Что такое бизнес группа

Признаки и характеристика бизнес-групп.

Интегрированная бизнес-группа (ИБГ) —это объединение юридически самостоятельных, но хозяйственно зависимых друг от друга предприятий. Предприятия-участники ИБГ ведут согласованную деятельность, направленную на дос­тижение общей цели, и имеют единый центр управления, координирующий их действия.

В ИБГ, регулируемых на основе имущественных связей, выде­ляется классический холдинг, когда контрольный пакет акций и (или) имущество сосредоточены в головной (материнской) ком­пании («Газпром», РАО АВПК «Сухой» и др.).

Вторым в ИБГ по схеме является распределительный холдинг — это структура, в которой роль материнской выполняют несколько компаний, объединенных принадлежностью либо аффилированностью одному лицу или группе лиц («Альфа-Групп», «Интеррос», «Нива Черноземья» и др.).

Структура управления группой предприятий принципиально отличается от структуры управления одним предприятием. Тот факт, что ИБГ — это совокупность нескольких совместно действующих, но обособленных юридических лиц, а не одно юридическое лицо, играет решающую роль при построении организационной структуры ИБГ и структуры управления ИБГ. Предприятия-участники ИБГ обладают юридической самостоятельностью: они ведут собственный учет, имеют собственный управленческий аппарат, у них свой директор и своя бухгалтерия, свои собственные отдельные банковские счета и юридические адреса, они самостоятельно платят свои налоги и сдают свои отчеты. И объединение их в единый субъект хозяйственной деятельности — ИБГ- происходит на основе совсем других механизмов, чем те, которые объединяют подразделения внутри предприятия. Кроме общей структуры управления для всей ИБГ, каждое предприятие внутри ИБГ обладает своей собственной структурой управления. И эти структуры имеют между собой мало общего.

Для ИБГ существуют дополнительные механизмы управления, которые невозможно использовать в рамках одного предприятия. Например, одним из мощнейших механизмов управления является использование финансового контроля. Владение контрольными пакетами акций предприятий дает возможность управляющей компании ИБГ определять стратегические моменты в деятельности входящих в ИБГ компаний.

Дата добавления: 2014-12-22 ; просмотров: 1486 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник

Что такое группа компаний и зачем ее создают?

Группа компаний — это организации, объединенные по какому-то признаку: например, у них общий собственник, руководство или ресурсы. Группы создают, чтобы оптимизировать процессы и снижать издержки, но разделять бизнес только ради налоговой выгоды — незаконно

Виктор Подгорский

Дмитрий интересуется: «Я — владелец маркетингового агентства. За последние годы у нас сформировался сильный и самостоятельный отдел разработки. Партнеры посоветовали мне вывести его в отдельную организацию и создать группу компаний, чтобы оптимизировать управление и сэкономить на налогах. Это хороший совет? Что такое группа компаний, какие преимущества она дает?»

В законе нет понятия «группа компаний», а на деле группы есть

В российских законах нет понятия «группа компаний», но на деле многие компании так себя называют, например «Тинькофф», «М.Видео — Эльдорадо», «ПИК».

Группа компаний — это две или более организаций, которые добровольно признают себя группой и объединены по признаку: например, у них общий собственник, руководство или ресурсы. Между компаниями в группе могут быть имущественные, хозяйственные и управленческие отношения, но ни один из этих критериев не обязателен.

Вид деятельности у каждой компании в группе может быть никак не связан с остальными. Например, одна компания торгует компьютерами, другая производит шоколад, третья занимается образовательными курсами.

Есть несколько близких по смыслу юридических понятий, которые можно отнести к группе компаний:

В случае разбирательств с участием компаний в составе группы суд руководствуется этими положениями законов.

Зачем создают группы компаний

Группы создают, когда нужно объединить действия компаний для достижения общих целей либо, наоборот, разделить риски, налоги и операционные задачи. Примеры ситуаций, когда целесообразно организовывать группу компаний:

Принимая решение о создании группы, нужно взвесить все преимущества, недостатки и риски, о которых мы рассказываем дальше.

Преимущества группы компаний зависят от конкретной ситуации, вот самые очевидные:

Часто группы создают для оптимизации налогов, но здесь есть серьезные нюансы.

Отдельно о налогах. Важно отметить, что экономия на налогах не может быть единственной причиной создания группы: ФНС признает это незаконным дроблением бизнеса.

Пленум Высшего арбитражного суда РФ разъяснил: если суд установил, что главной целью разделения бизнеса было получение дохода только за счет налоговой выгоды, без намерения оптимизировать работу в других аспектах, — такое дробление незаконно.

