Что такое бирюзовый разговор
Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России
Термин «бирюзовое управление» совсем молодой, его ввел консультант и бывший партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу в 2014 году. Хотя организации, придерживающиеся этого принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Лалу разделил компании по цветам согласно их управленческой модели, где красный соответствует самой импульсивной и неорганизованной, а зеленый — наиболее близкой к современному человеку осознанной организации с социальной ответственностью. Но Лалу понял, что это не последняя ступень, и выделил бирюзовую — эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией. Это новый крутой виток развития бизнеса.
Высшая цель и самоуправление
Бирюзовые организации часто называют организациями будущего или живыми. В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет.
Самое важное в бирюзовом управлении — эволюционная цель, миссия компании. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства. Так, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко называет эволюционной целью своей компании продукты с честным составом во всех магазинах страны.
Второй важный принцип — самоуправление. Организация строится на отсутствии вертикали власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Вторые при этом практически не участвуют в принятии решений. Такой подход не дает рядовым сотрудникам возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не простым винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. В руководстве для новых сотрудников в компании — разработчике компьютерных игр Valve (игры Counter-Strike, Dota 2 и др.) сообщается, что существует основатель, он же президент, который не является начальником: задачи любого уровня и сложности распределяются между самими коллегами. Кто задачу решает, тот и несет за нее ответственность. Это очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на постановку ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает.
Сам себе начальник
В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.
Особое внимание уделяется людям в компании. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, 82% миллениалов утверждают, что будут более лояльны к своему работодателю, если тот предоставит гибкие условия работы: вариативность графика, часы присутствия в офисе и так далее. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.
Все для людей
Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое.
Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном.
Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.
Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах.
Бирюзовое управление в России
Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.
Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. Спустя год цифра выросла более чем на 80%, а в 2018 году может достичь и вовсе 50 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим.
Культивирование «искреннего сервиса» привело компанию «Фабрика окон» к показателю удовлетворенности клиентов (NPS) в 94%: 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».
«Бирюзовыми» могут быть не только компании, но и инвесторы. Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться.
Мифы о «бирюзе»
Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.
От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.
Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.
Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований.
Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это.
Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. В банке «Точка», который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.
Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям.
Бирюзовые организации: примеры и общие ответы
Живу и тружусь в основном в Иркутске: в двух организациях, которые сложно назвать классическими. Одна относительно крупная: на примерно, т.к. есть приходящие фрилансеры, 20 человек оборот составляет несколько десятков миллионов рублей в месяц, а вторая — хобби, которое с двумя товарищами «по цеху» пытаемся монетизировать.
На Хабре есть статьи, посвящённые так называемым бирюзовым (по поводу цвета идут споры: кто-то развивает идею до изумрудных, кто-то останавливается на жёлтых, но всё это частности, и статья не об этом) организациям. Их же называют: синергетическими, холакратическими (не стоит путать с охлократическими). Есть и посты предостерегающие. И всё же…
Вот несколько из них (для тех, кто не совсем в курсе, о чём речь):
А вот и сферы, которые изучил сам Ф. Лалу:
В России, например, этот опыт пытаются применять:
Вот как, например, может выглядеть схема подобной организации:
Очень часто в адрес подобных организаций появляется критика примерно следующего содержания: «Бирюзовые организации — исключительно умозрительная модель… перечисленные в статье виды бизнеса — это не бизнес, а некое „времяпрепровождение“ — консалтинг, изотерика и всякая фигня», но, если обратиться к списку выше, то можно увидеть, что это — далеко не так.
Второй антитезис всегда заключается в следующем (цитаты взяты из обсуждений к публикациям по теме в Сети): «К сожалению, это мало применимо в России! Глубочайшие корни нашей бюрократической машины вырвать невозможно! В такую „бирюзовую компанию“ непременно нагрянет проверяющий и потребует отчеты, справки, и т.п. А потом еще и накажут. ».
Но, во-первых, если вы знакомы с действующим законодательством РФ, наверняка знаете, что сегодня даже официально можно в Уставе расписать права и обязанности совершенно не так, как раньше (об этом, думаю, стоит поговорить отдельно в другой раз). Да, Генеральный директор — всё ещё важное лицо, но и только. Во-вторых, модель БО не требует нарушения законодательства: она лишь призывает сокращать бюрократические издержки, при том — внутри компании. Скажем, там, где есть менеджер по контролю качества или даже менеджер по продажам — он не нужен, если структура компании позволяет подобные звенья не создавать (отличное пособие по теме — «Клиенты на всю жизнь», хоть это и не совсем о БО).
Приведу два простейших примера, что встречались в трудовой яви, когда «бирюзовый подход» рождался сам собой:
Если коротко, то суть в том, что единых стандартов и не должно быть: принципы — да, но не стандарты. На самом деле, как это странно ни звучало, но этих стандартов нет и в компаниях, которые в той же классификации называются «оранжевыми». Скажем, Coca-Cola и ИП Иванов И.И. работают как организации оранжевые, но будут ли их модели совпадать там, где речь идёт о стандартах? Исходя из опыта — нет. Но принципы — безусловно.
