как на конкретных метриках отследить эффект цифровизации рекрутинга.
Реально ли цифровизировать весь подбор в федеральном ретейле? Опыт «Пятерочки»
Реализация и технологии
«Пятерочка» не может себе позволить нанимать человека за 10 или даже 5 дней Ретейл — одна из самых быстроразвивающихся отраслей с высокими потребностями в персонале. Нужно уметь нанимать быстро, чтобы вовремя реагировать на рост покупательского спроса или операционно поддерживать открытие новых торговых точек. Решение, результаты и метрики
Будущее проекта:
В программе Skillaz работают все, кто отвечает за рекрутинг кол-центр, директора магазинов, специалисты центрального офиса и другие подразделения.
Уже после первого этапа внедрения и развертывания Skillaz по всей сети получились многообещающие результаты:
§ зарплата в пятерочке в москве 2021 Продуктовый магазин — одно из тех мест, куда довольно просто устроиться. Тут нет каких-то завышенных требований к кандидату, а должностные обязанности осваиваются буквально за несколько дней. На какие деньги может рассчитывать человек, который решил трудоустроиться в одну из крупных федеральных торговых сеть?
🏫 Нужно помнить, что в сетевых магазинах всегда будут переработки (которые не оплачивают), так что можно смело докидывать каждому ПК еще по 20-25 бесплатных часов в январе. Это будет похоже на правду.
Основные бизнес-процессы в магазине
Для того, чтобы правильно организовать работу магазина и сэкономить драгоценное время, вам нужно четко представлять, как устроены бизнес-процессы в розничной торговле. Из статьи вы узнаете об основных бизнес-процессах и о том, как эффективно управлять вашим магазином.
Для оптимальной работы магазина вам понадобятся:
В небольшом магазине некоторые должности может совмещать один и тот же человек.
Поступление товара
Взаимоотношения с поставщиками очень важны. Вы должны научиться правильно выбирать компании, которые в будущем будут поставлять вам товар. При этом необходимо учитывать не только саму ценовую политику компаний, но и удобство сотрудничества в целом, например, скорость доставки товара или возможность его возврата в случае окончания сроков реализации.
Как организовать поступление товара
1. Поставщик доставляет товары в магазин. Каждая партия сопровождается документацией: накладная, счёт-фактура и сертификат качества. Оператор сверяет количество товара с документами, принимает и отправляет его на склад.
2. Администратор рассчитывает розничные цены для поступившего товара. Цена вносится в приходную накладную и тоже передаётся оператору.
3. Оператор считывает штрихкоды товаров с помощью сканера или терминала сбора данных, и если какого-то наименования нет в базе, то для него создаётся новая карточка. Он вносит реквизиты поставщика и проверяет изменение цен по сравнению с предыдущей поставкой. При необходимости выполняется переоценка и составляется соответствующий акт. Оператор отправляет ценники на печать.
4. В конце смены или своего рабочего дня оператор должен сформировать товарный отчёт и сверить его с бумажными накладными. Эта документация передаётся в бухгалтерию, попутно туда же производится экспорт первичной документации в электронном виде.
5. Если заводского штрихкода нет, то на принтере этикеток распечатывается новый и наносится на каждую из упаковок товара.
6. Далее администратор формирует заявку на товар, который необходимо вынести в торговый зал. На протяжении одной рабочей смены может быть сформировано несколько таких заявок.
7. Продавцы и грузчики выносят нужную продукцию, и остаётся лишь выполнить расстановку ценников.
Возврат товаров поставщику
1. Причиной возврата всей партии или единичного товара может стать низкое качество продукта и его несоответствие прилагаемым сертификатам качества. Второй повод — просрочка товара на складе или в торговом зале.
2. Правда, в таком случае возможность возврата должна быть оговорена заранее в договоре.
3. Решение о возврате принимается товароведом, если его в штате нет, то продавцом, и согласовывается с администратором. После этого формируется возвратная накладная, в которой указывается полный перечень отправляемого обратно товара, количество единиц, цена и общая сумма.