За незаконное разделение бизнеса налоговая доначислит упущенную разницу, выпишет штраф — 40% от неуплаченной суммы налога, а руководителя компании могут судить по уголовной статье.

Суд признал разделение бизнеса незаконным
и взыскал доначисленные налоги

Что случилось. По результатам выездной проверки налоговая решила, что ООО «» — крупная сеть АЗС — искусственно разделило бизнес на отдельные ООО по несколько заправок, чтобы сохранить право на применение УСН и не платить НДС, налоги на прибыль и имущество. Арбитражный суд и апелляция поддержали позицию налоговой и доначислили эти налоги. «» обжаловало решение в кассационном суде.

Как налоговая доказала дробление. У всех организаций был общий бухгалтер, товарный знак, сайт, реквизиты. Сотрудники «» — менеджер, энергетик и управляющий — были учредителями и директорами организаций — участников схемы. За счет этого налоговая доказала, что ООО «» раздробило бизнес на подконтрольные компании только с целью минимизировать налоги.

Решение суда. Кассационный суд согласился с налоговой и утвердил решения нижестоящих судов. Налоговая правомерно перевела компанию с УСН на ОСН и доначислила неуплаченные НДС, налоги на прибыль и имущество.

Чтобы сэкономить на налогах законно, нужны дополнительные обоснования для создания группы компаний.

В судебной практике есть случаи, когда компаниям группы удалось доказать, что они делят бизнес с целью реальной оптимизации, а не только ради налогов. В следующем примере есть несколько аргументов, которые подтверждают добросовестность создания группы.

Суд признал разделение бизнеса законным и отменил требования налоговой

Что случилось. По результатам выездной проверки налоговая решила, что ЗАО ПТФ «Пекоф» искусственно создало несколько ООО: ТД «Пекоф», «Пекоф», «Вергинэ», «Пекофф», «Пекоф ЛТД» и «Чембар», чтобы разделить между ними собственность и процессы, применять в них УСН и ЕНВД и сократить налоги на добавленную стоимость, прибыль и имущество. Арбитражный суд и апелляция сочли претензии обоснованными и взыскали доначисленные налоги. ЗАО ПТФ «Пекоф» подало кассационную жалобу.

Аргументы компаний. С момента создания ТД «Пекоф» до регистрации «Чембара» прошло больше десяти лет. За это время у компаний прошли две выездные налоговые проверки и к ним не было претензий. Тот факт, что компании контролирует одно лицо, не является основанием для вывода о незаконном дроблении бизнеса

Все ООО вели раздельный бухгалтерский учет, имели отдельные балансы и расчетные счета, сами нанимали сотрудников, арендовали торговые площади, рассчитывались с контрагентами, за собственные средства закупали оборудование, платили налоги и сборы.

Представители компаний объяснили причины создания каждого ООО:

— Производственное предприятие ЗАО ПТФ «Пекоф» создало торговую компанию — ТД «Пекоф», чтобы снизить затраты на организацию розницы и выйти на новые рынки сбыта.

— «Пекоф» создали для исполнения инвестиционной программы правительства Пензенской области, при этом состав участников и руководителей этой компании неоднократно менялись.

— «Вергинэ» появилось в ходе российско-итальянского проекта. Итальянские партнеры потребовали зарегистрировать самостоятельную компанию для выпуска продукции под их брендом.

— ООО «Пекофф», ООО «Пекоф ЛТД» и ООО «Чембар» открыли для исполнения решений совета директоров Ассоциации пензенских промышленников и товаропроизводителей для «расширения номенклатуры, увеличения объемов, улучшения качества товаров народного потребления, пользующихся спросом у населения».

Решение суда. Кассационный суд признал позицию налоговой недоказанной, а требования об уплате доначисленных налогов — недействительными.

Недостатки группы компаний. Недостатки, как и преимущества, зависят от формы организации и системы управления компаниями. Среди проблем групп можно выделить следующие:

Компании группы обычно работают по согласованным правилам для выполнения общих стратегических задач. Это может ограничивать управление денежными потоками, принятие кадровых решений и другие аспекты работы каждой отдельной компании.

Как оформить группу компаний

Создание группы компаний не нужно оформлять юридически, это фиксируют только внутренними документами. Образование группы происходит через:

Типы групп. Группы компаний по структуре можно условно разделить на четыре типа:

Управление в группе. Участниками группы одновременно могут быть организации разных форм: ИП, ООО, АО, ПАО, кооперативы и товарищества. Они могут принадлежать одному или нескольким владельцам. При этом каждая из компаний группы может действовать как независимая организация со своим уставом, структурой и руководителем.