Для того, чтобы глубже понять ценно БО, нужно разобраться в том, чем различаются:
Но на сегодня закончу, обозначив ещё один очевидный вопрос: «а зачем это публиковать на Хабре?».
P.S. Откуда брались точки зрения:
Бирюзовое самоуправление: что нужно знать, создавая независимую команду
Самоорганизация и «бирюзовость» моментально стали трендом в России, но есть и подводные камни. Что выгоднее – классический менеджмент или свободная команда – при создании IT-решения? Мы в SimbirSoft делимся мнением, кому подходят бирюзовые команды и как оптимально выстроить взаимодействие.
В этой статье мы опираемся на наш опыт построения команд и использования гибких методологий. Мы уделим основное внимание критериям создания бирюзовых команд и возможным рискам. Надеемся, что статья будет полезна компаниям, внедряющим практики самоуправления, в том числе при заказе или разработке IT-решений.
Карта бирюзовых бизнесов России, составленная Ru Teal Community (Facebook)
Помните, когда самоуправление оказалось в центре внимания? После выхода в 2014 году бестселлера Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в основу которого легла цветовая классификация компаний – от авторитарных красных до синергетических бирюзовых. Последние следуют трем ключевым принципам:
— стремление быть целостными: единой командой, а не «винтиками» или «шестеренками» системы;
— самоуправление в рамках выделенной области;
— наличие эволюционной цели – ответа на вопрос, куда движется компания.
Сами по себе эти принципы универсальны, своего рода «правила хорошего тона» для любой современной компании. Что же изменилось с появлением бирюзового подхода?
Философия самоуправления тесно связана с осознанностью, еще одним всемирным трендом. Требования молодых специалистов к работодателям растут. Представители Y и Z поколений настроены на 100% профессиональную самореализацию, они хотят знать и разделять ценности компании, самостоятельно принимать решения внутри команды. Зачастую молодые специалисты не могут работать в традиционной жесткой иерархии. В этих обстоятельствах многие компании-гиганты готовы экспериментировать, предоставлять больше свободы своим сотрудникам.
Основа бирюзового подхода – это самоуправление, которое проявляется в каждой компании индивидуальным набором практик. Зачастую классический менеджмент сохраняется в отдельных направлениях: операционная деятельность, бухгалтерия. Наряду с этим, есть независимые команды со своей зоной ответственности. Например, в банке – это группа отдельного филиала или группа, которая отвечает за создание нового сайта, мобильного приложения. Топ-менеджер может работать в составе бирюзовой команды и брать на себя новые роли – например, отвечать на вопросы клиентов вместе со службой поддержки.
В России уже около сотни компаний, которые с гордостью разделяют бирюзовые ценности. Например, широко известные примеры – «ВкусВилл», «Сбербанк», QIWI и другие компании в различных сферах бизнеса. Немало и тех, кто только задумывается о внедрении инноваций.
С бирюзовым подходом связывают как положительные ожидания, так и негативные:
Иногда самоуправление считают некой «волшебной таблеткой», которая творит чудеса – все сотрудники самостоятельны и энергичны, их не нужно контролировать, бизнес автоматически приносит прибыль. Некоторые положительные кейсы в России уже есть. Так, продуктовым магазинам «Вкусвилл» удалось в значительной мере наладить процессы самоуправления, а заодно снизить недостачу и затраты на менеджмент. Однако, очевидно, что такие результаты зависят от множества факторов.
Скептики считают, что многие российские компании выросли на плановой экономике и не готовы к самоуправлению. Нередко можно услышать мнения, что «бирюзовость» – это неизбежный хаос, нарушение бюджетов и сроков. Разберемся, насколько это справедливо.
Как показывает наша практика, многие предприятия передают независимым командам часть обязанностей, в частности, когда заказывают разработку IT-продуктов. Самое сложное для бизнеса – выбрать, с чего начать, как построить пилотную группу.
Способы организации бирюзовой команды зависят от потребностей и целей бизнеса. Часто встречаются два следующих варианта:
1) Постепенное расширение зоны ответственности
Зачастую самоуправление – это эксперимент, призванный улучшить отдельные показатели работы команды (например, удовлетворенность, вовлеченность, ответственность). В этом случае зона ответственности команды расширяется постепенно, с минимальным контролем со стороны топ-менеджмента компании.
2) Элементы классического менеджмента
Если бирюзовая команда отвечает за выпуск конкретного продукта (сайта, приложения), то элементы самоуправления могут сочетаться с классическим менеджментом. В первую очередь для того, чтобы определить цель, сроки и бюджет проекта. При этом каждый участник бирюзовой команды, как правило, отвечает за свой фронт работ, но вместе с тем желательно выбрать ответственных лиц, которые будут принимать конечное решение по выпуску продукта.
Как внедрить самоуправление с минимальными финансовыми рисками?