4. Формирует накладную оператор, и после она отправляется на подпись ответственному лицу (администратору).
5. После возврата накладная проводится в системе, товар списывается с остатков. Бумажный вариант накладной оператор прикрепляет к товарному отчёту и сдаёт в бухгалтерию.
Реализация товара
1. В конце дня старший кассир закрывает смену на каждой из касс и снимает на них Z-отчёты.
2. Оператор закрывает кассы в системе, после чего данные о продажах за смену поступают в товароучетную систему.
Анализируя информацию о продажах, а также остатках на складе, товаровед может достаточно точно сформулировать заказы поставщикам.
Инвентаризация
Актуальность остатков очень важна для работы любого магазина. Без них невозможно сформировать точные заказы для поставщиков и даже вычислить эффективность работы предприятия в целом. Именно поэтому инвентаризацию необходимо проводить минимум раз (а то и два) в квартал. А состоит она из таких процессов:
1. Первый этап — подготовка к переучёту. Штучный товар выравнивается в стопках на полках, а весовой оснащается этикетками с массой. Это упрощает последующие подсчёты.
2. Актуальная база данных выгружается администратором в терминалы сбора данных (далее ТСД).
3. Инвентаризацию склада проводит товаровед и кладовщик. Они сверяют остатки в базе данных с реальными.
4. После окончания подсчётов, администратор выгружает данные из ТСД и на основе них формирует два инвентаризационных документа: количественный и суммовой. Следом распечатывается ведомость сверки, отображающая разницу между фактическим наличием продукции и её количеством в базе данных. После оприходования описанных выше инвентаризационных документов остатки в базе данных начинают соответствовать фактическим.
5. Данные и отчёт о переучёте передаются руководству, для принятия последующих решений.
Ответственные лица
В случае недостачи или сильной пересортицы товаров сотрудники могут быть оштрафованы. Излишки товаров на складе или в торговом зале чаще всего появляются из-за халатного отношения или невнимательности продавца, либо кладовщика.
Михаил Ярцев: «Новая категория покупателей – «экономные взрослые», которые переходят в «Пятёрочку» из других форматов»
Покупатели вернулись к прежней, допандемийной, модели поведения – приходят в магазин часто и покупают в прежних объемах. Но кое-что все-таки изменилось – возрос интерес к кассам самообслуживания, сервисам, а у людей увеличилась потребность в общении. «Пятёрочка» не только соответствует этим трендам, но и задает новые. Как это происходит, рассказал Михаил Ярцев, директор по маркетингу «Пятёрочки», в пресс-центре Retail.ru на конференции X5 Dialog 2021.
– Как изменился портрет покупателя «Пятёрочки» за последний год? Каких покупателей стало больше?
– Безусловно, на изменение поведения покупателей повлиял экономический тренд последних двух лет. В результате мы видим все больше людей, для которых подходит определение «экономные взрослые». При этом мы понимаем, что те, кто стремится оптимизировать свои расходы, выбирают именно «Пятёрочку», потому что мы умеем хорошо работать именно с этим сегментом покупателей. Происходит перетекание к нам клиентов из других форматов, и для нас это, безусловно, положительный фактор.
Еще один тренд последнего года – значительный рост количества покупателей, пользующихся кассами самообслуживания.
В целом же модель потребительского поведения вернулась к 2019 году, сейчас мы видим, что люди приходят к нам так же часто, как и раньше, а средний чек прирастает. Еще год назад было иначе – в 2020 году сильно вырос средний чек, но при этом сократилась частота покупки. Тогда мы много говорили о том, что мир не будет прежним. В некоторых аспектах это, безусловно, так, но если говорить о потребительском поведении, то мы возвращаемся к привычным трендам.
– В июне у вас прошло обновление в условиях карты лояльности «Выручай-карта». Можно ли уже оценить первые результаты этих изменений?