Централизация управления группой компании может быть сильной и слабой:

Источник

Группа компаний: особенности, специфика

Группа компаний. Что такое группа компаний и отличие от холдинга. Зачем создают группы компаний. Преимущества группы компаний. Минусы создания группы компаний.

В действующем российском законодательстве нет такого термина, как «группа компаний». Тем не менее, на практике он активно используется, как и сама эта форма объединений юридических лиц.

Что такое группа компаний и отличие от холдинга

Понятия «холдинг» также в законе пока нет (есть только понятие «банковский холдинг», то есть, термин узкого применения). Но исходя из исторически сложившегося значения термина в экономике подразумевается, что холдинг объединяет материнскую и дочерние компании, при этом материнская компания владеет большими долями в уставных капиталах дочерних. Соответственно дочерние компании зависят от материнской. Проще говоря материнская компания создает одну или несколько «дочек».

Группа компаний может объединяться по любому принципу. Чаще всего в российской действительности это просто несколько компаний любой организационно-правовой формы, которые принадлежат одному лицу, физическому или юридическому.

В законодательстве можно найти основания для употребления термина «группа компаний» и примерные определения:

Таким образом, группа компаний, это не просто (и не только) несколько компаний одного собственника, а консолидация юрлиц с общими экономическими интересами и целями. Хотя наличие одного собственника на практике чаще всего автоматически означает общую политику управления и связанность в деятельности компаний.

Зачем создают группы компаний

Нередко открытие новых юридических лиц диктуется бизнесом: взаимоотношениями с партнерами и сотрудниками (например, открытие АО позволяет привлекать инвестиции по сравнению с ООО), освоением новых направлений и производств. Наличие нескольких компаний позволяет структурировать производство и управление в разных областях, оптимизировать налогообложение (за счет разделения активов, объемов производств и доходов, возможности применения упрощенных режимов и т.д.). Искусственное дробление юрлица при этом может быть признано незаконным с пересчетом налоговых обязательств.

Объединение нескольких бизнесов в одних руках позволяет охватить весь рынок, тщательнее изучить спрос, предложить покупателям весь объем услуг. В экономической перспективе это повышение стоимости компании, реализация диверсификации (вложение средств в разные активы) с целью снижения предпринимательских рисков.

На более простом уровне функционирования группы компаний создаются, если становится сложно управлять бизнесом или нужно разделить несколько разных направлений.

Преимущества группы компаний

Активная консолидация в группы обусловлена следующими преимуществами:

Однако, создание группы компаний не гарантирует получение этих преимуществ. Почувствовать все плюсы можно только при выработке эффективной модели управления, которая будет отличаться в зависимости от конкретных обстоятельств.

Минусы создания группы компаний

У такой формы консолидации есть и существенные недостатки:

Нельзя не отметить, что в некоторых случаях определенные плюсы и минусы неактуальны.

Группа компаний позволяет упростить управление бизнесом, но создавать ее нужно всегда с учетом специфики конкретной ситуации.

Давид Гликштейн, менеджер. Пишу статьи, ищу интересную информацию и предлагаю способы ее практического использования. Верю, что благодаря качественной юридической аналитике клиенты приходят к юридической фирме, а не наоборот. Согласны? Тогда давайте дружить на Facebook.

В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.

Мы будем рады оказать Вам юридическую помощь по поводу минимизации юридических рисков и имеющимся возможностям. Мы постараемся найти решение, подходящее именно для Вас.

Звоните по телефону +7 (383) 310-38-76 или пишите на адрес info@vitvet.com.

Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).

Предлагаем своим клиентам наши юридические услуги по следующим направлениям:

Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).

Будем рады увидеть вас среди наших клиентов!

Звоните или пишите прямо сейчас!

Телефон +7 (383) 310-38-76
Адрес электронной почты info@vitvet.com

Юридическая фирма «Ветров и партнеры»
больше, чем просто юридические услуги

Источник

Структуры управления интегрированной бизнес-группой

Мария Евневич (журнал Top-Manager, Сентябрь 2005 г.). Размещено у нас 22.07.2007.

Сегодня российский бизнес, особенно ИБГ, все еще представляет собой непрозрачное с точки зрения структуры собственности, трудно управляемое формальными способами личностно-определенное явление.

Интегрированная бизнес-группа (ИБГ) — это объединение юридически самостоятельных, но хозяйственно зависимых друг от друга предприятий. Предприятия-участники ИБГ ведут согласованную деятельность, направленную на дос­тижение общей цели, и имеют единый центр управления, координирующий их действия.