Очевидно, что низкие риски возможны только в том случае, когда компания располагает свободными деньгами. Например, это стартап, у которого есть стабильное финансирование на год и более. Постепенный переход к самоуправлению требует от компании тщательного планирования.
Разработка IT-систем – одна из «самых бирюзовых» отраслей в России. IT-компании давно выстраивают командную работу по гибким методологиям, внедряют отдельные практики Agile (например, из фреймворков Scrum или Kanban) и разделяют задачи на короткие отрезки для ускорения релиза. Эти процессы требуют высокой ответственности: как каждого специалиста, так и всей команды.
Мы в SimbirSoft создаем IT-решения для разных сфер бизнеса. Изучая опыт коллег и свой собственный, мы познакомились с различными формами самоуправления и их влиянием на результаты проектной работы.
Некоторые разработчики настороженно относятся к самоуправлению на стороне заказчика. Их опасения сводятся к следующему: хаос на проекте, отсутствие единого ответственного лица, смещение сроков. Один из наших коллег рассказывал следующий кейс:
Однажды мы разрабатывали приложение для бирюзовой команды. Мы долго ждали обратной связи по дизайну, но назначенный эксперт молчал. Наконец, тимлиду пришлось поторопить его и попросить объяснений, что же он делал целый день. А тот сказал – у меня целый день был митинг по итогам другого митинга. А у тимлида даже не было возможности повлиять на результат: только «выразить беспокойство» – и провести еще один митинг! В результате работа зависла почти на месяц.
Однако, приведенный пример – скорее исключение. По нашему опыту, если на стороне заказчика с нами общается самоуправляемая команда – сотрудничество может быть очень продуктивным.
Как правило, такая команда инициативна и внимательно относится к нашим предложениям. Зачастую она принимает внешнюю команду разработчиков как часть большой семьи, тех, кто помогает улучшать IT-продукт.
Мы в SimbirSoft постоянно знакомимся с элементами самоуправления, которые приняты у наших заказчиков, а отдельные приемы внедряем в свою работу. Каждый наш специалист может пробовать себя в новых ролях и проектах, принимать участие в выстраивании рабочих процессов, предлагать идеи через внутренние платформы «Я решаю» и Idea Management.
Как проверить, что команда готова стать бирюзовой?
Успех самоуправления во многом зависит от качества коммуникаций между специалистами, их понимания того, как работать и кто за что отвечает. «Локомотивом» бирюзовой команды зачастую могут стать зрелые, опытные специалисты, которые уже сформировали в себе «привычку работать» и высокую личную ответственность. Важно хорошо знать каждого сотрудника, его склад характера и возможности.
Гибкость и самоуправление – эти тренды получают все большее распространение на Западе и в России. Бизнес готов частично передавать ответственность в руки своих сотрудников, объединенных в независимые команды. В этой области есть как удачные, так и негативные примеры.
Если бирюзовая команда отвечает за разработку и развитие продукта, важно с самого начала продумать механизмы самоуправления и принятия решений. Это позволит сделать командную работу наиболее эффективной. Если вы работаете с жестким дедлайном и нуждаетесь в четко прогнозируемом результате, то у бирюзового пути есть определенные риски. Вероятнее всего, в этом случае вам необходимо использовать отдельные инструменты традиционного менеджмента. Например, в нашей практике именно классические команды обеспечивают стабильный результат.
Бирюзовый след
Концепция бирюзовой организации и, в частности, идея самоуправления будоражит умы российских предпринимателей. Реальные проекты пока приживаются с трудом: эксперимент в Сбербанке закончился неудачно, компания «Кнопка» отказалась от холакратии. И все же многие компании связывают свое будущее именно с самоуправлением, так как рассчитывают, что оно придаст им необходимую гибкость.
«Мы создаем бирюзовую организацию, и в нашем случае это вынужденная мера», — говорит Алексей Шестериков, генеральный директор и совладелец компании Awatera, лидера на рынке переводческих услуг. Компания образовалась полтора года назад в результате слияния двух игроков — «Трактата» и ABBYY Language Solutions. В каждой организации работало примерно 150 человек, но культура сильно отличалась. В «Трактате» царила дружеская, почти семейная атмосфера и взаимовыручка, акционеры редко появлялись в офисе и могли заниматься другими проектами. Но результаты не устраивали руководство компании — бизнес развивался медленно или даже стагнировал. В ABBYY LS, наоборот, был принят жесткий стиль управления, отделы бились за выполнение KPI, конкурировали между собой, и компания динамично росла.
ИДЕЯ КОРОТКО
Владельцы планировали сделать объединенную структуру технологичной, способной быстро меняться. Легче всего было бы насаждать процессы и культуру одной из компаний, но ни та, ни другая культура не были идеальными. В итоге решили объединить процессы, используя лучший опыт обеих команд, и на этой базе создавать новую компанию с новым названием и новой культурой. «Мы решили, что для нашей задачи как раз подходит бирюзовая концепция», — говорит Алексей Шестериков.