– В августе вы запустили пилотный проект по созданию центров местного сообщества. Концепция предполагает, что в торговых точках сети будут внедряться различные активности для гостей, направленные на укрепление культуры добрососедства и взаимопомощи с фокусом на развитие и здоровье детей. Есть ли уже первые результаты? Как покупатели реагируют на эту идею?
– Да, мы стартовали с пяти магазинов, а сейчас в пилотную группу входит уже 50 торговых точек. За прошедшее время мы реализовали более 300 различных инициатив, связанных с культурными, экологическими и социальными проектами, с поддержанием здорового образа жизни. Мы высаживали кедры, проводили фотовыставки, строили с детьми объекты для бездомных животных и т.п. Сейчас мы работаем в Москве, Екатеринбурге, Краснодаре. Как оказалось, люди очень активно вовлекаются в подобные проекты – уже более тысячи человек приняли участие в различных инициативах местного сообщества. Опросы населения показывают, что более 70% жителей нравится идея местных сообществ, а 67% ответили, что они готовы вовлекаться в эти проекты. Есть большая поддержка и со стороны сотрудников магазинов – более 90% из них подтвердили, что видят пользу инициатив местных сообществ.
– А кто является генератором этих инициатив?
– Здесь двухстороннее движение – и с нашей стороны, и со стороны местного населения. Когда мы начинаем подобные проекты, то проводим полноценное исследование, общаемся с местными жителями, выясняем их ожидания. Всегда должна существовать полноценная обратная связь. Очень часто «Пятёрочка» оказывается единственной точкой притяжения местного населения в населенных пунктах, где культурная и досуговая инфраструктура просто отсутствует. И в этом случае проект местных сообществ начинает выполнять важную культурную и социальную миссию.
– На какие маркетинговые инструменты вы советовали бы обратить снимание вашим поставщикам с учетом трендов уходящего года?
– Я бы в первую очередь рекомендовал обратить внимание на инструменты управления потребительской ценностью. То, что называется Customer Value Management – CVM. Это один из самых эффективных инструментов по персонализации промо, когда мы можем решить задачу повышения розничного товарооборота, не снижая нашу маржинальность.
Также существует большое количество продуктов по формированию обратной связи, которые позволяют нам и нашим партнерам быть более эффективными. Например, мы недавно запустили интересный проект единой системы управления медиа. Это, по сути, диджитализация поверхностей внутри наших магазинов. Мы понимаем, что indoor-реклама обладает очень сильным эффектом, влияющим на продажи. И в рамках пилотного проекта покрыли уже 100% площадей магазинов в Новосибирске и Санкт-Петербурге. Мы активно призываем поставщиков участвовать в нашем пилоте, так как очень хорошо видим, как цифровые решения, которые позволяют коммуницировать с нашими покупателями внутри магазина, увеличивают количество покупок. В целом диджитал-инструменты продвижения и дистрибуции продуктов имеют очень хорошие перспективы. И в Х5 сделали огромный шаг вперед в их развитии. Я имею в виду в том числе и DMP-платформу, которая позволяет повышать эффективность рекламы, применяя наши накопленные данные. Призываем партнеров использовать ее возможности.
– Вы не раз упоминали про обратную связь. Расскажите подробнее, как она реализуется.
– Мы работаем с обратной связью по очень широкому спектру направлений. Мы сами инициируем ее развитие, например, через «шпионский клуб» – сервис мобильного приложения, объединяющий «тайных покупателей». Мы собираем огромное количество информации – более 50 миллионов оценок по нашим товарам в месяц и более миллиона обращений в месяц через иные точки контакта. На каждое обращение мы реагируем, и за последний год сократили скорость реакции в два раза по более чем 80% обращений наших гостей. Все это позволяет нам как проводить системные улучшения, так и исправлять конкретные недостатки, которые возникают в нашей работе.
