Что такое бирюзовая организация выберите наиболее подходящее определение

Бирюзовые организации
все о тренде и что почитать

Бирюзовые организации — «организации будущего», или «живые организации». Это успешные компании, в которых вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности. На этой странице мы собрали книги о «бирюзе» и факты, которые помогут разобраться с трендом за 5 минут.

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.

В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.

Кому полезно

Руководителю, который устал все контролировать и хочет узнать, как еще бывает.
HR, который отслеживает тренды устройства и развития компаний.
Всем, кто хочет свободы и ищет компании, которые могут ее дать.

История бирюзовых организаций

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Бирюзовое мышление стало настолько популярно, что уже организовываются туры по бирюзовым компаниям мира.

Пять стадий организаций

За 2,5 миллиона лет человечество несколько раз открывало для себя новые способы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.

Отличия организаций будущего

Такие компании похожи на живой организм. Они отличаются самоорганизацией и тем, что у них есть эволюционная цель и целостность. Рассмотрим подробнее.

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.

Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.

Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.

Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию.

Источник: Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Глава 2.1. Три открытия и одна метафора

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.

Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.

Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию.

Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.

Источник: Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Глава 2.1. Три открытия и одна метафора

Примеры бирюзовых организаций в мире

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

Отсутствие боссов в Buurtzorg

История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.

У сотрудников есть время и возможность выпить чашку кофе с пациентом, узнать его историю болезни и привычки. buurtzorgpension.nl

Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.

Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.

Patagonia и семейная атмосфера

Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.

Столовая со здоровой едой, где сотрудники Patagonia могут пообедать со своими детьми.

Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

Руководство Valve для новых сотрудников

Бирюзовые организации в России

Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.

Больше примеров в Живом исследовании бизнес-тренера и консультанта Филиппа Гузенюка.

Избенка и ВкусВилл

Отсутствие бюрократической волокиты позволяет решать проблемы с людьми, которые непосредственно участвуют в процессе. За счет этого компания растет быстрее конкурентов (300% роста в 2016 году). Интервью с Андреем Кривенко

Mindbox

Основатель Mindbox считает, что главный принцип — это самоуправление или отсутствие руководства. Не должно быть такого, когда один человек ставит другому задачи и сроки. Интервью с Александр Горником

Фабрика окон

Показатель удовлетворенности клиентов (NPS) в Фабрике Окон составляет 94%. Это значит, что 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. Интервью «Лидеры о счастье» с Артемом Агабековым

Аскона

Владимир Седов из Асконы не развивает бизнес, а выращивает людей, которые развивают компанию. Все топы вырастают в CEO новых бизнесов в группе компаний. Из «Живого исследования».

Рокетбанк

Мини-кейсы

Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.

Прозрачность для клиентов и сотрудников

Ключевой принцип компании Додо — это открытость. Никто ничего не скрывает от клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров. И это не дает возможности работать плохо.

Растить адвокатов бренда

В бирюзовых отделениях Сбербанка сотрудники обучили постоянного клиента — пожилую женщину — оплачивать свои счета через сервис «Сбербанк Онлайн». Теперь эта клиентка рассказывает об отделении своим знакомым «бабушкам» и приводит их в тот же офис для обучения. Кейс из канала Birusaurus в Telegram.

Назначать зарплаты самостоятельно

В компании 2ГИС сотрудники договорились о полной открытости: самостоятельно проходили аттестацию, сравнивали свои результаты с результатами коллег и, исходя из этого, определяли себе зарплату. Выступление на Agile Business Conference

6 вопросов по «бирюзе»

Каким должен быть лидер

Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.

При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходной процесс. Но топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления.

Важны ли размеры, сфера и география компании

Они не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах.

В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов).

Как нанимать новых сотрудников

Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать.

Не стоить просто «спихивать» эту задачу эйчару: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании.

Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование.

Как приучить сотрудников отвечать за свои действия

Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе.

Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.

А без «великой эволюционной цели» никак

Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.

Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Но при этом все сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развиваться.

А мне кажется, что ваша «бирюза» — это просто временное модное помешательство.

У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. Например, в жарких обсуждениях на Хабре её называют «утопичным коммунизмом». П ользователи периодически критикуют бирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.

В это же время перечисленные выше крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик. Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами.

Источник

Бирюзовое самоуправление: что нужно знать, создавая независимую команду

Самоорганизация и «бирюзовость» моментально стали трендом в России, но есть и подводные камни. Что выгоднее – классический менеджмент или свободная команда – при создании IT-решения? Мы в SimbirSoft делимся мнением, кому подходят бирюзовые команды и как оптимально выстроить взаимодействие.

В этой статье мы опираемся на наш опыт построения команд и использования гибких методологий. Мы уделим основное внимание критериям создания бирюзовых команд и возможным рискам. Надеемся, что статья будет полезна компаниям, внедряющим практики самоуправления, в том числе при заказе или разработке IT-решений.