В 2016 году в России вышла книга экс-партнера McKinsey Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и сразу стала мегапопулярной. В ней предложена идея бирюзовой организации. Плоские структуры и самоуправляемые команды существуют давно, но именно Лалу создал яркий запоминающийся образ, который проник в умы менеджеров и предпринимателей. По его мнению, красные компании — импульсивные и неорганизованные, они живут по принципу стаи и вожака. Янтарная модель — конформистские структуры (религиозные учреждения, армия). В оранжевых компаниях царит культ эффективности, а успех измеряют прибылью. Зеленые поддерживают семейную культуру, социальную ответственность. Наконец, новый, эволюционный тип организаций — бирюзовые. Лалу выделил три основные характеристики бирюзовой компании.
Самоуправление. В бирюзовой структуре нет иерархии и нет начальников. Лидеры есть, но они не раздают указания — сотрудники сами принимают решения. Для распределения ролей и устранения конфликтов существуют специальные процедуры; внутренняя мотивация ценится гораздо больше внешней.
Целостность. В бирюзовых компаниях царит атмосфера доверия, нет места символам статуса, лжи и манипуляции. Люди следуют призванию и ценностям.
Эволюционная цель. Прибыль — это побочный продукт выполненной работы. В бирюзовых организациях стратегию не спускают сверху. Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания KPI.
Много ли в мире организаций, которые соответствуют всем этим признакам? Фредерик Лалу привел примеры одиннадцати компаний. Среди них — Buurtzorg (медицинский уход на дому, Нидерланды), Patagonia (одежда для активного отдыха, США), FAVI (меднолитейный завод, Франция), Берлинская евангелическая школа, Morning Star (переработка помидоров, США) и другие. Как поясняет управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев, который лично посетил семь организаций «списка Лалу», он не слышал, чтобы на Западе на конференциях активно обсуждали бирюзовые организации. Зато в России тема неизменно вызывает дебаты. Причин здесь несколько.
В России, по мнению Бехтерева, некоторые менеджеры рассчитывают на волшебную пилюлю. А Лалу подал свои идеи в яркой упаковке, кажется, что их можно легко внедрить. По словам консультанта, сегодня в России многие компании называют себя бирюзовыми, но по сути таковыми не являются, а под бирюзовостью часто скрывается управленческий бардак. Сделав бизнес самоуправляемым, менеджеры также хотели бы освободить время для других проектов и снять с себя ответственность. Кого-то, например, вдохновляет опыт генерального директора Qiwi Сергея Солонина, который отправился в многомесячное кругосветное путешествие, а компания продолжает успешно развиваться.
Руководители, задумавшиеся о внедрении самоуправления, должны быть готовы к сложностям. Во-первых, говорит Сергей Бехтерев, для начала нужно овладеть приемами традиционного менеджмента — ни один бизнес из «списка Лалу» от них полностью не отказывается. Во-вторых, многим кажется, что самоуправление — это демократия, но, как отмечает глава банка «Точка» Борис Дьяконов, холакратия даже более жесткая система, чем классический менеджмент. В основном документе холакратии — конституции — прописано все, вплоть до фраз, которые надо говорить сотрудникам. Компания «Кнопка» отказалась от холакратии после двух с лишним лет внедрения. Один из основателей «Кнопки» Андрей Завьялов объяснил причину так: «Процесс стал превалировать над результатом. Тебе надо быстро что-то сделать, а у тебя процедур на полчаса».
В-третьих, для бирюзовых компаний важен принцип «все знают все» — тогда сразу видно, кто из членов команды отклонился в сторону. «Без подобной информационной прозрачности самоуправление работать не будет», — добавляет Сергей Бехтерев. Для создания такой среды требуется серьезная ИТ-платформа.
В четвертых, самоуправление — инструмент для работы со зрелыми независимыми людьми, осознающими свое призвание, им не нужен начальник, который будет ставить задачи. Но если люди не готовы к такому, внедрять новшества будет нелегко. Например, в Awаtera честно признаются, что недооценили сложность задачи. Слияние компаний, смена руководителей и переезд офиса привели к тому, что организацию в течение года покинули около 30% сотрудников. «Мы решили поощрять инициативу снизу, чтобы сотрудники предлагали свои идеи, но в ответ часто слышали критику. Возможно, людям мешал стресс», — рассказывает Алексей Шестериков. В итоге решили действовать сверху и начать с команды топ-менеджеров. Например, ввели для всех одинаковые зарплаты и каждого сделали миноритарным акционером. Кроме того, у высших руководителей одинаковые KPI — они зависят только от чистой прибыли компании. Следующий шаг — сделать топ-менеджеров взаимозаменяемыми, а затем ротировать их по направлениям.
Наконец, самоуправляемая организация, по сути, принадлежит самой себе, а не собственнику, и с этим владельцу бывает сложно смириться. Если сотрудники все видят, он не сможет нанимать людей или тратить прибыль по своему усмотрению. Например, Алексей Шестериков признается, что пока не готов отдать рядовому персоналу финансовые рычаги, хотя решение 90% финансовых вопросов передал команде топ-менеджеров.