К ИБГ относятся и холдинги — объединения предприятий на основе имущественных связей, и группы компаний, объединенные отношениями технологической зависимости (например, при переработке давальческого сырья). Группы компаний, интегрированные на основании личных связей, когда предприятия действуют совместно в силу каких-то персональных отношений между их руководителями, тоже включаются в понятие ИБГ. С одной стороны, связи внутри И БГ обладают большой устойчивостью: многие ИБГ существуют годами и даже десятилетиями. Причем это не только самые большие ИБГ государственного масштаба, такие как «Лукойл», «Газпром», РАО «ЕЭС», «Норильский никель» и т. д., но и огромное количество средних и малых групп, значимых не в масштабах России, а в масштабах какого-то отдельно взятого города или района. Но, с другой стороны, ИБГ всегда может изменить свой состав или быть расформирована, и при этом юридический статус ее участников не изменится, они останутся самостоятельными предприятиями.

При построении структуры управ­ления для ИБГ необходимо определиться, что мы строим: структуру управления объединением или структуру управления предприятием. Ответ на этот вопрос может зависеть от особенностей каждой конкретной ИБГ, но, безусловно, есть принципы, общие для всех.

ИБГ — это одновременно и совокупность обособленных юридических лиц, которые нужно рассматривать по отдельности, как разные объекты управления, и объединение, ведущее совместную, скоординированную де­ятельность, все предприятия которого подчинены одному и тому же руководству. Поэтому рассматривать такое объединение стоит как одно предприятие. На самом деле истина, как всегда, где-то посредине. В управлении ИБГ есть некоторые черты, характерные и для управления предприятием, но есть и такие моменты, которые с управлением предприятием ничего общего не имеют. Специфическим особенностям управления ИБГ как группой компаний и посвящена эта статья.

Структура управления группой предприятий принципиально отличается от структуры управления одним предприятием. Тот факт, что ИБГ — это совокупность нескольких совместно действующих, но обособленных юридических лиц, а не одно юридическое лицо, играет решающую роль при построении организационной структуры ИБГ и структуры управления ИБГ. Предприятия-участники ИБГ обладают юридической самостоятельностью: они ведут собственный учет, имеют собственный управленческий аппарат, у них свой директор и своя бухгалтерия, свои собственные отдельные банковские счета и юридические адреса, они самостоятельно платят свои налоги и сдают свои отчеты. И объединение их в единый субъект хозяйственной деятельности — ИБГ- происходит на основе совсем других механизмов, чем те, которые объединяют подразделения внутри предприятия. Кроме общей структуры управления для всей ИБГ, каждое предприятие внутри ИБГ обладает своей собственной структурой управления. И эти структуры имеют между собой мало общего.

Для ИБГ существуют дополнительные механизмы управления, которые невозможно использовать в рамках одного предприятия. Например, одним из мощнейших механизмов управления является использование финансового контроля. Владение контрольными пакетами акций предприятий дает возможность управляющей компании ИБГ определять стратегические моменты в деятельности входящих в ИБГ компаний.

Построению структур управления и организационных структур предприятий посвящено большое количество как научной литературы, так и публицистики. Ученые и исследователи анализируют различные виды организационных структур предприятий и предлагают в качестве результата правила, методы, способы и принципы построения идеальных в организационном отношении предприятий. Существует множество описанных в литературе и подробно изученных типов организационных структур предприятий: линейно-функциональные, дивизиональные, матричные, командные, сетевые. Но едва ли можно найти где-то аналогичные труды по структурам управления и организационным структурам для бизнес-групп. Хотя на самом деле проблема управления в И Б Г стоит ничуть не менее остро, чем на отдельно взятом предприятии, даже, скорее, более остро. Тем не менее во­прос остается слабо изученным.

Структуры управления предприятиями. Организационные структуры

Организационные структуры предприятий — это широко известные схемы, опирающиеся на функциональный, линейный, дивизиональный, матричный, сетевой, командный и другие подходы. Эти схемы распределения связей, полномочий, функциональных обязанностей и компетенций между отделами и сотрудниками предприятия.

В построении структур управления для ИБГ используются, в том числе, те же самые подходы, но они гораздо чаще и в гораздо большем масштабе подвержены смешиванию. Например, для предприятия в основе всей структуры управления может лежать один подход, допустим линейно-функциональный. В соответствии с ним управление разделяется по признаку функции, которую выполняет каждое лицо и подразделение на предприятии: генеральному директору подчиняется директор по маркетингу, директор по производству, директор по продажам, финансовый директор, главный бухгалтер и т. д., а им уже — соответствующие группы отделов и сотрудников.