– Вы регулярно проводите NPS-опросы своих покупателей. Какими результатами вы можете поделиться?
– У нас есть два трекера: внешний замер, который реализуется силами привлеченного агентства, и внутренний – на основе наших опросов. Мы ежемесячно анализируем более 400 тыс. анкет по базе держателей нашей карты лояльности. Собираем информацию через разные каналы – смс, e-mail, push-уведомления, звонки через роботизированные сервисы. Анализ результатов показывает, что мы развиваемся с опережением и наращиваем лояльность к нашему бренду и нашей сети.
Во внутреннем трекере последние месяцы мы видим относительно стабильный тренд. Это классическая ситуация второго и третьего квартала. Подобная стабильность позволяет нам сделать определенные выводы для следующего рывка. Также мы выявляем большое количество точечных проблем и всегда возвращаемся к нашим гостям, которые дают нам низкие оценки. В целом, весь этот внушительный массив данных позволяет нам решать важные задачи: во-первых, оценивать наши стратегические и тактические изменения (например, новый концепт «Пятёрочки», где NPS оказался примерно в полтора-два раза выше, чем у магазинов старого формата). Во-вторых, мы оцениваем точки контакта, ведь NPS – это лишь вершина айсберга, за которым кроется более 200 различных вопросов достаточно высокого уровня детализации, вплоть до того, считаете ли вы магазин чистым. Это позволяет очень тонко подходить к оптимизации бизнес-процессов в сети. И, в-третьих, целеполагание, позволяющее каждому конкретному подразделению становиться лучше на основе четко сформулированных целей.
Посмотрите видео с Михаилом Ярцевым:
«Пятёрочка» автоматизирует управление доступностью товаров
. Проект является одним из элементов масштабной цифровой трансформации «Пятёрочки».
Система работает на основе чековой аналитики за последние шесть месяцев: автоматически прогнозирует вероятность продажи товаров с точностью до часа и информирует при выявлении отклонений. Так, если товар с большой вероятностью уже должен был быть реализован, но числится на остатках, то система формирует сигнал, который транслируется в конкретный магазин. Информация обрабатывается администрацией магазина: сотрудники перепроверяют ситуацию и оперативно решают её. Например: дополнительно выставляют товар на полку, проверяют ценники или актуализируют данные по остаткам. При этом для пользователей системы также работает портал поддержки, который позволяет сопровождать их на всех этапах — от проверки до устранения проблемы.
«Разработка и внедрение передовых решений, повышающих эффективность бизнес-процессов и улучшающих клиентский опыт гостей, позволяет нам удерживать лидерские позиции и является неотъемлемой частью глобальной цифровой трансформации „Пятёрочки“. Доступность товаров на полке — важнейший фактор, который в конечном счёте влияет и на показатели РТО, и на впечатление гостя от посещения нашего магазина. В среднем по рознице упущенные продажи из-за некорректной представленности товара могут доходить до 10%. Причём зачастую это просто человеческий фактор. Поэтому мы активно автоматизируем рутинные процессы, например, конкретно в случае с товарной представленностью мы разработали уникальное для розничного рынка решение, которое отвечает всем запросам ритейлера и позволяет эффективно выявлять и решать возникающие проблемы с товарной доступностью, минимизируя нагрузку на персонал», —
отметил Сергей Попов, директор по операциям и розничным технологиям торговой сети «Пятёрочка»
Сейчас система анализирует весь ассортимент, формируя оповещения в среднем по 60 PLU (код идентификации товара) в день — по наиболее вероятным кейсам. В планах расширить каналы коммуникации для удобства сотрудников и увеличения скорости реагирования. До конца года решение планируется масштабировать на всю сеть.