Но даже если преодолеть все перечисленные трудности, нет гарантии, что подход, описанный Лалу, будет эффективен. Научных исследований того, как самоуправление влияет на прибыльность бизнеса, пока нет. Однако российские компании, внедряющие различные методы самоуправления, видят в развитии этой модели будущее.
Банк без начальников
«С “бирюзой” у нас длительные и непростые отношения», — сказал глава Сбербанка Герман Греф в декабре 2018 года во время прямой линии с сотрудниками. И признал, что первый проект по внедрению бирюзового управления провалился — продажи в пилотных офисах упали более чем вдвое. Но Сбербанк не отказался от идеи самоуправления. Правда, новые практики здесь больше не называют бирюзовыми, разве что по привычке.
Эксперимент начался в 2016 году, когда председатель Среднерусского банка Сбербанка рассказал подчиненным о книге Лалу и загорелся желанием реализовать эту концепцию. Его поддержали руководители пяти офисов в Балашихе. Сотрудникам рассказали о базовых бирюзовых принципах, а их наставниками выступили топ-менеджеры и психологи. Офисы получили максимальные полномочия — им разрешили вносить изменения в установленные стандарты работы, не придерживаться плановых показателей, самим определять условия работы и технологии обслуживания клиентов, самостоятельно распределять премиальный фонд. Начальников не стало, а их обязанности сотрудники делили по договоренности.
Через год выяснилось, что привить бирюзовый подход людям, которые привыкли работать в других условиях, не так просто. В офисах сменилось почти 80% персонала: кому-то новые условия показались некомфортными, не все ожидания оправдались, возникали конфликты из-за того, кто какую роль будет играть. Кроме того, в бирюзовых организациях тоже важен результат. В Сбербанке оценивают финансовые показатели работы офисов, удовлетворенность клиентов (NPS) и удовлетворенность сотрудников. По объему продаж пилотные точки серьезно отстали от сопоставимых традиционных офисов, а показатель удовлетворенности клиентов не вырос.
Сейчас в Балашихе нет бирюзовых офисов — все они вернулись к прежней системе работы. Но Сбербанк извлек уроки из этого опыта. Как отмечает старший вице-президент, руководитель блока «Сеть продаж» Сбербанка Сергей Мальцев, главное условие для внедрения бирюзовых практик — зрелость команд. Люди должны быть профессионалами, знать стандарты индустрии, владеть базовыми технологиями. Кроме того, неправильно вводить «бирюзу» в отдельно взятом офисе — организация должна меняться на всех уровнях. Сотрудникам Сбербанка не хватает свободы действий, чтобы решать клиентские вопросы здесь и сейчас.
ШКОЛА САМОУПРАВЛЕНИЯ
По мнению создателя холакратии Брайана Робертсона, бирюзовая модель управления — это набор принципов. Но чтобы их внедрить, нужны конкретные методики. Существуют разные школы в развитии самоуправления. Управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев выделяет три направления.
1. Ролевая методология. По сути, это система коллективного управления, где участники распределяются по ролям и задачам и объединяются в структуры в виде кругов. Старейшая из систем называется социократия, позже из нее выросли социократия 3.0 (соавтор — Джеймс Прист), холакратия Брайана Робертсона, а также модель Collab, разработанная Сесиль Грин. Самая жесткая модель — холакратия, здесь все процедуры закреплены в конституции.
2. Методология дуальных обещаний. В данном случае функциональные роли не важны, важнее, как общаются и договариваются между собой конкретные люди. Первое правило — принуждать другого человека запрещено, его можно только попросить. Второе правило — если люди договорились, то договоренности должны выполняться. Такую систему разработал Крис Рафер — основатель компании Morning Star из «списка Лалу». Эту же модель взяла за основу российская сеть «Вкусвилл».
3. Автономные команды. Так работает еще одна компания из «списка Лалу» — голландская Buurtzorg. Ее сотрудники ухаживают за больными на дому. Независимые самоуправляемые команды медсестер берут на себя всю ответственность за определенное количество пациентов, сами оценивают их состояние и принимают план ухода, ведут документацию и т. д. Компания быстро растет благодаря удовлетворенности клиентов и эффективному управлению издержками.
Второй этап эксперимента начался в Пензе около года назад. Инициатором выступили центральный аппарат Сбербанка и председатель территориального банка, к проекту подключились 43 офиса. Правда, на этот раз менеджеры действовали централизованно — сначала вырабатывали новые практики, тестировали, а потом другие точки их перенимали. Например, опытным путем выяснили, что не стоит отказываться от руководителя офиса — в команде должен быть лидер, за которым остается последнее слово. Но его роль меняется — он не сидит в кабинете, а тоже обслуживает клиентов. По сути, становится коучем или играющим тренером.