Карта бирюзовых бизнесов России, составленная Ru Teal Community (Facebook)

Помните, когда самоуправление оказалось в центре внимания? После выхода в 2014 году бестселлера Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в основу которого легла цветовая классификация компаний – от авторитарных красных до синергетических бирюзовых. Последние следуют трем ключевым принципам:

— стремление быть целостными: единой командой, а не «винтиками» или «шестеренками» системы;

— самоуправление в рамках выделенной области;

— наличие эволюционной цели – ответа на вопрос, куда движется компания.

Сами по себе эти принципы универсальны, своего рода «правила хорошего тона» для любой современной компании. Что же изменилось с появлением бирюзового подхода?

Философия самоуправления тесно связана с осознанностью, еще одним всемирным трендом. Требования молодых специалистов к работодателям растут. Представители Y и Z поколений настроены на 100% профессиональную самореализацию, они хотят знать и разделять ценности компании, самостоятельно принимать решения внутри команды. Зачастую молодые специалисты не могут работать в традиционной жесткой иерархии. В этих обстоятельствах многие компании-гиганты готовы экспериментировать, предоставлять больше свободы своим сотрудникам.

Основа бирюзового подхода – это самоуправление, которое проявляется в каждой компании индивидуальным набором практик. Зачастую классический менеджмент сохраняется в отдельных направлениях: операционная деятельность, бухгалтерия. Наряду с этим, есть независимые команды со своей зоной ответственности. Например, в банке – это группа отдельного филиала или группа, которая отвечает за создание нового сайта, мобильного приложения. Топ-менеджер может работать в составе бирюзовой команды и брать на себя новые роли – например, отвечать на вопросы клиентов вместе со службой поддержки.

В России уже около сотни компаний, которые с гордостью разделяют бирюзовые ценности. Например, широко известные примеры – «ВкусВилл», «Сбербанк», QIWI и другие компании в различных сферах бизнеса. Немало и тех, кто только задумывается о внедрении инноваций.

С бирюзовым подходом связывают как положительные ожидания, так и негативные:

Иногда самоуправление считают некой «волшебной таблеткой», которая творит чудеса – все сотрудники самостоятельны и энергичны, их не нужно контролировать, бизнес автоматически приносит прибыль. Некоторые положительные кейсы в России уже есть. Так, продуктовым магазинам «Вкусвилл» удалось в значительной мере наладить процессы самоуправления, а заодно снизить недостачу и затраты на менеджмент. Однако, очевидно, что такие результаты зависят от множества факторов.

Скептики считают, что многие российские компании выросли на плановой экономике и не готовы к самоуправлению. Нередко можно услышать мнения, что «бирюзовость» – это неизбежный хаос, нарушение бюджетов и сроков. Разберемся, насколько это справедливо.

Как показывает наша практика, многие предприятия передают независимым командам часть обязанностей, в частности, когда заказывают разработку IT-продуктов. Самое сложное для бизнеса – выбрать, с чего начать, как построить пилотную группу.

Способы организации бирюзовой команды зависят от потребностей и целей бизнеса. Часто встречаются два следующих варианта:

1) Постепенное расширение зоны ответственности

Зачастую самоуправление – это эксперимент, призванный улучшить отдельные показатели работы команды (например, удовлетворенность, вовлеченность, ответственность). В этом случае зона ответственности команды расширяется постепенно, с минимальным контролем со стороны топ-менеджмента компании.

2) Элементы классического менеджмента

Если бирюзовая команда отвечает за выпуск конкретного продукта (сайта, приложения), то элементы самоуправления могут сочетаться с классическим менеджментом. В первую очередь для того, чтобы определить цель, сроки и бюджет проекта. При этом каждый участник бирюзовой команды, как правило, отвечает за свой фронт работ, но вместе с тем желательно выбрать ответственных лиц, которые будут принимать конечное решение по выпуску продукта.

Как внедрить самоуправление с минимальными финансовыми рисками?

Очевидно, что низкие риски возможны только в том случае, когда компания располагает свободными деньгами. Например, это стартап, у которого есть стабильное финансирование на год и более. Постепенный переход к самоуправлению требует от компании тщательного планирования.

Разработка IT-систем – одна из «самых бирюзовых» отраслей в России. IT-компании давно выстраивают командную работу по гибким методологиям, внедряют отдельные практики Agile (например, из фреймворков Scrum или Kanban) и разделяют задачи на короткие отрезки для ускорения релиза. Эти процессы требуют высокой ответственности: как каждого специалиста, так и всей команды.

Мы в SimbirSoft создаем IT-решения для разных сфер бизнеса. Изучая опыт коллег и свой собственный, мы познакомились с различными формами самоуправления и их влиянием на результаты проектной работы.