Анализ системы управления персоналом в супермаркете «Пятерочка»
Организационная структура супермаркета «Пятерочка». Экономическая характеристика его деятельности. Кадровый состав и динамика труда в компании. SWOT-анализ корпоративной среды и концепция управления кадрами. Подходы к системе материального стимулирования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.05.2017 |
| Размер файла | 1,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Ижевский государственный технический университет
имени М.Т. Калашникова» (ФГБОУ ВО «ИжГТУ имени М.Т. Калашникова»)
Кафедра «Экономика предприятия»
по предмету: «Экономика управления персоналом»
на тему: «Анализ системы управления персоналом в супермаркете «Пятерочка»»
Выполнил: студент гр. 371-2з
1. Характеристика деятельности и персонала супермаркета «Пятерочка»
1.1 Общая характеристика организации
1.2 Характеристика персонала
2. Особенности управления персоналом супермаркета «Пятерочка»
2.1 Анализ системы управления персоналом
2.2 Анализ способов решения проблем формирования системы управления персоналом
Введение
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях финансово-экономического кризиса и санкций, введенных против России, отечественные предприятия должны научиться жить в соответствии с требованиями рыночной экономики, важнейшим условием для этого является анализ и управление внутренними факторами организации. Но при этом, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей фирмы, следить за производством и оказанием услуг на высшем уровне. И таким образом поддерживать свою конкурентоспособность. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также методам их решения. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике.
В связи с этим задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой стратегии по управлению трудовыми ресурсами в организации. Поэтому необходимо расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению потребностью в персонале, профессиональным движением, изучению рынка трудовых ресурсов.
Кадровая стратегия призвана предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации. При этом она должна отвечать следующим основным требованиям:
— носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;
— учитывать влияние многих факторов и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом.
Объект исследования: организационно-управленческие отношения в супермаркете «Пятерочка», г. Агидель.
Предмет исследования: общественные отношения, регулирующие систему управления персоналом организации.
Целью данной работы является анализ системы управления персоналом организации на примере супермаркета «Пятерочка», г. Агидель.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— рассмотреть общую характеристику деятельности предприятия;
— сделать анализ системы управления персоналом;
— провести SWOT-анализ корпоративной среды: выявить сильные и слабые стороны;
— предложить пути решения проблем формирования системы управления персоналом.
Теоретико-методологической основой исследования выступают работы отечественных и зарубежных исследователей, таких как Веснин В.Р., Демин Ю.М., Кибанов А.Я., Моргунов Е.Б., Самоукина Н.В., Феонова М.Р., Грин Дж., Джордж Т., Мескон М.Х., и др., а также статьи периодических изданий и материалы сети Интернет по теме исследования.
В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам анализа персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.
Практическая значимость заключается в возможности внедрения разработанных направлений в управленческую деятельность. Информация может быть использована и для внутреннего пользования в принятии определенных решений.
Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.
1. Характеристика деятельности и персонала супермаркета «Пятерочка»
1.1 Общая характеристика организации
Пятерочка имеет более 700 универсамов экономкласса в 18 регионах России, а также в Казахстане и Украине. Москва и Санкт-Петербург являются приоритетными рынками для Группы Пятерочка.
Первоначально сбытовая сеть создавалась как социальная, для обеспечения продуктами малообеспеченных слоев населения.
Средняя общая площадь магазинов составляла в 2014 г. 150 кв. м., а ассортимент не превышал 400 товарных позиций. Быстрый рост доходов населения и растущие запросы к качеству обслуживания требовали от компании увеличения размеров магазинов и расширения ассортимента.
ОАО «Пятёрочка» имеет устоявшуюся положительную репутацию и сформировавшуюся группу постоянных покупателей, предпочитающих регулярно приобретать продукты питания в магазинах сбытовой сети «Полушка».
Компания представляет собой:
— сеть самообслуживания с широким ассортиментом продуктов питания и сопутствующих товаров;
— ориентирована на покупателя со средним уровнем достатка, при этом предлагает ассортимент для покупателей с любым уровнем дохода;
— работает в формате «у дома».