Могут быть предприятия, всецело построенные с применением дивизионального подхода, когда сначала предприятие делится на дивизионы по географическому или продуктовому признаку, а все функциональные службы дублируются для каждого дивизиона. Например, есть крупная розничная торговая сеть, представленная в разных регионах. Генеральному директору сети подчиняется директор по Северо-Западу, директор по Центральному району и т. д., а им, соответственно, магазины в соответствующем районе (географический дивизиональный подход). Или на предприятии по производству продуктов питания есть генеральный директор, в подчинении у которого руководитель производства мясных продуктов, руководитель производства молочных продуктов и т. д., которые управляют соответствующими продуктовыми технологическими цепочками (продуктовый дивизиональный подход).

В рамках ИБГ, где возможна и большая географическая рассредоточенность входящих в группу предприятий, и продуктовая диверсификация, а при этом есть необходимость в ведении совместного управления финансами и согласования бухгалтерии, объединения рекламно-маркетинговых усилий и т. д., как правило, происходит соединение и использование нескольких подходов к построению организационных структур одновременно. Например, интегрированная группа может состоять из нескольких подразделений, созданных по продуктовому дивизиональному подходу. Есть группа, в которую включено предприятие, производящее лыжи, предприятие, производящее санки и предприятие, производящее снегоуборочные лопаты. Каждое предприятие имеет официально свою собственную бухгалтерию, а фактически все бухгалтера разных юридических лиц, входящих в эту группу, сидят в одном кабинете в головном офисе и работают как единый отдел. Рекламой и маркетингом занимается одна на всех служба, и единый отдел информационных технологий обслуживает все предприятия группы. Какой подход, функциональный или дивизиональный, в данном случае является главенствующим, определить невозможно. Такая ситуация характерна для большинства ИБГ

Специфика управления ИБГ

Кроме того, есть ряд специфических задач, которые необходимо выполнить при построении структур управления для ИБГ Возникает необходимость учитывать некоторые особенности управления ИБГ, которые обусловлены большим размером групп, их территориальной и технологической разобщенностью, непрозрачностью структуры собственности и персонифицированностью механизмов управления.

Следствием большого размера ИБГ является проблема управляемости. В силу таких факторов, как крупный размер, разнообразная структура, самостоятельность входящих в объединение предприятий — отдельных юридических лиц, в ИБГ существуют более сильные, в сравнении с отдельными предприятиями, центробежные тенденции. То есть все предприятия-участники ИБГ, при некоторой степени самостоятельности, рано или поздно начинают считать себя «достаточно крутыми, чтобы существовать отдельно и зарабатывать для себя больше». Другое, еще более распространенное проявление проблемы управляемости — это оппортунистическое поведение менеджеров на местах, разнообразное и всеобщее, от СЕО (Chief Executive Officer) до менеджеров среднего звена.

Одной из первостепенных задач при выстраивании структур управления является повышение управляемости ИБГ и обеспечение действенного, оперативного и эффективного контроля из центра за деятельностью подразделений, особенно обособленных географически.

Территориальная разобщенность и большой размер ИБГ могут привести к тому, что группа приобретает неповоротливость и теряет скорость реакции на происходящие в экономике изменения. Сохранение подвижности — это еще одно из требований, которые предъявляются к структуре управления ИБГ. Структура управления ИБГ должна отвечать одновременно требованиям управляемости и подвижности, что достаточно сложно, учитывая противоположную направленность этих требований в некоторых аспектах. При построении структуры управления для ИБГ самое надежное — это соблюдать «принцип простоты»: контролировать степень бюрократизации структуры и не допускать появления дополнительных уровней иерархии. У нас в России достаточно мало холдингов, выстроенных в виде иерархической пирамиды с несколькими вертикальными уровнями управления и владения акциями и долями. Таким классическим (пирамидальным) холдингом, где предприятие первого уровня владеет акциями предприятий второго уровня, а предприятия второго уровня, в свою очередь, владеют акциями предприятий третьего уровня, третий уровень владеет акциями четвертого, является «Лукойл». Одним из следствий большого числа уровней владения в группе является «тоннельный эффект», он же «эффект пирамиды», который заключается в том, что для контроля всего концерна или холдинга достаточно иметь контрольный пакет акций головного предприятия, что по номиналу составляет иногда меньше 1% от совокупных активов всей группы. То есть получается, что, владея акциями на сумму 100 000 в головном предприятии, можно контролировать концерн с активами, оценивающимися, к примеру, в 50 000 000. Хотя это построение является теоретическим — никто не продаст акции головного предприятия концерна за такие смешные деньги.