Годовые результаты продаж в Пензенском отделении оказались сопоставимы со средними показателями по банку. Но почти на 30% вырос клиентский NPS и на 20—30% — вовлеченность сотрудников. Новый опыт Сбербанк собирается тиражировать во всех территориальных подразделениях. «Мы поняли, какие элементы можно масштабировать, и усвоили, что нельзя давать всем одинаковые полномочия. Но если мы видим готовность команды и ее профессиональную зрелость, она получит новые возможности», — говорит Сергей Мальцев.
В 2019 году Сбербанк распределит офисы по всей стране по трем уровням или лигам. «Это не в чистом виде “бирюза”, — подчеркивает Мальцев. — Мы просто даем нашим офисам больше самостоятельности». В первую лигу войдут зрелые команды, которые следуют стандартам, поддерживают высокий уровень обслуживания, совершают минимум операционных ошибок. Таких офисов примерно 15—20%. Они получат максимальные полномочия — к ним не будет приезжать с инспекцией вышестоящий руководитель, они смогут сами принимать решение о найме новых сотрудников. Кроме того, им выделят бюджет на решение клиентских вопросов. Появится премиальный фонд, который будут распределять самостоятельно. Зарплаты сотрудников в офисах пока различаются, и роли четко закреплены за людьми, но со временем грань между ролями будет стираться. По ряду операций сотрудники смогут принимать решение сразу, не обращаясь наверх, — скажем, в случае спорных транзакций. «Доверие стимулирует людей принимать больше ответственности за результат и, самое главное, за клиентский опыт», — подчеркивает Мальцев.
Во вторую лигу попадет большинство офисов Сбербанка, они получат чуть меньше полномочий. Третья лига предназначена для команд, где много новичков, не очень опытный руководитель. Чтобы команды могли переходить из одной лиги в другую, в банке разработали обучающую программу с элементами геймификации. В частности, Сбербанк использует интеллектуальную систему управления (ИСУ), которая анализирует действия сотрудника при работе с клиентами. Раньше она фиксировала отклонения от стандартов, а сейчас, скорее, играет роль помощника и дает подсказки.
В Сбербанке пока не знают, до каких пределов будут развивать самостоятельность команд. Но уже сейчас понятно, что внедрение элементов самоуправления позволит сократить число менеджеров, которые стоят над руководителями офисов. Сейчас один менеджер «опекает» 13—14 точек, а в будущем он сможет уделять внимание 18—21 офисам.
Сеть обещаний
В 2012 году основатель «Вкусвилла» Андрей Кривенко прочитал в «Harvard Business Review — Россия» статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников». Автор описывал компанию Morning Star, внедрившую систему обещаний, которая помогала сотрудникам наладить коммуникацию. Кривенко заинтересовал этот подход. Сотрудники ездили в США, посещали Morning Star. Не все, что они узнали, соответствовало написанному в статье — выяснилось, что Morning Star использует около 800 KPI. В итоге «Вкусвилл» взял за образец систему, описанную Хэмелом, дополнив ее своими наработками.
«Безответственность сотрудников — это в большей степени проблема системы, а не конкретного человека, — рассуждает управляющий информацией “Вкусвилла” Валерий Разгуляев. — Но мы можем изменить ситуацию, если дадим человеку не только ответственность, но и права». Компания начала с выяснения того, что важно для клиентов. Покупателей не интересуют абстрактные процессы, им нужен результат — чтобы магазин был чистый и находился рядом с домом, продукты были свежими, а продавцы — вежливыми. «Вкусвилл» сформировал совет управляющих из руководителей, которые гарантировали выполнение этих базовых обещаний. Обещание — это всегда конкретный результат: не «приложу все силы, чтобы груз доставить вовремя», а именно «груз будет доставлен вовремя». Человек, давший обещание, имеет право запросить ресурсы, которые потребуются для выполнения задачи, и сотрудники, от которых это зависит, также дают ему обещания. Обещание следует отличать от поручений. Поручение — это задача, которую один человек ставит перед другим, тогда как обещание — добровольная ответственность, ее сотрудник готов взять на себя, понимая, что сможет все выполнить.
Во «Вкусвилле» выделяют три типа обещаний: базовые, которые компания дает клиентам; поддерживающие (требуются сотрудникам для выполнения базовых обещаний); обеспечивающие (их дают офисные подразделения — бухгалтерия, юристы и др.). Сначала список взаимных обещаний и результаты их выполнения фиксировали в Excel, затем данные перевели в 1С, чтобы их видели все сотрудники. В первое время в компании было около 200 обещаний, сейчас их менее 100 — некоторые устарели, к тому же многие сотрудники научились взаимодействовать, не фиксируя договоренности письменно.
С помощью системы обещаний компания смогла решить много задач. Например, одна из самых сложных — вовремя убирать с полок продукты с истекшим сроком годности. Идею подсказали сами сотрудники, у которых спросили, какие права и ресурсы им для этого нужны. Обычно на упаковке продукта указывают дату изготовления и срок хранения — продавцу приходилось складывать числа, и иногда это приводило к ошибкам. Но если на товаре поставить метку «годен до такого-то числа», контролировать сроки намного проще. Технологи дали обещание сделать подобную метку, выполнили его, и «просрочка» на полках сети уменьшилась радикально.