Основным и факторами роста выручки и прибыли компании «Пятёрочка» являются:
— значительный рост числа новых магазинов, в том числе в регионах;
— увеличение объема продаж.
— качество и полнота представленного товара и качество обслуживания.
Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития и, в частности, стратегии умеренного роста.
Организационная структура Супермаркет «Пятерочка», г. Агидель представлен на рисунке 1.
Данную структуру можно определить как линейно-функциональную.
Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию.
Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений.
Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений.
Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.
Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
Анализ основных показателей таблицы 1.1 позволяет судить о том, что деятельность компании в целом была благоприятной.
В 2015 году выручка от реализации продукции уменьшилась на 1766 тыс. руб. Одновременно с этим в 2015 году уменьшилась также себестоимость продаж на 1193 тыс. руб.
Это привело к снижению размера валовой прибыли в 2015 году, которая по сравнению с 2014 также уменьшилась на 573 тыс. руб.
Выручка от реализации, тыс. руб.
Себестоимость продаж, тыс. руб.
Валовая прибыль, тыс. руб.
Уровень валовой прибыли к выручке, %
Прибыль от продаж, тыс. руб.
Прочие доходы, тыс. руб.
Прочие расходы, тыс. руб.
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Прибыль от продаж в анализируемом периоде по сравнению с 2014 году снизилась на 38 тыс. руб. Это может означать, что потребители по каким-то причинам меньше покупали товаров, нежели в прошлом периоде.
Это может быть связано со снижением покупательского спроса в силу экономической нестабильности в государстве, либо из-за частных причин (не понравился сервис, качество товара и т.д.).
Рентабельность продаж в 2015 году также увеличилась на 1,1 и составила 43 %, что характеризует предприятие как высокорентабельное.
Прочие расходы уменьшились на 38 тыс. руб.
Изменение производительности труда торгово-оперативных работников и их доли в общей численности торговых работников оказывает влияние и на изменение абсолютного значения выработки торговых работников. В сравнении с 2014 годом выработка на 1 торгового работника выросла на 1,73 млн. р. (выработка на 1 торгово-оперативного работника увеличилась на 2,19 млн. р.). В сравнении с 2013 годом выработка на 1 торгового работника снизилась на 0,47 млн. р. не смотря на рост выработки торгово-оперативных работников. Это связано с уменьшением их доли в общей численности торговых работников.
Отклонение 2015 года
Розничный товарооборот в действующих ценах (тыс. руб.)
Розничный товарооборот сопоставимых ценах (тыс. руб.)
Среднесписочная численность торговых работников, чел.
в том числе торгово-оперативных работников, чел.
Удельный вес торгово-оперативных работников, %
Среднегодовая выработка на 1 торгового работника исходя из товарооборота в действующих ценах, млн. р.
Среднегодовая выработка на 1 торгового работника исходя из товарооборота в сопоставимых ценах, млн. р
Среднегодовая выработка на 1 торгово-оперативного работника исходя из товарооборота в действующих ценах, млн. р.
Среднегодовая выработка на 1 торгово-оперативного работника исходя из товарооборота в сопоставимых ценах
Фонд заработной платы, млн. р.
Средняя заработная плата на одного работника, млн. р.
Уровень фонда заработной платы, %
Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Опережающий рост средней заработной платы в «Пятерочке» по сравнению с ростом производительности труда или аналогично опережающий рост фонда заработной по сравнению с ростом товарооборота означают увеличение удельных затрат на оплату труда на единицу товарооборота и наличие перерасхода на заработную плату.
Чистая прибыль в отчетном году уменьшилась на 2 тыс. руб. Все вышесказанное позволяет судить о том, что деятельность предприятия на данном этапе еще является экономически эффективным, некоторые ключевые показатели его деятельности растут, однако их рост происходит очень медленно и незначительно, что говорит о том, что организация находится на грани кризиса и финансовой неустойчивости.
1.2 Характеристика персонала
Проанализируем кадровый состав Супермаркета «Пятерочка». Определим среднесписочную численность персонала (таблица 1.3).