Некоторые разработчики настороженно относятся к самоуправлению на стороне заказчика. Их опасения сводятся к следующему: хаос на проекте, отсутствие единого ответственного лица, смещение сроков. Один из наших коллег рассказывал следующий кейс:

Однажды мы разрабатывали приложение для бирюзовой команды. Мы долго ждали обратной связи по дизайну, но назначенный эксперт молчал. Наконец, тимлиду пришлось поторопить его и попросить объяснений, что же он делал целый день. А тот сказал – у меня целый день был митинг по итогам другого митинга. А у тимлида даже не было возможности повлиять на результат: только «выразить беспокойство» – и провести еще один митинг! В результате работа зависла почти на месяц.

Однако, приведенный пример – скорее исключение. По нашему опыту, если на стороне заказчика с нами общается самоуправляемая команда – сотрудничество может быть очень продуктивным.

Как правило, такая команда инициативна и внимательно относится к нашим предложениям. Зачастую она принимает внешнюю команду разработчиков как часть большой семьи, тех, кто помогает улучшать IT-продукт.

Мы в SimbirSoft постоянно знакомимся с элементами самоуправления, которые приняты у наших заказчиков, а отдельные приемы внедряем в свою работу. Каждый наш специалист может пробовать себя в новых ролях и проектах, принимать участие в выстраивании рабочих процессов, предлагать идеи через внутренние платформы «Я решаю» и Idea Management.

Как проверить, что команда готова стать бирюзовой?

Успех самоуправления во многом зависит от качества коммуникаций между специалистами, их понимания того, как работать и кто за что отвечает. «Локомотивом» бирюзовой команды зачастую могут стать зрелые, опытные специалисты, которые уже сформировали в себе «привычку работать» и высокую личную ответственность. Важно хорошо знать каждого сотрудника, его склад характера и возможности.

Гибкость и самоуправление – эти тренды получают все большее распространение на Западе и в России. Бизнес готов частично передавать ответственность в руки своих сотрудников, объединенных в независимые команды. В этой области есть как удачные, так и негативные примеры.

Если бирюзовая команда отвечает за разработку и развитие продукта, важно с самого начала продумать механизмы самоуправления и принятия решений. Это позволит сделать командную работу наиболее эффективной. Если вы работаете с жестким дедлайном и нуждаетесь в четко прогнозируемом результате, то у бирюзового пути есть определенные риски. Вероятнее всего, в этом случае вам необходимо использовать отдельные инструменты традиционного менеджмента. Например, в нашей практике именно классические команды обеспечивают стабильный результат.

Источник

Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России

Термин «бирюзовое управление» совсем молодой, его ввел консультант и бывший партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу в 2014 году. Хотя организации, придерживающиеся этого принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Лалу разделил компании по цветам согласно их управленческой модели, где красный соответствует самой импульсивной и неорганизованной, а зеленый — наиболее близкой к современному человеку осознанной организации с социальной ответственностью. Но Лалу понял, что это не последняя ступень, и выделил бирюзовую — эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией. Это новый крутой виток развития бизнеса.

Высшая цель и самоуправление

Бирюзовые организации часто называют организациями будущего или живыми. В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет.

Самое важное в бирюзовом управлении — эволюционная цель, миссия компании. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства. Так, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко называет эволюционной целью своей компании продукты с честным составом во всех магазинах страны.

Второй важный принцип — самоуправление. Организация строится на отсутствии вертикали власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Вторые при этом практически не участвуют в принятии решений. Такой подход не дает рядовым сотрудникам возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не простым винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. В руководстве для новых сотрудников в компании — разработчике компьютерных игр Valve (игры Counter-Strike, Dota 2 и др.) сообщается, что существует основатель, он же президент, который не является начальником: задачи любого уровня и сложности распределяются между самими коллегами. Кто задачу решает, тот и несет за нее ответственность. Это очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на постановку ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает.

Сам себе начальник

В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.

Особое внимание уделяется людям в компании. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, 82% миллениалов утверждают, что будут более лояльны к своему работодателю, если тот предоставит гибкие условия работы: вариативность графика, часы присутствия в офисе и так далее. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.

Все для людей

Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое.

Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном.

Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.

Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах.

Бирюзовое управление в России

Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.

Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. Спустя год цифра выросла более чем на 80%, а в 2018 году может достичь и вовсе 50 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим.

Культивирование «искреннего сервиса» привело компанию «Фабрика окон» к показателю удовлетворенности клиентов (NPS) в 94%: 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».

«Бирюзовыми» могут быть не только компании, но и инвесторы. Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться.

Мифы о «бирюзе»

Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.

От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.

Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.

Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований.

Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это.

Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. В банке «Точка», который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.

Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям.

Источник