«Вкусвилл» давно не устраивает общих вечеринок для сотрудников, потому что, по словам Валерия Разгуляева, «покупателям наши корпоративы ни к чему». Однако внутри подразделений сотрудники могут не только отмечать любые праздники, но и взять на организацию деньги из общей кассы. Доверие — пожалуй, главный принцип работы «Вкусвилла». Бюджета в компании нет, как нет и KPI, — здесь это ругательные слова. Доступ к счету имеют все сотрудники офиса, правда, если требуемая сумма превышает 250 тыс. руб., надо получить одобрение совета управляющих. Штрафов тоже нет — если сотрудник обнаружит недостачу или просроченный товар, никого не накажут. «Недоверие стоит дорого, поэтому мы много экономим благодаря доверию», — говорит Валерий Разгуляев. Например, водитель «Вкусвилла» привозит товар ночью, когда нет пробок, открывает магазин своим ключом, загружает продукты в холодильник, а утром продавец все оформляет. Не нужно тратить время на пересчет, заполнение бумаг, нет простоя транспорта. По словам Разгуляева, недостача в компании составляет 0,5% от выручки, в обычной продуктовой рознице этот показатель в несколько раз выше.
Впрочем, во «Вкусвилле» не только доверяют, но и проверяют — с помощью ИТ-системы. Если какие-то транзакции вызывают сомнение, с ними разбираются постфактум. Например, в спорных случаях продавец имеет право пробивать товар по цене, которая отличается от ценника, но, если отклонение происходит слишком часто, будут выяснять причину. Если сотрудник часто использует собственную бонусную карту, его покупки могут проверить — прокатывать карту за клиента запрещено. «Ошибки мы прощаем, а злой умысел — нет», — объясняет Разгуляев. Ежемесячно компания увольняет 15—20 человек (всего в сети работают 7 тыс. сотрудников).
В 2016 году во «Вкусвилле» задумались о расширении самоуправления, и на эту мысль их натолкнула книга Лалу. «Мы столкнулись с болезнью роста, когда люди теряют инициативу, и поняли, что так работать не хотим», — говорит Валерий Разгуляев. По его мнению, снизу продвигать идею самоуправления сложно, нужны осознанные сотрудники, которые редко задерживаются среди «рядовых». А если сверху — возникнет сопротивление и формальное принятие. Лучший вариант — внедрять «сбоку», когда кто-то внутри помогает и готов взять ответственность на себя. Проект пытались «проращивать» одновременно в разных отделах. В первом подразделении, где тестировали концепцию, руководитель ушла в декрет, а отдел не только продолжал работать, но и развивался. В новую схему поверили и остальные.
В магазинах тоже внедряли самоуправление. В каждой точке работает до 15 человек, а роль директора играет помощник по рознице, обслуживая по 15—25 магазинов. Были случаи, когда коллектив его даже увольнял, потому что тот плохо помогал. Сейчас компания стремится к тому, чтобы руководители стали тренерами и научили коллектив работать без них. Например, обычно график работы продавцов составлял помощник по рознице, но теперь нужно, чтобы сотрудники делали это самостоятельно, не переругавшись друг с другом. По словам Разгуляева, магазины, которые уже перешли на полное самоуправление, показывают хорошие результаты. Так, для украшения зала к новому году они затратили меньше усилий и ресурсов по сравнению с другими точками сети.
Самоуправление способствует развитию инициативы. Каждый сотрудник «Вкусвилла» может предложить свой проект — если бюджет менее 100 тыс. руб., его запускают сразу, при большей сумме идею рассматривает специальный комитет. Продавец одного магазина купила корзинки и сделала подарочные наборы с продуктами. Оказалось, спрос на них есть, и идею масштабировали.
Кадровые вопросы подразделения «Вкусвилла» теперь тоже решают самостоятельно. HR-департамент расформировали, когда случился форс-мажор: перед открытием точки выяснилось, что работать там некому, розница подавала заявку, но забраковала кандидатов. Тогда ответственность за подбор кадров передали командам, и они справились. Возможно, когда-нибудь в компании откроют информацию о зарплатах. Во всяком случае, когда по ошибке программиста эти сведения стали доступны всем сотрудникам, ничего страшного не случилось.
«Наш рост — это заслуга нашей модели управления», — считает Валерий Разгуляев. За 2018 год компания открыла 250 новых магазинов (всего более 700), а выручка составила 62 млрд руб. Компания тратит на управление (аренду и обеспечение офиса, а также сотрудников, которые не занимаются продажами) всего 1,5% от выручки, включая все налоги и отчисления от зарплат, тогда как другие ритейлеры — в полтора–два раза больше. Текучка персонала составляет 40% в год (у многих ритейлеров — 80—100%). При этом «Вкусвилл» не считает себя бирюзовой компанией — здесь есть три уровня иерархии и нет целостности сотрудников в понимании Лалу — многие работают за зарплату. «Вопрос не в том, бирюзовый ли ты по всем пунктам, а движешься ты в этом направлении или нет», — подчеркивает Разгуляев.