Среднесписочная численность персонала, чел
Представим динамику среднесписочной численности персонала Супермаркета «Пятерочка» за 2013-2015 гг. на рисунке 2.
Исходя из данных таблицы 5, мы видим, что с годами среднесписочная численность персонала в Супермаркете «Пятерочка» увеличивается. Следовательно, темпы роста за 2014/2013 составляют 101,5 %, а за 2015/2014 100,7 %.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью, также доля каждой категории в общей численности персонала и темп роста по каждой категории. Рассчитаем структуру персонала по категориям работающих (таблица 1.5).
Абсолютное изменение, чел.
Структуру персонала в динамике за 2013-2015 гг. в Супермаркете «Пятерочка» по категориям работающих, представим в виде диаграммы на рисунке 3.
Исходя из данных таблицы 1.3 и рисунка 3, мы видим, что общее количество работников за 2013-2014 гг. особо не изменилось, за исключением специалистов. В их случае, абсолютное изменение за 2014/2013 гг. составило 3 человека, а за 2015/2014 сократилось на 2 человека.
Абсолютное изменение, чел.
Проведем анализ возрастного состава персонала Супермаркета «Пятерочка» в таблице 1.5.
Изобразим структуру персонала предприятия по возрасту на рисунке 4.
Структуру кадров по половому признаку отразим в таблице 1.6.
Абсолютное изменение, чел.
Изобразим структуру персонала предприятия по полу на рисунке 5.
Таким образом, исходя из данных таблицы 8, мы видим, что в целом по предприятию доля мужчин преобладает.
Но, несмотря на это, темпы роста у женщин больше на 1 %, чем у мужчин.
Проанализируем структуру персонала за 2013-2015 гг. Супермаркета «Пятерочка» по образованию (таблица 1.7).
Абсолютное изменение, чел.
Изобразим структуру персонала предприятия по образовательному составу на рисунке 6.
Из таблицы 1.6 видно, что в Супермаркете «Пятерочка» преобладают работники с высшим и средним специальным образованием.
Следовательно, на предприятии работают грамотные дипломированные специалисты, это свидетельствует о более высоком качестве работы.
Также велика численность сотрудником с полным средним образованием.
Проанализируем структуру персонала Супермаркета «Пятерочка» за 2013-2015 гг. по стажу работы (таблица 1.8).
Стаж работы персонала
Представим предприятия структуру персонала по стажу работы на рисунке 7.
Исходя из данных таблицы 1.7, мы видим, что преобладают работники в категории со стажем от 5-10 лет, далее работники со стажем более 10 лет и меньше всего работников со стажем менее 5 лет. Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет более преобладающая часть, что говорит об опытности и стабильности персонала.
Рассмотрим данные о структуре персонала Супермаркета «Пятерочка» и представим их в виде итоговой таблицы (таблица 1.9).
Структура персонала по категориям
Структура персонала по возрасту
Структура персонала по полу
Структура персонала по уровню образования
Структура персонала по стажу
Структура персонала по уровню квалификации
Продавец продовольственных и непродовольственных товаров
Среднесписочная численность, всего
Проанализируем абсолютные показатели движения персонала Супермаркета «Пятерочка» (таблица 1.9).
Численность на начало года
— из учебных заведений
— по собственному желанию
— за нарушение трудовой дисциплины
— в связи с уходом в армию
— в связи с уходом на пенсию
— по состоянию здоровья
Численность на конец года
Движение персонала в организации можно также охарактеризовать с помощью относительных показателей (в процентах):
1. Коэффициент оборота по приему (Кпр) за 2013 год:
2. Коэффициент оборота по выбытию (Квыб) за 2013 год:
3. Коэффициент постоянства (Кп) за 2013 год:
4. Коэффициент текучести (Ктек) за 2013 год:
5. Коэффициент сменяемости кадров (Ксм) за 2013 год:
Изобразим численность на начало и конец года на графике (рисунок 11).