Еще одну сложность вызывает повышенное значение личного фактора в управлении ИБГ — даже по сравнению с нашими же отдельными (не объединенными в группу) предприятиями. Построение четкой структуры управления должно привнести в российские ИБГ элемент формализации процедур управления, что дает возможность делегирования полномочий или передачи управления в ИБГ и уменьшает негативные последствия при смене управляющих лиц. Сейчас еще во многих группах основным механизмом управления является использование личных связей, прямых указаний (в том числе и по телефону), но количество групп компаний, управляемых исключительно за счет личного фактора, продолжает снижаться, а количество структур управления, где формальные отношения собственности и влияния соответствуют реальным, — увеличиваться. В результате повышается организационная прозрачность ИБГ, что позволяет более эффективно отделять собственность от управления и вследствие этого развивать институт наемных управленцев высшего уровня. Это согласуется с тенденцией перехода России к корпоративной экономике.

Еще одна тенденция, наблюдавшаяся при становлении ИБГ в России, — это тенденция к обособлению. Крупные ИБГ стремились быть независимыми от институтов, с деятельностью которых они сталкиваются каждый день. А наилучший способ быть независимым от внешних общественных и экономических институтов — это сделать их зависимыми от себя. Это достигается формированием в рамках ИБГ того, что можно условно назвать «полной торгово-промышленно-финансовой структурой». Это как минимум собственный банк, страховая компания, негосударствен­ный пенсионный фонд и торговый дом в дополнение к промышленной структуре. Естественно, создать вокруг себя эту самодостаточную структуру под силу только крупным ИБГ но стремятся к такому положению дел также и средние, и мелкие группы, пусть с переменным успехом. Тенденция к формированию группами компаний независимой структуры, способной к «экономическому самообслуживанию», сохраняется.

Российский крупный бизнес существует преимущественно в форме бизнес-групп, которые отличаются большим организационным разнообразием. Это совокупности очень непохожих друг на друга предприятий, действующих как единое целое. Предприятия объединяются разнообразными видами связей: формальными и неформальными; технологическими, персональными и имущественными. Структура ИБГ может быть прозрачной и непрозрачной для внешнего наблюдателя. Большинство российских ИБГ диверсифицированы — это конгломераты, а по отраслевой принадлежности самые распространенные — это промышленные, торговые и торгово-промышленные И БГ. В сфере услуг И БГ представлены в меньшей степени.

Структура управления вертикальными ИБГ существенно отличается от структуры управления горизонтальными ИБГ. Структура управления горизонтальными ИБГ, имеющими в своем составе предприятия, распределенные по продуктовому или географическому принципу, предполагают структуру управления, сформированную с использованием дивизионального принципа. Горизонтальные объединения характеризуются большим количеством связей, соединяющих предприятия одного уровня с головной компанией. Предприятия 2-го уровня делят между собой рынок по продуктовому или географическому принципу. Управление осуществляется из единого центра — холдинговой компании, управляющей компании и т.п., роль дивизионов играют предприятия, входящие в объединение.

Структура управления горизонтальными объединениями достаточно проста в сравнении со структурой управления вертикальными и смешанными объединениями. Центральная компания объединения занимается, в первую очередь, контролем и отслеживанием охвата рынка.

Структура управления вертикальным объединением основывается на последовательном владении предприятиями в несколько уровней. При этом возникает «эффект пирамиды», одним из неприятных последствий которого является проблема меньшинства (проблема миноритарных акционеров). В России вертикальные структуры управления ИБГ и распределения финансовых связей встречаются достаточно редко, только в «отлаженных», жестко структурированных объединениях холдингового типа.

Структуры ИБГ в зависимости от типов связей: имущественные, персональные, технологические

Наличие единого центра управления — это неотъемлемое свойство ИБГ. Поэтому централизация управления — это одно из необходимых условий организации управленческих структур для ИБГ. Централизованный орган управления в ИБГ может существовать в различных формах, как и на предприятии, он может быть и единоличным, и коллегиальным, но характер этой коллегиальности в ИБГ сильно отличается оттого, что мы видим на отдельном единичном предприятии.