Финансовая лаборатория
«Я вообще не знаю, что такое бирюзовая компания, — говорит Максим Гапонов, лид круга коллаборативных практик компании Qiwi. — Вместо слова “бирюзовый” мы вкладываем в нашу систему управления конкретный смысл — нам важно решать задачи бизнеса».
Генеральный директор Qiwi Сергей Солонин с самого начала стремился к самоуправлению и исследовал разные подходы. Вдохновившись опытом компаний Valve и Zappos, он решил создать гибкую сетевую организацию, которая могла бы подстраиваться под реалии бизнеса. Эксперименты шли постоянно, структура провайдера финансовых сервисов менялась несколько раз. В Qiwi объединили людей в продуктовые команды, отказались от кабинетов, упразднили громкие должности. На полторы тысячи человек осталось три уровня иерархии.
На этом в Qiwi не остановились и решили поближе познакомиться с холакратией — привозили для консультаций ее автора Брайана Робертсона, сами ездили на тренинги. Но поняли, что система им не подходит. «Внедряя модель Робертсона, генеральный директор должен отказаться от своей власти в пользу довольно строгого свода правил — конституции холакратии, — говорит Максим Гапонов. — Однако разрушать управленческий хребет небезопасно для бизнеса, может возникнуть хаос, особенно в первое время. Мы хотели этого избежать». В Qiwi также не видели смысла переформатировать всю структуру компании в виде кругов, как должно быть в холакратии. Если направление не подразумевает работу в условиях неопределенности (операционная деятельность, бухгалтерия, экономическая безопасность и т. д.), то эффективнее сохранить там иерархию и классический менеджмент.
В 2016 году Солонин случайно наткнулся на книгу Сесиль Грин, которая разработала систему коллаборативного управления Collab (Cecile M. Green. Collaboration that Works: A Ruthlessly Practical Handbook for a Generative World). Методология Грин близка к холакратии, но построена по другим принципам. Компания запустила Collab в пилотном режиме на группе сотрудников, начала создавать круги, выстраивать процессы взаимодействия между людьми. Но пришла к выводу, что подход Грин недостаточно проработан для крупного бизнеса, некоторые практики оказались поверхностными. Кроме того, Collab — закрытая система, описывающая конкретную последовательность действий для любого возможного события. Контекст не учитывался, что ограничивало Qiwi.
В 2017 году компания начала разрабатывать собственный метод самоуправления — его назвали QLab. Несколько сотен сотрудников объединили в круги. По словам лида круга по развитию самоорганизации Натальи Чумаковой, в какой-то момент в компании было около 200 кругов, но когда изначальные задачи решили, часть кругов расформировали за ненадобностью. Сейчас в Qiwi 50—70 кругов, но, возможно, со временем и эта структура изменится.
В QLab нет конституции и многостраничного свода правил общения сотрудников. Каждое решение обсуждается с точки зрения того, может ли оно нанести вред компании или нет. В кругах у членов команды есть своя функциональная роль, и при выборе человека на эту роль компания учитывает его желание и компетенции. Полной взаимозаменяемости людей в кругах нет, но, по словам Натальи Чумаковой, компания расширяет экспертизу сотрудников, чтобы добиться пересечения компетенций между ролями. Например, уже сейчас программисты не только пишут код, но регулярно выходят в колл-центр, отвечают на звонки клиентов.
Эксперимент с QLab пока продолжается, поэтому в Qiwi параллельно с кругами существуют классические отделы — каждый сотрудник «приписан» к какому-то подразделению, формально у него есть руководитель. Сохранился и HR-департамент, который назначает компенсацию согласно системе грейдов. Информация о зарплатах в компании закрыта, а решения об изменении выплат принимает менеджер отдела. Возможно, со временем HR-департамент трансформируется, и вместо него останется центр HR-практик, который будет предлагать бизнесу конкретные методики. Но уже сейчас отдельные кадровые вопросы команды решают самостоятельно.
Похоже, в скором времени эксперименты с бирюзовыми технологиями выйдут в России на новый уровень. Венчурный фонд TealTech Capital (в числе его основателей — Андрей Кривенко из «Вкусвилла») организовал конкурс бирюзовых проектов, и в конце 2018 года заявку подали около полусотни компаний. По словам Валерия Разгуляева, который оценивал участников, в анкетах все выглядит оптимистично, но во время очного общения выяснилось, что некоторые больше говорили о самоуправлении, чем реально его использовали. Тем не менее по итогам конкурса фонд планирует сформировать сообщество, которое будет делиться бирюзовыми практиками друг с другом, а победители получат помощь менторов и доступ к обучению.
Для бизнеса главное, чтобы люди имели достаточно свободы, могли принимать решения и влиять на результат. Самоуправление дает такую возможность. Эта модель подходит не всем, но использование ее отдельных элементов принесет пользу большинству компаний.