Таким образом, можно увидеть, что персонал Супермаркета «Пятерочка» ежегодно увеличивается, количество принимаемых работников превалирует над числом уволенных, из-за чего текучесть кадров можно расценить как незначительную, что характеризует организацию как благополучную в плане создания условий труда.
На предприятии большое внимание уделяется подбору и расстановке кадров, так как для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации.
При анализе использования рабочего времени, приведенные данные показывают, что имеющиеся трудовые ресурсы на предприятии используются достаточно полно. В анализируемом периоде в сравнении с 2015 годом выработка на 1 торгового работника выросла
На развитие товарооборота в 2015 году в равнении с 2013 годом оказали влияние следующие факторы: снижение численности торговых работников, увеличение числа дней, отработанных 1 торговым работником, увеличение продолжительности рабочего дня, снижение среднечасовой выработки на 1 торгового работника.
На данном предприятии отсутствуют непроизводительные затраты рабочего времени, что является положительным показателем. Можно сделать вывод о том, что организация управления производством на данном предприятии находится на высоком уровне, уделяется большое внимание сохранению лучших традиций коллектива, созданию условий для преемственности поколений, закрепления трудовых династий и общего развития работников.
2. Особенности управления персоналом супермаркета «Пятерочка»
2.1 Анализ системы управления персоналом
Управление персоналом в Супермаркете «Пятерочка» направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.
Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие в управление продажами, становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в Супермаркете «Пятерочка» представлена в таблице 2.1
Вид управления и содержание элементов
Ориентация на конечный результат
Разная степень свободы в организации труда
Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования
Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб
Преимущественно аналитические и организационные
Система управления кадрами в Супермаркете «Пятерочка» проходит в своём развитии 3 стадии:
— анализ ситуации (определение потребности в рабочей силе, исходя из планов продаж, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее);
— постановка целей (кадровые цели должны совпадать с целями организации). Цели включают меры по повышению продаж;
— контроль (сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников).
Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:
— наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;
— он может уволиться по собственному желанию;
— он может бастовать;
— он может переобучаться другим профессиям;
— уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров.
Концепция управления персоналом в Супермаркете «Пятерочка» базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов Ї минимизация вложений в наёмную силу.
Основные принципы управления в Супермаркете «Пятерочка»:
— чёткое разделение труда;
— чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;
— подчинённость личных интересов общим интересам;
— справедливое вознаграждение работникам;
— централизация в системе управления;
— чёткая регламентация полномочий руководителя;
— принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;
— принцип стабильности рабочих мест;
— поощрение инициативы низовых работников.
Важным для понимания деятельности предприятия является его организационная структура, которая отражает функциональные взаимосвязи и ответственность между работниками.
Основные цели политики Супермаркета «Пятерочка» в области управления персоналом:
— обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;
— комплексное управление эффективностью персонала;
— комплексное управление качеством персонала;
— максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.
Для достижения поставленных целей руководство Супермаркета «Пятерочка»:
1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.
3. Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.
Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества: управление кадровый стимулирование корпоративная
4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:
— планирование в области управления персоналом;
— подбор, наем и ротация персонала;
— обучение и развитие персонала;
— компенсация и мотивация персонала;
— управление корпоративной культурой.
5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, директор по персоналу и руководитель компании определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для облегчения подбора кандидатов в Супермаркете «Пятерочка» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником отдела и директором по персоналу. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, директор по персоналу приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:
1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов Супермаркета «Пятерочка» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.
Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
3. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств, директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.
Необходимо также при подборе кадров применять размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и также эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т. д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов Супермаркета «Пятерочка» сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому потенциалу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет работать новый специалист, и руководство компании.
Процесс адаптации в Супермаркета «Пятерочка» можно условно разделить на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.
2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.
В Супермаркете «Пятерочка» были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. О.