Структуры управления ИБГ, управление в которых опирается в первую очередь на имущественные связи, подразделяются в зависимости от картины распределения прав собственности между предприятиями:

ИБГ из основного и дочерних обществ (классический холдинг). К классическому холдингу относятся объединения предприятий, выстроенных на основе четких финансовых связей между предприятиями, например, контрольный пакет формальных прав собственности всех предприятий группы сосредоточен в руках материнской компании. Классическими холдингами в российской промышленности можно считать «Газ­пром», РАО «ЕЭС», «Связьинвест», «Норильский никель», ряд нефтяных компаний (например, «Лукойл»).

ИБГ на основе взаимоучастия в капитале (система взаимоучастия). В системе взаимоучастия контрольные пакеты акций участников бизнес-группы распределены между ними. В такой бизнес-группе отсутствует материнская компания как единый центр принятия стратегических решений. Но, как правило, взаимоучастие характерно только для нескольких компаний, образующих совместно главное предприятие в ИБГ.

ИБГ, в которых централизация кон­троля достигается благодаря личному участию (личной унии) собственников компаний, называют распределенными ми холдингами. Собственники в совокупности выступают в качестве основного предприятия по отношению к остальным компаниям — участникам группы. К распределенному холдингу можно отнести такую структуру, где роль материнской компании выполняют несколько самостоятельных фирм, объединенных принадлежностью или аффилированностью одному лицу или группе совместно действующих физических лиц. Это наиболее характерная для российской экономики форма организации ИБГ, потому что для России более предпочтительна одноуровневая в реальности структура управления, когда управление всеми предприятиями осуществляется напрямую из единого центра управления (фактически), притом что оформлено такое управление может быть и в несколько уровней. Хотя цепочка последовательного владения состоит из нескольких уровней предприятий, реальные отношения управления существуют только между предприятием верхнего уровня — головным и всеми остальными, потому что все промежуточные предприятия являются на 100% дочерними по отношению к вышестоящим.

В России наиболее часто встречающиеся ИБГ — это распределенные холдинги. Это ИБГ, в которых контрольные пакеты акций основных участников группы сконцентрированы у нескольких юридических лиц. Эти юридические лица, в свою очередь, при выявлении всей цепочки оказываются принадлежащими одному собственнику или группе собственников, осуществляющих совместное управление ими. Эта группа собственников и есть реальное головное предприятие. По структуре собственности оно непрозрачно. Причиной построения таких сложных схем являются специфические условия, в которых вынуждены работать предприятия и группы компаний, ведущие бизнес. Окружающая среда предъявляет к российскому бизнесу свои жесткие требования.

Есть ряд специфических причин, по которым столь сложные построения являлись оптимальными для России в течение долгого времени:

Неурегулированность и отсутствие защиты формальных прав собственности.

Невозможность предъявления легального источника доходов, а следовательно, и приобретенной на
эти доходы собственности.

Уровень налогообложения на­столько высокий, что полная упла­та налогов делает хозяйственную деятельность невозможной.

На данный момент среди крупнейших российских предприятий и групп компаний наметилась тенденция к публичному объявлению состава своих акционеров, что может изменить ситуацию, пусть не сразу, но со временем, и даст возможность формализации структур управления.

Структуры управления для ИБГ, основанных на технологических связях, работают за счет регулирования доступа к отдельным производственным ресурсам. Такое управление может существовать внутри бартерных или давальческих схем. Управление и контроль на основе технологических связей могут предполагать также централизованные снабжение и сбыт, общие информационные ресурсы, кредитные услуги, страхование, лизинг и т. д. Возможно совместное учреждение и использование недостающих рыночных структур.

Например, некоторые виды сетевых индустриальных организаций (СИО) можно считать ИБГ, построенными на технологических связях — технологические группы. Технологические группы — это совокупность предприятий, связанных долговременными кооперационными и информационными связями. Характерным для российской экономики механизмом интеграции в СИО служат давальческие поставки сырья или соглашения между предприятиями единой технологической цепочки о применении «денежных суррогатов», например векселей. При этом ограничивается хозяйственная самостоятельность предприятий.

Подобные структуры были распространены в российской экономике в конце прошлого века. По данным «Российского экономического журнала», в 1998 году из давальческого сырья было произведено, к примеру, около 75% полиэтилена и полипропилена, более 85% технологической извести, более 80% продуктов нефтепереработки, около 95% чугуна и стали и т. д. Сейчас значение и количество подобных бизнес-образований снижается.

Закрепление размера долей во всех предприятиях группы

Этот принцип относится только к так называемым распределенным холдингам, наиболее распространенной в России форме организации ИБГ. Заключается он в том, что если собственность в группе распределена таким образом, что ряд лиц (как правило, физических, как бы это ни было оформлено) владеют всеми предприятиями группы совместно, то доли, в кото­рых они являются собственниками, должны быть равными для всex предприятий. То есть если собственник 1 имеет долю — 20%, собственник 2 =50% и собственник 3 = 30% в предприятии А, то в предприятии В соотношение их долей должно оставаться таким же: доля собственника 1 = 20%, доля собственника 2 = 50%, доля собственника 3 — 30%. В противном случае возникает широко известная проблема меньшинства.

При приобретении долей, соответственно, эти доли должны приобретаться во всех предприятиях одновременно, и изменения должны вноситься в учредительные документы всех предприятий группы. Приобретение акций или долей только в одном, пусть даже прибыльном, предприятии из состава группы нецелесообразно, так как по решению основных собственников прибыль может аккумулироваться на любом предприятии группы, и это может оказаться не то предприятие, акции или доли в котором были приобретены внешним инвестором.

Для распределенных холдингов необходимо, чтобы собственники, совместно владеющие группой, владели долями в одинаковой пропорции для всех предприятий.

Разделение связей (функций) управления и деятельности

Эта характерная черта может также называться «разделение центра управления и центра деятельности». Суть явления в том, что во многих ИБГ управление группой при помощи, как правило, финансовых связей осуществляет некое головное предприятие, которое может существовать в разных формах, а управление технологической — основной производственной деятельностью осуществляет команда профессиональных управленцев, не занимающихся вопросами общего управления.

Это касается не только центров управления финансовой, управленческой и производственной деятельностью, но и всех прочих связей, возникающих между предприятиями-участниками ИБГ.

Часто в ИБГ, как средних и малых, так и в достаточно крупных, финансовые и технологические св­зи не повторяют друг друга. Например, многие объединения, имеющие производственную цепочку из нескольких переделов, на каждом из которых действуют самостоятельные компании, управляются одной (или несколькими) компаниями верхнего уровня напрямую. То есть цепочка технологических связей насчитывает 3 и более звеньев, а цепочка финансовых связей — только 2.

Контроль отношений групп влияния

Одной из важнейших отличительных черт управления российскими ИБГ является необходимость особенно тщательного контроля групп влияния: их взаимоотношений, воздействий на работу предприятия и уместности предъявляемых ими требований.

Для России характерно несколько иное, чем в западных странах, распределение так называемых групп влияния (stake holders), пре­тендующих на финансовый результат предприятия.

Если на Западе основные группы влияния — это собственники и инвесторы, — как внутренние группы влияния, и кредиторы — как внешние, то в России это также и инсайдеры (как внутренние группы влияния), и представители исполнительной власти и криминальные структуры (как внешние).

Эти группы влияния не обладают формальным, но обладают фактическим правом собственности.

В современной России, в отличие от Запада, из всех групп влияния формализованными механизмами воздействия на предприятие обладают только собственники, остальные группы влияния пользуются неформальными способами воздействия. Поэтому при построении структуры управления группой необходимо учитывать наличие альтернативных механизмов контроля деятельности и распределения финансового результата. Поэтому эффективная структура управления должна обеспечивать устойчивое равновесие во взаимоотношениях между «фактическими» собственниками, даже если формально они отношения к предприятию или группе не имеют.

Получается, что сегодня в России реальный состав собственников предприятия или в ИБГ и фактическая структура собственности задается не документами и формализованными связями, а сложноЙ совокупностью неформальных, преиму­щественно личных связей. Такие связи, несмотря на их юридическую неподтвержденность, необходимо равноправно учитывать при построении структур управления. И именно ввиду юридической неподтвержденности связей, которые формально не закреплены, и невозможсности получить официальную достоверную информацию о собственниках формирование структур управления ИБГ, основанных на формальных, задокументированных связях, отношениях и правах, крайне сложно.

Сегодня российский бизнес, особенно ИБГ, все еще представляет собой непрозрачное с точки зрения структуры собственности, трудно управляемое формальными способами личностно-определенное явление. Создание крупного российского бизнеса в таком виде не встретило больших проблем только благодаря совокупности специфических условий, одним из которых была непрозрачность отношений собственности. Она, хоть и была необходимым условием формирования крупного российского бизнеса, но повлекла за собой такие издержки, как потери в доходах государственного бюджета и деформация деловой этики: коррупция, олигархические связи и т. д. Но на данный момент наметилась тенденция к раскрытию структуры собственности крупными бизнес-образованиями, и продолжением этого может стать серьезное изменение картины крупного российского бизнеса.

Источник